3. Разберитесь в сокровенных желаниях

Вначале 2002 года на обложке одного из номеров журнала «Time» разместили фотографию компьютера очень странного вида. Компьютер, получивший название iMac, имел основание в форме полусферы, к которому на «шее» с шарнирами крепился плоский экран. Создавшая его компания «Apple Computer» отчаянно нуждалась в каком-то прорыве, чтобы остаться в бизнесе.

Фирма «Apple» всегда занимала особую нишу на рынке компьютеров – модели оригинальные, креативные, ориентированные на тех, кто хочет отличаться от других. Но в статье, сопровождавшей фото на обложке, генеральный директор компании Стив Джобс объявил о приходе новой эры.

Он сказал, что, по его мнению, будущее персональных компьютеров заключается в том, чтобы играть роль центрального «цифрового ядра», к которому подключаются функции видеокамеры, цифрового фотоаппарата, МР3- и DVD-плеера, сотового телефона и т. д. Он поставил на кон будущую судьбу своей компании, объявив ее точкой объединения всего комплекса цифровых технологий. В связи с этим к компьютеру iМас бесплатно прилагалось программное обеспечение, которое сегодня воспринимается как синоним цифровой эры, – iTunes, iPhoto и iMovie.

Критики и конкуренты высмеяли Джобса. Давние соперники «Apple» назвали новый компьютер кто «клоунадой», кто «глупостью», кто-то же высказался в таком духе, что Джобс «слишком замахнулся».

А публика? Люди-то как раз с готовностью приняли новую идею и те перспективы, которые открывались. В результате акции «Apple» взлетели на 4856 процентов, тогда как котировки акций ближайшего конкурента выросли примерно на 14 процентов.

В чем же разница?

Неужели другие компании не хотели, чтобы публика покупала их продукцию? Конечно, дело было не в этом: все хотят преуспеть. Им всем хочется нравиться. Они хотят иметь больше влияния в виде людей, покупающих их продукты.

Разница на самом деле в другом. Стив открыл для себя идею, за которую постоянно ратовал Дейл Карнеги: чтобы влиять на других, надо разобраться в их коренных желаниях.

Эта истина является универсальной, идет ли речь об отношениях с детьми, клиентами или телятами. Однажды знаменитый филосо…ф Ральф Уолдо Эмерсон с сыном пытались загнать теленка в хлев. Но это им никак не удавалось. Они толкали теленка, тянули, а он толкал и тянул их.

За таким занятием их заметила домработница, и, хотя она не писала замечательные философские эссе и книги, у нее было достаточно соображения, чтобы решить эту проблему. Она подошла к теленку и сунула ему в рот палец. Теленок начал сосать ее палец, и она спокойно завела его в хлев.

Что такого знала простая служанка, о чем позабыл великий философ?

Она знала, что самым сокровенным желанием теленка является желание поесть. И когда домработница намекнула ему на удовлетворение этого желания, он тут же последовал за ней.

Эмерсон и его сын думали о том, чего хотелось им – загнать теленка в хлев и спокойно пообедать. Но теленок не имел интереса идти с зеленого пастбища в темный хлев, где перспективы вкусно поесть весьма туманны. Появившаяся домработница дала ему пососать палец, вызвав в памяти ассоциации с теплым молоком, которое может ждать его в хлеву.

Эта история служит превосходной метафорой, потому что напоминает нам о двух важных идеях, которые мы часто упускаем из виду в стремлении оказывать влияние на других людей.

1) Для влияния требуется в большей мере интуиция, нежели интеллект. Хотя Эмерсон был, без сомнения, умнее и образованнее служанки, определяющую роль сыграло все-таки шестое чувство, которого Эмерсону не хватило.

Принято считать, что наибольшим влиянием в мире пользуются те, кто занимает самые высокие посты, требующие хорошего образования и больших способностей, – директора и прочие начальники, врачи, крупные бизнесмены. Мы предполагаем, что эти люди способны щелчком пальцев приводить в движение массы. Но как сказал Гай Кавасаки, один из основателей Apple, «начальник, не имеющий глубоких отношений с подчиненными, не способен оказать на них существенное влияние».

