8. Оставайтесь на связи

Работники одной производственной компании бастовали шесть месяцев, прежде чем был согласован новый трудовой договор. Условия договора, однако, оказались несколько не те, за которые они изначально боролись. Хотя эти люди вернулись на свои рабочие места, напряженность сохранялась – с обеих сторон. Отношения были бесповоротно отравлены. Как же им было преодолеть обоюдную враждебность и двинуться вперед?

В своей книге «Есть серьезный разговор» Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер рассказывают, как они помогали двум группам служащих навести мосты между собой. Каждой группе было предложено поразмыслить над целями своей компании и изложить их на бумаге. Каждая группа посвятила два часа обсуждению этого вопроса, после чего они написали цели на большом листе бумаги и повесили этот лист как плакат на стене в той комнате, где находились. Затем группы поменялись комнатами, с тем чтобы проанализировать цели другой группы и попытаться найти что-то общее, какие-то точки соприкосновения.

И что же произошло?

Когда члены обеих групп вернулись в конференц-зал, на их лицах читалось изумление. Цели, предложенные каждой группой, оказались почти идентичными: «Прибыльное предприятие, надежная и приносящая удовлетворение работа, высококачественная продукция, позитивное воздействие на окружающий мир».

Хотя это открытие не стерло разногласия, существовавшие между ними в прошлом, члены обеих групп смогли увидеть друг друга в новом свете. Они узнали что-то новое друг о друге, и им стало легче достигать более позитивных результатов в будущем.

Почему общая почва так важна? Чтобы лидер мог эффективно влиять на психологические установки или поведение других людей, ему нужно уметь преодолевать любое потенциальное сопротивление. Для этого необходимо сделать так, чтобы человек был рад выполнить вашу просьбу. Речь не идет о манипулировании или о контроле над чужим сознанием. Если вы принимаете во внимание цели других людей и умеете связать свои цели с их целями, возникает взаимовыгодная ситуация, которой рады все.

Удивительное дело, как просто в наши дни найти точки соприкосновения с другим человеком, если приложить некоторые усилия. Если вы хотите устроиться на работу или заинтересовать потенциального клиента своим предложением, вы непременно наводите справки об интересующей вас компании, о декларируемых ею целях, видах на будущее, системе ценностей. Все это информация, которая занимается центральное место на корпоративном веб-сайте. А многие идут дальше, публикуя пресс-релизы, рассказывая о своих лучших работниках, постоянно обновляя новости компании и отрасли.

Однако почему-то мы не удосуживаемся навести такие же справки о людях, которые появляются в нашей жизни, которые находятся рядом с нами. А ведь это так же легко. Спрашивайте у людей, чем они занимались в выходные, как они собираются провести отпуск, какие книги они недавно прочитали, и вы многое сможете узнать относительно их жизненных интересов и целей. А если вы общаетесь через интернет, это еще более упрощает дело.

Игра «Шесть шагов до Кевина Бэйкона» – интересный феномен поп-культуры, но еще это великолепный способ восприятия тех, на кого вы хотите повлиять. Если принять во внимание общие интересы, общие переживания, общие цели, то окажется, что от каждого человека нас отделяет всего только один шаг, одно звено цепи.

Чтобы иметь влияние на других, чтобы они были рады делать то, что мы хотим побудить их делать, следует найти то самое звено, что соединяет нас.

Один из слушателей Института Дейла Карнеги в Германии обнаружил, что можно добиться чудесных результатов, если проявить смелость и просто написать письма тем людям, о которых вам хотелось бы узнать больше, – и, возможно, найти то самое связующее звено.

Будучи по натуре человеком застенчивым, я решил связаться по электронной почте с людьми, которые меня интересовали. Я навел справки и нашел адреса весьма известных лиц и начал задавать им разные вопросы вроде того, как они начали свой бизнес и что важно для них в жизни.

