8.5.

Пережить основателя

Про долгоживущие компании есть целая книжка – The Living Company автора Арье Де Геуза, где он выделяет четыре довольно банальных, если не сказать дебильных, принципа:

1. Консервативное финансирование. Мало кредитов, свободный кэш, отсутствие необходимости привлекать сторонние инвестиции или продавать долю в компании. Это вроде норм, понятно.

2. Чуткость к окружению. Ну, это самый бредовый пункт, ибо трактуется абсолютно свободно. Компании адаптировались к меняющимся обстоятельствам. Ну ок. А те, что не адаптировались, умерли. Или не умерли. Или не адаптировались, а все равно в порядке.

3. Толерантность к новым идеям. Это вроде как понятно: компания, которая существует больше ста лет, вряд ли будет заниматься в точности тем же самым бизнесом, что и при основании. К тому же сейчас темпы изменения бизнес-среды гораздо больше. Надо быть готовым к изменениям. По-моему, это тот же п. 2, но пока поверим гуру на слово.

4. Осознание своей идентичности. Независимо от диверсифицированности бизнеса, сотрудники ощущают себя частью целого. Похоже, что большое значение имеет чувство принадлежности к организации и приобщения к ее достижениям. А главная цель управляющего – сделать организацию, по крайней мере, не хуже, чем она была в момент его заступления на службу. А вовсе не личное обогащение. Звучит логично.

Куда более интересны находки Де Геуза о стиле управления. То есть да, написать список банальных признаков – это мы умеем (взять того же Джима Коллинза с его абсолютно рандомным выбором компаний в дурацком бестселлере «Good to Great»). Но вот как этого достичь? Что делать-то, Склихасофский?

Компании-долгожители готовы продать свои фабрики и заводы. Предприятия – всего лишь средство заработка. Новые компании легко увольняют людей, чтобы сохранить заводы, в этом смысл их существования. Старые делают ровным счетом наоборот.

ЕСЛИ КОМПАНИЯ ХОЧЕТ МЕНЯТЬСЯ, ЗНАЧИТ, МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ ВЫСЛУШАТЬ ПОДЧИНЕННЫХ.

Людям нужно пространство для идей – и Google, и Apple всегда на это сильно напирали. Нормальным сотрудникам нужна свобода от контроля, управления и от наказания за ошибки. Иными словами, ради поиска новых идей менеджеры должны брать на себя риск подчиненных накосячить. И это хорошо.

Бывают времена, когда компания находится в гармонии с окружающим миром. Все ситуации знакомые, все процессы организованы, все сотрудники обучены и готовы к форс-мажорам. В это время и не нужно никаких новых идей – достаточно распределять ресурсы так, чтобы получить наибольшую выгоду от своего положения. Это задача интересна сама по себе.

Но внешние обстоятельства могут и измениться. Новые технологии, ситуация на рынке, количество денег в системе, вкусы потребителей – все это меняется. Компания тоже должна быть готова измениться. В этом смысл обучения; после изменения это уже другая компания – продукт эволюции.

Компания меняется не как отдельный человек. Нужно, чтобы скиллы были полноценно переданы от старых сотрудников новым. В любой организации из нескольких сотен человек найдется хотя бы парочка любопытных людей, которые станут искать новые идеи. Но и этого недостаточно. Организация должна провоцировать контакты между отделами. Так делал Стив Джобс, открывая один большой туалет и одно большое кафе для всех сотрудников, – чтобы обоссанные люди почаще пересекались между собой и обменивались идеями. Тимбилдинг – это про то, что люди учатся работать вместе. Не во время конкурсов, соревнований и тренингов, а как-то где-то между ними. И то, что в Макдональдсе менеджеры должны иногда, даже раз в год, работать на кассе (а многие оттуда и выросли) и общаться с рядовыми полотерами, – это крутейшая тема и признак великой компании.

Можно производить баблишко для внутренного круга менеджеров и инвесторов (или вообще для себя лично), а можно производить ценность для компании. В этом и заключается выбор: хочется ли основателям, чтобы компания их пережила? Это неприятный вопрос. В организациях (и государствах!), где ценность достается узкому кругу лиц, все остальные – аутсайдеры, а не члены сообщества / элиты / номенклатуры. Они тупо продают свои умения за деньги. Опыт показывает, что в этом случае люди просто не выдают свой полный потенциал и не испытывают особой лояльности предприятию или его менеджерам.

Новые сотрудники «обычной» компании работают с идеей рано или поздно уйти. Долгожительство такой фирмы под вопросом. А члены компании-сообщества понимают, кто это – «мы», и что у «нас» за ценности и цели. Что «мы» ценим и куда деваться тому, кто ценить это не хочет? Чувство принадлежности объединяет даже абсолютно разных людей. В сути имплицитного контракта лежит взаимное доверие.

Торг, вообще говоря, не совсем очевиден: в обмен на полное посвящение себя делу компании работник получает возможность… чего? Задумайтесь на минутку.

Максимально раскрыть свой талант, вот чего.