Правда заключается в том, что такие высокопоставленные лица для влияния на окружающих имеют возможности чуть выше средних, тогда как методы завоевания авторитета для них остаются те же, что и для всех прочих людей. Авторитет не зависит от образования или опыта, он приходит лишь к тем, кто умеет переступить через свой статус – будь он выше или ниже, чем у других, – и поставить себя на место другого человека. Для этого надо обладать сильно выраженной способностью прочитывать ситуацию между строк, уметь интуитивно чувствовать, что скрывается за словами и поступками. «Самого главного, – писал Антуан де Сент-Экзюпери, – глазами не увидишь». Есть важная истина, которую надо помнить, когда имеешь дело с теми, на кого хочешь повлиять: чтобы влиять на кого-то, не надо быть умнее и опытнее, чем он; надо просто уметь выяснить сокровенные желания этого человека.

«Он так мало знает и при этом столь многого достигает», – восхищался своим боссом Роберт МакФарлейн, советник по национальной безопасности в администрации президента Рейгана. Рейган «покинул Вашингтон более популярным, чем при его первом избрании на президентский пост», – пишет Ричард Нортон Смит, и тем самым добился того, что не удавалось ни одному из его предшественников со времен Дуайта Эйзенхауэра. Каким образом? По мнению президента Обамы, «Рейган почувствовал, что американцы изголодались по ответственности и переменам… Он сумел угадать чувства людей…»

2) Влияние несовместимо с насилием. Эмерсон и его сын пытались затащить теленка в хлев силой, и тот естественным образом сопротивлялся. Если вы хотите переманить кого-то на свою сторону, это неподходящий метод. Когда на сцену вышла служанка и протянула теленку палец – прямой, что важно, не крючком изогнутый, – теленок сразу перестал упрямиться и сопротивляться и охотно пошел за нею.

Это наглядный пример того, как мало порой нужно, чтобы побудить к действию другого человека. Об этой важной истине президенту Дуайту Эйзенхауэру постоянно напоминало стоявшее на его рабочем столе в Овальном кабинете пресс-папье с латинской надписью «Мягкий манерами, сильный делами». А всемирный авторитет Эйзенхауэра и обсуждать нечего.

«Поступки проистекают из наших основных желаний, – пишет в книге “Влияние на человеческое поведение” Гарри Оверстрит, – и лучший совет для тех, кто хочет быть убедительным в бизнесе, дома, в школе или в политике, заключается в следующем: первым делом пробуждайте в людях жгучее желание. Те, кто умеет делать это, способны покорить весь мир. А те, кто не умеет, обречены на одиночество».

Практика выявления сокровенных желаний не знает границ. Это важно уметь делать и в Голландии, и в Голливуде, и в энергетике, и в шоу-бизнесе. В межличностных отношениях неизбежно преуспевают те, кто не пытается диктовать свои условия, а старается уловить желания другой стороны. Попытки диктовать другим свои желания неизбежно приводят к неудачам в отношениях – будь то кооперация между корпорациями или личное сотрудничество. И, наверное, наиболее ярко это проявляется в отношениях «продавец-покупатель» – а в этой роли время от времени приходится бывать каждому из нас.

В своем бестселлере «Как погубить сделку» Тодд Дункан описывает десять фатальных ошибок, совершаемых продавцами. Одна из них связана с тем, что продавец, не разобравшись в сокровенных желаниях покупателя, вступает в спор и пытается навязать ему свое представление о его нуждах и желаниях. Такую ошибку порой совершаем все мы, даже если профессионально не связаны с торговлей.

Большая ошибка, – поясняет Дункан, – ставить свой успех в зависимость от способности убедительно отстаивать собственную точку зрения. Вы настоящий мастер монолога и рассчитываете на то, что беспристрастный суд покупателей неизбежно примет вашу сторону. Но для достижения первоначального уровня доверия одного монолога, даже самого яркого и убедительного, недостаточно. Здесь необходим диалог. Необходимо реальное общение. Другого способа понять, в какой мере ваш товар отвечает потребностям покупателя, не существует.

Там же он приводит цитату из «Разговора» Теодора Зелдина: «Для настоящего общения нужен огонь».

