Человека можно держать в заключении в комнате с незапертой дверью, открывающейся внутрь, пока ему не придет в голову потянуть ее вместо того чтобы толкать.

Людвиг Витгенштейн

Мы живем во времена, когда рушатся стены. Мы наблюдаем развитие экономики без границ. Благодаря технологиям мы стали свидетелями обрушения искусственных преград, служивших тюрьмой для человеческого ума. Но самые труднопреодолимые стены остаются прочными — это стены между людьми. Они почти всегда невидимы, но служат препятствиями для доверия, коммуникации и креативности. В современном профессиональном окружении просто непозволительно мириться с их существованием. Только представьте, какие непомерные расходы несут люди и организации из-за того, что службы продаж и маркетинга не действуют согласованно, работники и руководители не доверяют друг другу или сослуживцы боятся быть открытыми и искренними, что порождает офисные интриги, подсиживание и мелочный контроль.

Чтобы сломать эти стены, нужна внутренняя сила мыслить в категории «мы», а не «я». Если мы слушаем с намерением понять, если глубоко верим в Третью альтернативу — в то, что лучшее действительно возможно и нужно лишь создать его, — могут происходить невероятные вещи. Они возможны в вашей организации. Они возможны в любых отношениях.

Всем известно, что людей на работе разделяет множество стен. Это стены между командами, отделами, подразделениями и функциями. Стены между людьми разного типа — созидателями и исполнителями. Стены между руководителями и подчиненными. Стены между организацией и ее клиентами. Стремление сохранить стены в неприкосновенности вполне естественно, поэтому на работе столь часты конфликты. Оборонительное мышление меж двух альтернатив становится источником проблем.

При более позитивном восприятии можно заключить, что в организации часто возникают конфликты, потому что есть дело, которое она должна делать, и каждый креативный, изобретательный, талантливый, выдающийся сотрудник имеет собственное представление о том, как выполнить эту работу лучше всего. Представления противоречат друг другу, они не согласованы и препятствуют одно другому, но в то же время могут быть полезными и даже блестящими.

Одни организации справляются с конфликтами лучше, другие хуже. Какие-то компании к ним не склонны, а в некоторых царит дух неприкрытого склочничества. Но большинство пытаются «управлять» конфликтами. Менеджеры проходят курсы по предотвращению, контролю и разрешению конфликтов, ведь мы живем в убеждении, что их нужно по возможности избегать, а если это не удалось, держать под контролем и быстро разрешать, чтобы снова воцарилась гармония. Пособия по урегулированию конфликтов видят в них нечто вроде налетевшего откуда ни возьмись шторма, который можно надеяться пережить с минимально возможным ущербом.

Но проблема конфликта на работе не в том, что он есть, а в том, что мы подходим к нему, опираясь на ложную парадигму. «Двухальтернативная» реакция на конфликт — «сражаться или спасаться», а реакция по принципу синергии — это радушный прием, восхищение, увлеченность, открытие. Приведу примеры.

• Сотрудник говорит боссу о какой-то «тупости», которую совершает компания. Для типичного босса это «жалоба», а для ориентированного на синергию — «идея».
• Член команды спрашивает руководителя проекта: «А что, если сделать это немного иначе?» Типичный руководитель проекта подумает: «Она вздумала учить меня, как мне работать», а ориентированный на синергию: «Я должен ее выслушать».
• Сотрудник говорит лидеру своей команды: «Я просто не могу работать с таким-то». Типичный лидер команды думает: «Ну вот, опять пошли личностные конфликты», а ориентированный на синергию: «Это крик о помощи!»
• Тип из штаб-квартиры корпорации является и заявляет: «Я пришел, чтобы вам помочь». Типичный мысленный ответ? «Дожили! Я что, сам не знаю, как мне выполнять свою работу? Ну, я проучу этого выскочку!» Отклик, продиктованный стремлением к синергии? «Замечательно! Итак, чему я смогу научиться у этого человека?»

Типичные реакции определяются парадигмой, в которой иное воспринимается как угроза. Обычно мы или боремся с отличиями, или избегаем их, потому что привязаны к оборонительной парадигме, родившейся из нашей неуверенности в себе. Так поступает генеральный директор, старающийся сгладить противоречия между участниками совещания. Так поступает возмущенная команда проекта, когда покидает переговорную, если кто-то усомнился в ее планах. Так поступает раздражительный директор по сбыту, заправляющий своей вотчиной под девизом «Одно мнение — мое, другое — ошибочное».

Все они просто не понимают, что конфликт — признак жизни. Обычно противоречия возникают, если люди действительно думают о своей работе. Когда я говорю о «даре конфликта», на меня смотрят косо, но я имею в виду, что мыслящие люди всегда отличаются друг от друга — и если им хватает заинтересованности ярко выражать свою индивидуальность, то в этом нужно видеть дар и принимать его с благодарностью.