Две недели спустя я получил письмо на двух страницах от президента Германии Йоханнеса Рау, который любезно ответил на мои вопросы.

Еще через шесть недель я получил другое письмо. В большом конверте я обнаружил книгу, содержавшую ответы на мои вопросы. Отправителем был Его Святейшество Далай-лама.

Чему научился этот человек? Тому, что, если вы приложите усилия, люди – все люди, даже те, которые выглядят совершенно недоступными, – поделятся с вами своей историей, своими движущими силами и своими целями.

Однажды вечером Дэйна Уайт, президент Абсолютного бойцовского чемпионата (UFC), случайно опубликовал в Twitter свой прямой телефонный номер – и его узнали более миллиона подписчиков Уайта, не преминувших передать его дальше по цепочке неисчислимому количеству людей. Болельщики начали звонить уже через несколько минут. Другой лидер, не настолько стремящийся сделать своих последователей счастливыми, позвонил бы в телефонную компанию, и ему сразу поменяли бы номер. Но Дэйна Уайт поступил иначе.

На протяжении полутора часов он терпеливо отвечал на все поступавшие звонки и общался с фанатами.

Им это понравилось.

Это была счастливая ошибка, и она многому научила Уайта. Он нашел опыт общения с поклонниками весьма ценным, и PR-компания, обеспечивающая раскрутку UFC в интернете, показала, что у них появилась новая возможность «служить болельщикам тогда, там и так, когда, где и как они того хотят».

Сейчас у Дэйны Уайта есть выделенная линия, которая используется исключительно для приема звонков от фанатов. Номер публикуется во всех социальных медиа, где Уайт представлен. Когда у него появляется свободное время, он дает знать болельщикам, что готов поговорить, и телефон сразу начинает звонить. Его случайно выбираемые девяносто минут телефонного общения с болельщиками – важный фактор того, что, по данным новостного сайта «Mashable», «смешанные боевые искусства», маркетингом которых и занимается Уайт, являются самым быстрорастущим видом спорта. Уайт с самого начала очень активно общался с болельщиками через социальные медиа, и это послужило ему хорошей опорой, когда крупнейшие СМИ отказались освещать чемпионаты UFC. Секрет его успеха – в постоянной связи с болельщиками, с которыми он всегда предельно честен и откровенен.

Однажды, чтобы продемонстрировать компаньону силу этой связи, он на спор в 11.30 вечера вышел из ресторана, дошел пешком до ближайшей АЗС и оттуда отправил твит о своем местонахождении. Уже через три минуты его окружала сотня поклонников.

Анализируя феномен Дэйны Уайта, обозреватель «Mashable» Грег Ференстайн писал: «Прозрачность и открытость сегодня важны как никогда, поскольку социальные медиа позволяют фанатам высказывать свое отношение самым непосредственным образом. Уайт проявляет готовность пройти свою половину пути; его усилия далеки от показухи, он искренне стремится всегда оставаться в контакте с болельщиками».

Социальные медиа представляют собой отличный инструмент, помогающий узнать мотивы других людей, но это все-таки только инструмент. Сам по себе он задачу не решит. Лидер должен разжечь в себе искреннее желание сначала узнать ответ, а затем активно действовать на основе полученной информации. Как раз такого желания многим неудачливым руководителям недостает. Об этом пишет в своей книге «Потерпевшие крах» Тим Ирвинг:

Если скромность представляется эпицентром эффективности руководства, то высокомерие, как правило, является корнем всех бед руководителя… и подчиненных тоже. Высокомерие принимает множество разных форм. Самой рудиментарной формой является эгоцентричная сосредоточенность на самом себе, подпитывающая убежденность в том, что главный фактор жизнеспособности организации, подразделения, команды – это я. Из этого неизбежно вытекает пренебрежительное отношение ко вкладу других участников. Если высокомерию дать волю, у лидера может возникнуть чувство собственной исключительности: «Без меня здесь все рухнет, а значит, я заслуживаю особых привилегий». Высокомерные руководители сторонятся обратной связи, которая так полезна для любого лидера, и недостаток правдивой информации все дальше отрывает их от реалий жизни.

