6. Уступайте лавры

Австралийский слушатель тренинга Дейла Карнеги поделился следующей историей, которая служит хорошим уроком того, к чему приводит игнорирование этого принципа.

Наша с компаньоном фирма принадлежала к числу крупнейших IT-ритейлеров в Брисбене. У нас было восемь магазинов, более шестидесяти служащих и годовой оборот более 10 миллионов долларов. Хотя мой компаньон много помогал мне в делах и был во всех отношениях хорошим человеком, я считал, что своим успехом наша фирма обязана исключительно мне. И всегда добивался, чтобы все было по-моему. Если возникали разногласия, я непременно доводил дело до спора и старался выиграть его любой ценой. У меня не было привычки открывать наши совещания в дружелюбном тоне, я постоянно его перебивал, словесно унижал. Я никогда не считался с его чувствами и всегда удивлялся его попыткам иметь собственное мнение.

В конце концов я выиграл все споры, добился, чтобы все было по-моему, но при этом потерял партнера, а вскоре и фирму. Узнав о принципе, требующем делиться заслугами, я стал оглядываться назад и понял, насколько был неправ. Я часто думаю, что, знай эти принципы раньше, совершенно иначе сложились бы мои сегодняшние дела. Я знаю, что прошлое изменить нельзя, но, понимая теперь свои ошибки, я постараюсь впредь их не повторять.

С тех пор он стал совсем другим человеком. «Теперь я всегда спрашиваю у своих партнеров, каковы их цели, прежде чем ставить свои собственные, – пишет он. – Затем я спрашиваю себя: как наше партнерство может помочь им добиться их целей?»

Ясно, что всем нам хочется считать себя единственными авторами успехов, над достижением которых мы столько трудились, – но таким образом друзей не завоюешь. Более того, это способ очень быстро утратить всякое влияние на окружающих.

Какое качество для лидера является наихудшим? Спросите об этом у своих подчиненных (последователей, сторонников), и они скажут вам, что хуже всего, когда лидер присваивает себе заслуги за все хорошее, а вину за все плохое перекладывает на других. Мало что другое так явственно свидетельствует об эгоцентризме лидера и настолько отвращает от него людей.

Кому нужен друг, который думает только о себе?

Кому нужен лидер, который не признает чужие заслуги?

На эти вопросы ответить легко. Как и на вопросы противоположного толка. Кому нужен друг, равнодушный к проблеме, кто соберет все лавры?

Кому нужен лидер, которые по достоинству оценит ваши заслуги?

«Отказываясь от заслуг в пользу других, мы приобретаем гораздо больше, – пишет блогер журнала «Forbes» Август Турак. – Данный принцип одинаково эффективно действует и в мире бизнеса, и в личной жизни. Но чтобы этот волшебный принцип работал, нужно иметь соответствующий настрой, чувство благодарности. Если нет искреннего чувства благодарности, отказ от заслуг будет восприниматься лишь как очередная уловка, попытка манипулирования… И не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять это. Достаточно здравого смысла. Так почему же заслуги гораздо чаще присваивают, чем делятся ими? Обычным подозреваемым является страх.

Но не этого надо бояться. Бойтесь стать человеком, опасающимся, что его заслуги недооценят. Это гораздо хуже.

Турак пересказывает однажды услышанную им проповедь, которая хорошо иллюстрирует поднятую тему.

Море Галилейское кишит рыбой и жизнью, – начал проповедь священник, – а Мертвое море мертво и лишено жизни. То и другое питается искрящимися водами реки Иордан, так в чем же разница? Галилейское море всю свою воду отдает. А Мертвое море все держит при себе. И когда мы, подобно Мертвому морю, все хорошее и свежее присваиваем себе, наша жизнь превращается в суп из горько-соленых слез.

Когда вы уступаете другим заслуги по итогам проделанной работы, речь не должна идти о ложной скромности. Она представляет собой скрытый способ лишний раз обратить внимание окружающих на ваши достоинства и является формой синдрома жертвы. Принцип, о котором здесь идет речь, опирается не на стремление привлечь максимум внимания к своей персоне, но на высшую уверенность, что осознание окружающими своей важной роли не только в общих достижениях, но и в вашем личном успехе, делает их отношение к вам только лучше.

Понаблюдайте за любой церемонией вручения наград лучшим кинематографистам или музыкантам, и вы увидите этот принцип в действии. Речь любого награжденного лауреата представляет собой сплошной перечень благодарностей всем, кто внес какой-либо вклад в успех победителя. Кто-то скажет, что это просто прописанная в сценарии дань традиции, но лица людей, чьи имена называют, свидетельствуют о том, что это не простая формальность.

Когда камера показывает эти лица, они все сияют – а некоторые даже заливаются слезами радости и счастья и отвечают на благодарность еще большей благодарностью.

Считается, что самую длинную речь на церемонии вручения «Оскаров» – продолжительностью пять с половиной минут – произнесла Грир Гарсон, и, наверное, неслучайно именно она – вместе с Бетти Дэвис – держит рекорд по числу последовательных номинаций на звание лучшей актрисы – ее выдвигали пять раз подряд. Нет нужды говорить, что все те люди, которых она должна была поблагодарить, сыграли огромную роль в ее успехе.