ДЕНЬГИ ТУТ НЕ ГЛАВНЫЙ МОТИВАТОР: ЗАРПЛАТА ВЫШЕ РЫНКА НЕ ЗАСТАВИТ ЛЮДЕЙ ОТДАВАТЬ СВОЕЙ КОМПАНИИ БОЛЬШЕ СИЛ.

А если компания ценит каждую индивидуальность, работники заинтересуются общей судьбой. Этакая взаимная забота. Часть этой заботы – обеспечить полное понимание подобной культуры при найме новых людей и их увольнении. Люди нанимаются с целью развития их потенциала, а работа превращается в служение. И ваше наследие зависит от того, в каком состоянии вы передаете вашему последователю эстафетную палочку. Вспоминаете Японию?

Многие акционеры не заинтересованы в строительстве сообществ. Они заняты строительством машинки для зарабатывания денег. Это естественный и совершенно нормальный выбор, но у него тоже есть цена. Мир меняется, и у одной небольшой компании все меньше шансов на него повлиять. Конкуренция стала глобальной, и бизнес сейчас надо выводить в онлайн, в Азию и еще хер знает куда. Если не пойти туда – придут оттуда. Маск вон в космос нацелился, а там Безос! Звездная комедия какая-то. Уже всем понятно: барьеров для бизнеса все меньше. А это хорошо.

Считается, что у живых обучающихся компаний больше шансов эволюционировать в мире, который они не контролируют. Сейчас успех зависит от мобилизации знаний сотрудников. А свобода дает им пространство для обучения и изобретательства.

Сервисные конторы это худо-бедно понимают, потому что у них нет материальных активов. Речь о юристах, бухгалтерах, консультантах и финансовых советниках. Но вообще это должны понимать все, кто хочет построить фирму-долгожителя. Ведь смерть компании имеет свою цену: сотрудники, поставщики, контракторы, сообщества. И, естественно, акционеры. Все они почувствуют горечь утраты, кто-то больнее, кто-то нет.

Основная идея этого параграфа в том, что компании умирают, потому что их управляющие концентрируются на экономической деятельности – производстве товаров и услуг, забывая о том, что компания – это, прежде всего, сообщество людей. Похоже, что японцы это усвоили. И, конечно, усыновление гендиров – это не причина, а следствие крепкой корпоративной культуры, что мы, мол – прежде всего семья, а не компания, и у нас есть честь. Говна мы не делаем, потому что нам это западло.

Забавно, что некоторые особо упоротые капиталисты поступают ровным счетом наоборот. Хотя, опять же, они по-своему пекутся о существовании компании. Например, дети Ингвара Кампрада (основателя IKEA) не получат контроля над компанией. Он заблаговременно распределил доли между разными фондами, трастами и холдингами, и трое его сыновей останутся ни с чем. Хотя как сказать – миллиардиков десять они получат в виде недвиги и других полезных вещей. Но фишка в том, что ни один человек не сможет поколебать ценности, заложенные основателем. IKEA будет независимой, потому что основной ее владелец – хитроумный фонд Stichting INGKA – владеет сам собой. Он создан как бы в благотворительных целях, но почти все доходы тратит на инвестирование. Чего только не придумаешь, чтобы твоя компания жила долго и счастливо!

На самом деле Ингвар Кампрад создал эту структуру, чтобы Икеей не завладели члены его семьи или кто-то еще, то есть основная ее цель – защита компании от поглощения. Торговая марка IKEA принадлежит другому фонду, причем по уставу члены семьи Кампрад не могут получить там большинство. «Я решил, что фондовый рынок – не вариант для Икеи. Я знал, что только долгосрочная перспектива соответствует нашим планам развития, и не хотел, чтобы Икеа была зависима от каких-либо финансовых организаций», – говорил старина Ингвар; прожил, он, кстати, 91 год. Ездил на двадцатилетней Вольво, летал эконом-классом и никогда не занимал денег. Впрочем, поговаривают, что в Швейцарии он вполне себе рассекал на Порше и жил в шикарном поместье на берегу озера. Это в Швеции он шифровался.

Малькольм Глэдуэлл (автор «Гениев и аутсайдеров», норм книга), писал, что два основных качества Кампрада – это сварливость и похуизм. В том плане, что ему было похуй, что вы о нем думаете. Прикольный чел. Но он все-таки уникум.

У предпринимателей средней руки все несколько иначе. Но им сейчас приходится нелегко. Капиталисты как бы всем хороши, но вот почему-то не любят плодить конкурентов. Тот же Гугл, именующий себя корпорацией добра, в реальности является компанией с крайне подвижными нравственными принципами. Как сказал бы фюрер, это фирма с пониженной социальной ответственностью. Если есть возможность не платить – они не заплатят. Кого могут – задушат. Кого не могут – купят. Такое как бы добро с кулаками.

Предпринимательство нынче – это подвиг. Даже десять лет назад возможностей было гораздо больше. Чего уж говорить о восьмидесятых и девяностых!