Совершенно противоположного подхода придерживается Ивон Шуинар, соучредитель (вместе со своей женой Малиндой) компании «Patagonia». Шуинар гордится тем фактом, что в «Patagonia» работают люди с очень независимым характером, которые, по мнению помогавших Шуинару консультантов, «в обычной фирме ни за что не ужились бы». Однако при всех достоинствах независимо мыслящих служащих возникает управленческая проблема: как таких людей собрать в единую команду, преследующую общие цели.

Для этого используется особая планировка офисов. «В нашей фирме ни у кого нет отдельных кабинетов; все (включая самих Ивона и Малинду) работают в общем помещении без дверей и перегородок. Отсутствие “места, где можно спокойно подумать” с лихвой компенсируется более эффективным общением и атмосферой всеобщего равенства».

А теперь сделаем еще шаг вперед и рассмотрим пример вымышленной компании «Санитарная служба “Адмирал”», описанный в книге Мэтью Келли «Управление мечтами». Текучесть кадров там очень высока и дорого обходится компании, поэтому неудивительно, что штаты укомплектованы временными работниками. Что же делать? Во-первых, выявить корень проблемы. Руководство компании предполагает, что основная причина текучки – низкая зарплата, но при опросе работников выясняется, что более существенным фактом является транспортная проблема. Добираться до места общественным транспортом очень неудобно, а по вечерам и опасно. Что надо сделать руководителям компании? Обеспечить челночную доставку работников служебным транспортом. Это дорого, но высокая текучесть кадров обходится гораздо дороже. Благодаря этой мере средняя продолжительность работы на предприятии увеличивается вдвое, моральная атмосфера значительно улучшается, прогулов становится существенно меньше.

Но руководители компании понимают, что можно достичь большего. Что все-таки побуждает людей уходить? – задумываются они. Возможности карьерного роста отсутствуют напрочь, и все это знают. Руководство понимает, что с этим ничего поделать нельзя, но можно все-таки помочь служащим приблизиться к осуществлению их мечтаний, не уходя из «Адмирала». И тогда они спрашивают у своих работников: «О чем вы мечтаете?» Как ни странно (а может, и нет тут ничего странного), служащие охотно отвечают на этот вопрос. Теперь руководители компании обладают очень важной информацией – и используют ее, чтобы помочь служащим осуществить их мечты. Один работник мечтал выучить испанский язык, а другой – так уж случилось – язык этот хорошо знал и мечтал быть учителем испанского. И компания помогла им найти друг друга.

Да, это вымышленная история, но разве данный пример выглядит такой уж невозможной крайностью?

Разве не следует каждому из нас постараться выяснить, о чем мечтают наши коллеги, сотрудники, друзья, родные? Только представьте, насколько полезной и важной была бы такая информация. Насколько необходима она для того, чтобы развитие ваших отношений с окружающими, входящими в вашу сферу влияния, двигалось в желательную для вас и для них сторону.

Вы знаете, что движет людьми, которые вас окружают? Есть простые способы выяснить это. И когда у вас будет такая информация, существует простая процедура увязывания ваших целей с их целями:

1. Будьте искренними. Не обещайте того, чего не сможете дать.

2. Постарайтесь выяснить, чего на самом деле хочет другой человек.

3. Разберитесь, какая польза человеку делать то, о чем вы его просите.

4. Сопоставьте эту пользу с его желаниями.

5. Свою просьбу излагайте в такой форме, чтобы другой человек сразу понял, какие выгоды это ему сулит.

Чем лучше вы знаете других людей и чем лучше они знают вас, тем легче вам будет найти общую почву, на которой станет базироваться ваше дальнейшее сотрудничество. В цифровую эпоху необходимость оставаться на связи со своими клиентами не дает бизнесменам спокойно спать по ночам, говорит владелец «Virgin Group» Ричард Бренсон, которого называют самым влиятельным бизнесменом Великобритании.