Говорят, что в стремлении преуспеть надо окружить себя успешными людьми. Хотя зерно истины в этом утверждении есть, немногие понимают, что к этому ведут два пути. Вы можете либо искать дружбы тех, кто уже преуспел, либо помочь преуспеть вашим друзьям. Какой бы путь вы ни выбрали, одно можно сказать наверняка: ваш успех всегда соизмерим с числом людей, которым вы помогаете преуспеть.

Когда вы стремитесь подружиться с теми, кто уже добился успеха, у вас нет никаких гарантий, что они захотят помочь вам преуспеть. Возможно, вам придется потрудиться над тем, чтобы вас перестали воспринимать как надоедливую пиявку. С другой стороны, помогая преуспеть своим друзьям, вы можете быть абсолютно уверены в том, что они в равной мере желают вам успеха.

Пользуясь принципом уступать заслуги во всех формах взаимоотношений, вы демонстрируете людям свою благодарность за все то, что они уже сделали и еще сделают для вас. Вы не просто ставите на первое место их успех, их интересы – вы также демонстрируете огромную уверенность в себе и веру в притягательную силу принципа взаимности.

Марк Твен, несомненно, обладал огромной верой в себя и, по крайней мере, старался поверить в принцип взаимности. Об этом свидетельствует следующий анекдот.

Генри Ирвинг рассказывает Марку Твену некую историю.

– Вы ведь этой истории не слыхали? – с беспокойством спрашивает он после преамбулы.

Твен уверяет его, что не слышал. Ирвинг продолжает, но через несколько предложений вновь задает тот же вопрос. Твен отвечает то же самое. Когда Ирвинг доходит до кульминации, он вновь прерывает рассказ:

– Вы уверены, что ни о чем таком не слышали?

Это оказывается последней каплей.

– Я могу из вежливости солгать дважды, но на этом я всегда подвожу черту. И в третий раз ни за что не солгу: я не просто слышал эту историю – я ее сочинил!

Твен мог бы и не сказать правду, предоставив Ирвингу продолжать. Для него имело значение, что это была его история? Едва ли. Он был рад умолчать о своем авторстве ради удовольствия пообщаться. Хотя в конце Твен все-таки не выдерживает – но кто бросит в него за это камень? – этот забавный анекдот хорошо иллюстрирует, насколько второстепенен вопрос о принадлежности заслуг, если результат этих заслуг доставляет пользу и радость всем сторонам.

Принцип уступки заслуг неотделим от вышеупомянутого принципа взаимности. Принцип взаимности – это не просто «ты мне – я тебе». Мы не просто отдаем, чтобы что-то получить взамен. Мы отдаем во имя улучшения отношений – и при этом знаем, что без наград не останемся. Взаимность – это естественный побочный продукт отношений, в которых люди делят и радость, и боль. «Радости умножаются вдвое, а печали делятся пополам», как гласит пословица. Настоящие друзья всегда ищут способы отплатить добром за добро. А что было бы, если бы этот же дух взаимности распространился на всю компанию, или на определенную рыночную нишу, или даже на всю цепочку ценностей?

Две вещи можно утверждать с уверенностью: 1) это доставило бы радость всем сторонам процесса, и 2) вероятность успеха вследствие естественным образом возникающего сотрудничества резко возросла бы. И у нас сегодня больше чем когда-либо возможностей все шире распространять этот дух общения и взаимодействия.

В долгосрочной перспективе никто, кроме самого автора, ведь не вспомнит, кому изначально принадлежала та или иная идея, кто первым взял слово, кто первым пошел на риск. В долгосрочной перспективе в памяти людей останется лишь великодушие этих первопроходцев. Интересный парадокс: чем чаще вы уступаете лавры в чью-либо пользу, тем лучше вас запоминают и тем больше лавров в конечном счете вам достается.

Президент Рейган однажды сказал: «Мне больше всего хотелось бы войти в историю в качестве президента, который заставил американцев вновь поверить в себя». На основе только данной цитаты можно составить достаточно верное представление о характере этого человека. Он играл для того, чтобы выиграли другие. Его политические амбиции имели целью помочь возвыситься и преуспеть тем, кому он служил, занимая кресло президента страны.

Пожалуй, ярче всего раскрывает личность Рейгана фраза на табличке, которая висела над его столом в Овальном кабинете: «Нет предела тому, что человек способен осуществить и чего он может достичь, если ему все равно, кому достанутся лавры за это».

И такие слова могут сказать о себе многие влиятельные люди. Они следуют в жизни высшему призванию, им чужды политические, бюрократические, ориентированные на узкое определение успеха мотивы, которые движут некоторыми людьми. Рейган пресек всякие разговоры о том, какое наследие он оставит после себя, едким замечанием, что он-то не услышит, что скажут о нем историки и политологи. И именно этим он внушал такую симпатию многим людям как человек и как лидер. Он жил и руководил во имя блага страны и пытался осуществить это яркими и нестандартными методами. Это отличительная черта человека, который стремится возвысить других, даже в ущерб себе. Это признак нестандартного ума, понимающего успех не как внимание и похвалы, а как партнерство и прогресс.