Даже если вам удается сохранять в своих лучших сотрудниках увлеченность и ставить перед ними интересные задачи, некоторые из них все равно будут подумывать о том, чтобы уйти от вас на более привлекательную работу. Если такое случится, сфокусируйте свои усилия на том, чтобы удержать звезд, лидеров и новаторов (они не обязательно должны быть одним и тем же человеком), и во что бы то ни стало не отпускайте их из компании. Потеря таких людей может повлечь за собой мощный эффект домино, потому что они часто подталкивают своих сторонников уйти вслед за ними. Так как сотрудники редко уходят из-за зарплаты, первый шаг, чтобы удержать их, – это выслушать. Они желают, чтобы их услышали. Они хотят быть значимыми и ценными.

Во время такого разговора роль руководителя сводится не к тому, чтобы быть защитником организации («Пожалуйста, останься!»), а к тому, чтобы встать на сторону умного креативщика, который думает об уходе. Многие сотрудники, особенно молодые, склонны мыслить лишь с учетом краткосрочной перспективы (возможно, они до сих пор привязаны к ритмам, привычным для учебных заведений). Они могут слишком переживать по поводу того, что налетели на кочку во время езды, и скучать по денькам, когда они могли начать новый семестр с чистой тетради, в которой еще нет оценок. Помогите им посмотреть на вещи в более долгосрочной перспективе. Каким образом они смогут достичь больших успехов, если собираются уйти? Подумали ли они о финансовых последствиях в случае ухода? Есть ли у них четкий финансовый план? Понимают ли они, что может произойти после их ухода? Выслушайте своего сотрудника, узнайте, почему он хочет уйти, и помогите ему найти способ «перезарядить» свои «кристаллы дилития», оставаясь при этом в компании. Затем, если он захочет продолжить разговор, у вас должен быть план его карьерного развития на тот случай, если он решит остаться. Таким образом вы покажете вашу заинтересованность в его личном успехе, а не только в благополучии компании.

Лучшие умные креативщики часто будут хотеть уйти от вас, чтобы открыть собственный бизнес. Не препятствуйте им в этом. Но попросите их рассказать вам «презентацию для лифта». («Презентация для лифта» – фраза из лексикона венчурных капиталистов, означающая «у вас есть 30 секунд, чтобы впечатлить меня своей бизнес-идеей».) В чем заключаются ваши стратегические принципы? Как вы представляете себе корпоративную культуру? Что бы вы рассказали мне, если бы я был потенциальным инвестором? Если они не дадут четких ответов на вышеперечисленные вопросы, значит, они явно не готовы уйти. В данном случае мы обычно советуем им остаться в компании и продолжить вносить свой вклад в общее дело, параллельно работая над своей идеей, и говорим, что, когда они действительно смогут убедить нас инвестировать в их бизнес, мы отпустим их с наилучшими пожеланиями. Это предложение, от которого невозможно отказаться, и оно помогло нам удержать множество талантливых людей.

Кроме того, бывают случаи, когда ценный умный креативщик уже получил привлекательное предложение от другой компании. Такой человек может вести переговоры, применяя угрозу «либо/либо»: «Либо сделайте по-моему, либо я ухожу». В данном случае игра чаще всего уже окончена, потому что тот, кто ведет себя подобным образом, больше эмоционально не привязан к компании и вряд ли сможет восстановить свою привязанность. Но если эта связь еще осталась и вы хотите сделать встречное предложение, сделайте его очень быстро – по возможности в течение часа. Тогда сотрудник уже сможет окончательно определиться.

Ну и, конечно, если в интересах сотрудника действительно будет лучше уйти, отпустите его. Рид Хоффман, бывший коллега Джонатана в компании Apple, а также соучредитель и CEO LinkedIn, сказал: «Ваши отношения не обязательно должны прекратиться только потому, что вы больше не работаете вместе… Первое, что вам нужно сделать, когда ценный сотрудник говорит вам, что уходит, – попытаться переубедить его. Второе – поздравить его с новой работой и принять в «клуб выпускников» вашей компании» (Reid Hoffman, June 2013). Была у нас когда-то одна молодая сотрудница на должности продакт-менеджера – Джессика Эвинг, которая участвовала в запуске iGoogle (сервиса, позволяющего настроить стартовую страницу Google; проект был закрыт в 2013 году). Она подавала очень большие надежды. Но, кроме того, Джессика очень сильно хотела попробовать себя в роли писательницы. «Подумай о своем карьерном пути, – советовали мы. – Подумай о тех активах, которые ты по-прежнему можешь реализовать здесь». Она подумала и все равно ушла. Джессика, мы так и не получили от тебя ни одной весточки! Почему же ты не пишешь?