Очень интересным (и недооцениваемым) аспектом Интернета является то, насколько он расширил возможности создавать платформы, причем не только в технологическом бизнесе, а в любой сфере.

Компании всегда создавали сети, но раньше эти сети были внутренними и создавались для того, чтобы снизить затраты. Таким образом, они следовали принципам экономиста Чикагского университета и лауреата Нобелевской премии Рональда Коуза, который доказал, что зачастую для фирмы целесообразно действовать внутри компании, нежели за ее пределами, потому что операционные издержки (на поиск поставщиков, заключение контрактов и контроль за качеством выполнения работ) высоки. Выражаясь словами Коуза, «фирма будет расширяться до тех пор, пока затраты на организацию одной дополнительной трансакции внутри фирмы не сравняются с затратами на осуществление той же трансакции через обмен на открытом рынке или затратами на организацию ее через другую фирму» (Coase, November 1937). Многие умные руководители компаний XX века произвели подсчеты и обнаружили, что Коуз был прав во многих отношениях: внутренние административные расходы были ниже операционных издержек на привлечение сторонних ресурсов. Это побудило их проводить как можно больше операций внутри компании. Когда же они выходили за ее пределы, они работали с небольшой группой строго контролируемых партнеров. Таким образом, в XX веке преобладали корпорации, представлявшие собой крупные иерархии или – при их максимальных размерах – закрытые сети.

Сегодня система взглядов Коуза по-прежнему справедлива, но она приводит к совершенно другим результатам по сравнению с прошлым веком. Вместо того чтобы развивать крупные закрытые сети, компании отдают больше задач на аутсорсинг и работают с более крупными и более разнообразными партнерскими сетями. Почему? Дон Тэпскотт хорошо выразил это в своей «Викиномике»: «Интернет стал причиной того, что операционные издержки снизились настолько, что закон Коуза правильнее будет читать наоборот: сегодня фирмы должны сокращаться до тех пор, пока стоимость осуществления трансакций внутри фирмы больше не будет превышать стоимость их осуществления за пределами фирмы» (Don Tapscott, 2006). Большинство компаний приняли данный подход исключительно ради оптимизации бизнес-процессов и затрат: они экономят средства, отдавая работу на аутсорсинг компаниям, которые берут за нее меньшие деньги.

Twitter не является технологической компанией, она – компания-публикатор. Airbnb – это платформа для гостиничной индустрии, а Uber занимается частными транспортными перевозками. 23andMe является платформой и в то же время компанией, предоставляющей потребительские услуги. Ее сотрудники составляют персональные генетические карты своим клиентам на платной основе; если бы они собрали в одном месте все свои данные, то могли бы создать мощную информационную платформу. Например, фармацевтические компании, теоретически могли бы использовать данные компании 23andMe, чтобы идентифицировать участников новых исследований и добавлять в платформу любые дополнительные сведения, которые они получат.

Давайте продолжим список: Square – для платежей в малом бизнесе, Nike FuelBand – для физической культуры, Kickstarter – для финансирования, MyFitnessPal – для похудения, Netflix – для видеоразвлечений, Spotify – для музыкальной индустрии. Вышеперечисленные компании используют существующие технологические компоненты по-новому с целью переосмыслить имеющийся бизнес. Они создают платформы для клиентов и партнеров, позволяющие им взаимодействовать, и используют данные платформы для создания высокодифференцированных продуктов и услуг. Такую модель можно применять практически везде: в путешествиях, автомобилях, одежде, ресторанах, еде – существуют способы улучшать продукты практически в любой индустрии с ростом спроса на них.

В этом и заключается отличие экономики XXI века от экономики века XX. Если в XX веке господствовали неделимые, закрытые сети, в XXI будут преобладать глобальные и открытые. Возможности создания платформ находятся вокруг нас. Успешные лидеры – это те, кто находит их.