На брендинг и маркетинг ежегодно затрачиваются миллионы долларов, но, странное дело, значительная часть этих сумм тратится на попытки навязать рынку желания и прихоти производителей товаров и услуг, а не на выявление реальных желаний и нужд потребителей. Мы вбиваем себе в голову, кем хотим быть для других и как хотим, чтобы нас воспринимали, а потом пытаемся внушить этот придуманный нами самими образ окружающим, вместо того чтобы разобраться, отвечает ли этот образ надеждам и чаяниям других людей, интересен ли он им. Большинство людей и организаций тратят основные силы и средства на саморекламу, а надо бы тратить на выявление потребностей других людей и налаживание доверительных отношений с ними.

Рассмотрим таблицу, в которой Дункан сравнивает, что говорят о ваших душевных качествах две формы межличностного общения:

Диалог

Внимательный к другим

Искренний

Откровенный

Надежный

Стремится помочь

Вызывает доверие

Монолог

Тщеславный

Фальшивый

Хитрый

Бедствующий

Стремится заработать

Вызывает напряжение

Разумеется, установление контакта с сокровенными желаниями других людей еще не означает, что дело сделано и мир у ваших ног. Но без этого вообще не на что рассчитывать. Люди будут глухи к вашим уговорам, их глаза будут шарить в поисках более подходящих вариантов. А вариантов у них в сегодняшнем мире цифровых технологий и мгновенных коммуникаций, который в 2002 году представлял себе Стив Джобс и о котором даже мечтать не мог в свое время Дейл Карнеги, на самом деле бесчисленное множество.

К счастью для вас, в современном бизнесе большинство электронных писем, твитов, блогов и рекламных роликов сохраняют форму монологов, призванных распространять чьи-то точки зрения, пропагандировать бренды, запускать на рынок новые продукты и выстраивать имидж. Именно благодаря этому обстоятельству человек или фирма, общающиеся с потенциальными клиентами в духе диалога, искренне стремящиеся помочь, а не нажиться, обладают неоспоримым конкурентным преимуществом.

Как же узнать, обладаете ли вы таким преимуществом?

Для этого обычно достаточно провести честную инвентаризацию результатов вашей деятельности. Что изменилось в настроениях и поведении служащих, работающих под вашим началом? Вы уверены, что в вашей семье дела идут в гору? А что скажет на этот счет ваша супруга? Вы утверждаете, что потребители приятно удивлены качеством ваших продуктов. И выручка от продаж свидетельствует о том же? Вы говорите, что ваш бренд уверенно шагает по стране. По каким же критериям вы измеряете успех своего бренда?

В книге «Семь искусств перемен» Дэвид Шанер объясняет разницу между теми, кто действительно проникает в сокровенные желания других людей, и теми, кто просто играет в авторитет, как дети играют в доктора.

Он пишет: «Результаты исследований реформ, осуществлявшихся в различных организациях в последние двадцать лет, указывают на то, что в семидесяти процентах случаев перемены так и остаются благими намерениями… Прежде чем организация сможет реально измениться, тонкие духовные перемены должны произойти в людях, работающих в организации. Любые долговременные преобразования должны начинаться с этого, потому что в конечном счете двигателем любых поступков является человеческий дух».

Истинные перемены рождаются в межличностном сотрудничестве, которое затрагивает глубинные душевные струны каждого человека. Шанер знает, о чем говорит. Его фирма «Connect Consulting» вот уже тридцать лет помогает различным международным корпорациям – в числе которых Duracell, Ryobi, MARC Advertising и SVP Worldwide – осуществлять преобразования со 100-процентным успехом. Его слова напоминают нам о том, что никакая рекламная кампания, никакие индивидуальные коммуникационные усилия не принесут вам влияния и авторитета, если они не затрагивают сокровенные желания людей. Это важнейший принцип, который необходимо соблюдать, если вы хотите оказывать влияние на окружающих, будь это пятилетний ребенок или пять тысяч служащих.

В этом смысле показательна история одного из бывших министров образования США. По его воспоминаниям, он понял важность данного принципа только после года работы на своем ответственном посту.

Он был вполне доволен своим прогрессом в роли министра. Он много общался с людьми, и люди ему аплодировали и улыбались. Он присутствовал на многих торжественных обедах и прочих важных мероприятиях, и все проходило замечательно, без сучка и задоринки. Но с какой целью?