От того, как компании приспосабливаются к этому энергичному и порой хаотичному миру цифровых технологий, зависит их будущий успех. Веб-сайты, блоги, Facebook и Twitter перестали считаться необязательной статьей в коммуникационном бюджете компании: отныне они должны занимать центральное место в маркетинговой стратегии и использоваться в тесной координации с другими средствами маркетинга.

Главное при этом, отмечает Бренсон, не сводить использование цифровых медиаканалов к коммерческой рекламе; они должны быть широко открыты для двустороннего общения. Мы живем в тесно взаимосвязанном мире, где идея о постоянно существующем контакте между компанией и ее клиентами является не чем-то эксклюзивным, а, напротив, чем-то ожидаемым.

Рост и развитие социальных медиа, – пишет Бренсон, – подвергли всех нас трудным испытаниям, поставив под вопрос дальнейшую жизнеспособность наших обычных методов ведения бизнеса… Чтобы быть успешными, такие усилия должны иметь поддержку на самых верхних ступеньках корпоративной иерархии. Дэвид Каш, генеральный директор «Virgin America», вообще вывел менеджмент социальных медиаканалов из-под власти классической иерархии. Занимающаяся этим делом команда – немногим более 20 человек – имеет самую широкую свободу действий, руководствуясь лишь самыми общими пожеланиями и рекомендациями высшего начальства.

Авиакомпания «Virgin America» активно использует Facebook и Twitter как часть своей коммуникационной стратегии. Это обеспечивает уникальную связь с публикой, общественностью и, в конечном счете, с потенциальными клиентами, что является залогом успешной маркетинговой кампании.

Одно время многие собачьи приюты на Западном побережье США были переполнены, и что-то необходимо было предпринять, чтобы дать этим собачкам шанс найти новых хозяев. Вмешалось Американское общество предупреждения жестокого обращения с животными.

Они связались с «Virgin America» и попросили переправить несколько собак из Сан-Франциско в Нью-Йорк. Руководители «Virgin» сразу согласились и даже нашли добровольцев из числа стюардов для сопровождения маленьких пассажиров.

«Virgin» распространила эту историю с собаками по всем доступным коммуникационным каналам, включая и традиционные, и это в немалой степени поспособствовало росту продажи билетов на рейсы авиакомпании.

Традиционная роль рекламы, маркетинга и связей с клиентами изменилась бесповоротно. Изменилась и роль современного лидера. В цифровое время и в цифровом пространстве, где коммуникации общедоступны и стремительны, пренебрегающие базовыми принципами человеческого общения компании обречены. Если вы не знаете, как искренним и позитивным образом завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в наши дни, вам не только туго придется на рынке, где теперь всецело правит покупатель, но также не удастся избежать проблем с собственными служащими.

Давно минули дни, когда директора могли руководить предприятиями, диктуя приказы за закрытыми дверями кабинетов на самых верхних этажах, куда их доставляли «персональные» лифты. По правде говоря, с точки зрения эффективного лидерства, «те» дни никогда и не существовали – ни в 1936 году, ни сейчас. Просто сегодня, когда поддержание непрерывной связи является нормой, последствия такого «отстраненного» руководства становятся более осязаемыми. Удаленность физическая перестала быть вопросом, зато удаленность коммуникационная становится чем-то из ряда вон выходящим. В отсутствие коммуникационной близости со своими последователями или подчиненными никакой лидер не может рассчитывать на сколь-нибудь существенное и продолжительное влияние на них.

Это верно, что мир сейчас более открыт для бизнеса, чем когда-либо прежде, но на передний план сегодня выходит бизнес гуманистический. В конечном счете искусство завоевания друзей и влияния на людей складывается из мер, которые направлены на сохранение и поддержание связей, построенных на общей почве.