Когда на рождественских каникулах у него нашлось время поразмышлять над своим житьем-бытьем, он понял, что, хотя его деятельность была заметной и многообещающей, в работе его министерства ничего принципиально не поменялось. Пять тысяч служащих приходили на работу вовремя. Там они выполняли всю предписанную им работу, а потом уходили домой. Движение, если и было, то только на работу и с работы.

Ему хотелось понять причины. Первые два месяца следующего года он много общался с людьми, от которых реально зависела деятельность министерства образования, – чиновниками государственной гражданской службы, которые делали свое дело вне зависимости от того, какая политическая партия приходила в Белый дом. И к нему пришло отрезвляющее осознание того факта, что, когда он стоит на капитанском мостике и поворачивает штурвал, на курс министерского корабля это не влияет, потому что штурвал к рулю не подсоединен. А поскольку не в его власти было нанимать или увольнять государственных служащих, единственной возможностью повлиять на них было завоевать их расположение. Проблема заключалась в том, что политики приходят и уходят, а чиновники постепенно устают и становятся все более циничными. Пытающимися воодушевить их политиками они сыты по горло.

Жена посоветовала ему завоевать расположение служащих, демонстрируя приверженность образованию не на словах, а на деле. «Посещай школы, проводи время с детьми. Занимайся такими вот частными мелочами. Это все заметят, потому что это вещи, которые волнуют их всех».

«Я не могу заниматься такими частными вопросами. Я же министр. Я должен заниматься не розницей, а оптом».

Его жена, дочь коммивояжера, улыбнулась. «Дорогой, – сказала она, – если не будешь заниматься розницей, то и оптовиком никогда не станешь».

Она была права, и министр это понимал.

В течение следующего года он засучил рукава и объездил всю страну: рассказывал детям поучительные истории, выслушивал пожелания учителей и всем своим поведением показывал, как переживает за образование. Это стало его победой над собой. Но еще важнее то, как его поведение отразилось на работе его подчиненных. В них вновь пробудилась страсть – страсть к своей повседневной работе, стремление всячески улучшать систему образования, желание создавать новые возможности для все большего числа семей. Активность министра вдохновляла их, потому что он своими делами добивался того, чего нельзя было добиться на совещаниях и торжественных мероприятиях. Он сумел затронуть их душевные струны, помог им реализовать сокровенное желание: чтобы их работа вновь обрела смысл. Им хотелось снова поверить в свою значимость, они нуждались в напоминании, как важна их деятельность. Министр смог это обеспечить, и разительно изменились результаты деятельности министерства.

В нашем суетливом мире на такой самоанализ, которому подверг себя министр, время находят немногие. Наши цифровые коммуникации до такой степени сохраняют односторонний формат, что понять точку зрения другого человека уже кажется задачей немыслимой сложности. Изо дня в день расширяя свой круг общения, одновременно мы становимся все более замкнутыми в силу самих методов общения. Мы сосредоточены на том, чтобы получше донести свою точку зрения: как можно быстрее, как можно шире. Разве не это мы наблюдаем повсеместно?

Мы так увлекаемся, что забываем о самой цели общения, которая заключается в налаживании связей, отношений, сотрудничества. Мы начинаем верить в то, что битву за влияние можно выиграть при помощи специальных методов и стратегий коммуникаций. Эти стратегии влияния в надлежащем контексте могут быть очень полезны, но не пытайтесь ограничиваться только ими: этого недостаточно.

Однако эти совершенствующиеся технологии односторонних сообщений имеют и свою положительную сторону. Сегодня, нажав на несколько клавиш, мы имеем возможность донести свои взгляды и цели до огромного числа людей.

Выше мы говорили о том, как опасно отравлять свое цифровое пространство критикой и жалобами. Большинство людей, однако, достаточно разборчивы в том, чем они делятся с окружающими. Мы говорим о том, что важно для нас, о чем мы больше всего думаем, что мы любим, что нам нравится, на что надеемся. Из этих кусочков информации складывается представление о наших сокровенных желаниях. Это знание бесценно с точки зрения перспектив влияния, потому что, подобно теленку, который любит поесть, мы тянемся только к тому, что нам интересно.