Один из самых успешных известных мне бизнес-лидеров часто начинает собрания тем или иным провокационным вопросом: «Допустим, мы завтра меняем товарную линейку…», «А что, если проблемы, которую призван решить наш бизнес, вообще не существует?», «Назовите одно улучшение, которое изменило бы все», «Что общего у нашей компании с корпорацией Enron?», «Что я отрицаю?». Его задача — спровоцировать конфликт, но не бесплодную свару, а живую дискуссию, которая воспламенит умы и сердца членов команды. Переговорная превращается в Магический театр. Сотрудники привыкли к этому и мастерски овладели искусством результативного конфликта. «Мне не надо, чтобы меня молча слушали и глубокомысленно кивали, — объясняет бизнес-лидер. — Я хочу, чтобы головы двигались из стороны в сторону, а не сверху вниз. Я хочу услышать, о чем люди думают. Я хочу видеть, как они воспламеняются». Добившись этого, он слушает с предельным вниманием. Такой руководитель способен превратить человека в выжатый лимон, просто слушая его.

Две альтернативы: сражайся или спасайся

Сравните этого лидера, мыслящего по принципу Третьей альтернативы, с теми, чье мышление зажато меж двух альтернатив. Они или дерутся, или бегут.

Приведу сначала пример лидера, который сражается. Превосходный руководитель вступил в должность генерального директора, возглавив одну из крупнейших в мире медиакомпаний. Многое свидетельствовало о том, что он не умеет слушать и игнорирует тех, кто с ним не согласен. Сотрудники жаловались, что их унижают, что им надоело постоянно слушать, какие они тупицы. Он, бесспорно, умел мастерски затеять драку. Его стиль управления был агрессивным и оскорбительным. Через шесть месяцев генерального директора уволили. Все знали, как он умен, но никакой интеллект не мог компенсировать отсутствия уважения и эмпатии.

Теперь познакомимся с лидером, бегущим от схватки. Это президент широко известной компании-поставщика товаров для дома. Вот что рассказал о нем мой коллега, некоторое время работавший в тесном взаимодействии с ним:

Его приход ознаменовался многообещающими заявлениями о росте компании, но прошло десять лет, а стоимость акций и не шевельнулась. Он по-прежнему делает многообещающие заявления о своем видении будущего, но больше его никто не слушает. И не только из-за отсутствия результатов, но еще и потому, что он сам никого не слушает. Он, как принято говорить, «бесконфликтный». Расхождения во взглядах не одобряются. Он не любит конфронтации, говорит: «Это не мой стиль». Он прекрасный человек и замечательный друг, но в его присутствии никто не может задать неудобный вопрос. Все молча сидят и слушают, как он разглагольствует о своем впечатляющем видении нашего роста, — скорее всего, это новейшие и величайшие стратегические рекомендации из последней книги по управлению, которую он прочитал. Но никто не воодушевляется. А я тем временем не решаюсь задать вопрос, который не выходит у меня из головы: «Почему бы нам просто не делать более качественные продукты?»

Некоторые теоретики разрешения конфликтов рекомендуют отделить предмет конфликта от его эмоциональной составляющей. По-моему, это невозможно. В продовольственной компании предмет — качество продуктов — нельзя отделить от эмоций ее президента. Оспаривать подходы человека такого типа к управлению — значит ставить под сомнение его идентичность и самоуважение. Он не настолько уверен в себе, чтобы эмпатически слушать членов своей команды.

Конфликты, главной составляющей которых является предмет, почти всегда оказываются и эмоциональными. К сожалению, большинство компаний настолько увязло в мышлении, характерном для индустриальной эпохи, что сотрудникам по-прежнему нужно много мужества, чтобы задавать руководителям неудобные вопросы. Они боятся. Их проигнорируют? Они выставят себя дураками? Они непреднамеренно выставят дураком босса? С ними разделаются фигурально, а то и буквально? Они сделают босса своим врагом? Потеряют работу? Если к вопросу примешиваются по-настоящему сильные эмоции, воцаряется испуганное молчание. Бизнес-лидеры часто по ошибке принимают выражение согласия и одобрения на лицах окружающих за подлинные гармонию и консенсус. Эта ошибка может оказаться фатальной.

Любой конфликт пронизан эмоциями. Например, то, что кажется вам простым спором по поводу зарплаты, может быть связано с глубинными страхами и чаяниями. Представьте, что вы женщина-руководитель и подчиненный-мужчина обращается к вам, недовольный оплатой своего труда. Очень вероятно, что перед вами человек, раздираемый противоречивыми эмоциями. Зарплата для него — воплощение его самооценки, символ того, что он достоин своей семьи и друзей. Встреча с вами — настоящее испытание, и ему пришлось собрать всю свою смелость, просто чтобы войти в ваш кабинет. С одной стороны, он не хочет создавать проблемы или выглядеть слабаком в ваших глазах, а с другой — чувствует недовольство или даже злость. Вдобавок ко всему может быть ущемлено его мужское самолюбие. Вы не прочтете всей его повести у него на лице, не услышите ее в произносимых им словах — просто знайте, что эта повесть существует.

Если вы руководитель, мыслящий меж двух альтернатив, то у вас есть только два варианта: сражаться или спасаться. Предпочтя бегство, вы сдадитесь и выполните требования подчиненного. Теоретики конфликтов называют этот выбор «примирением», и обычно он лишь влечет за собой новые проблемы. Предпочитая бегство, вы совершаете несправедливость по отношению к другим работникам, создаете скверный прецедент и повышаете ожидания этого сотрудника в отношении следующих переговоров о прибавке.

Либо вы выбираете сражение. Тут есть несколько возможностей.

• Вы можете принизить его: «Вы получаете столько же, сколько и все остальные». Этот ответ низводит человека до положения механизма: он просто винтик, точно такой же, как прочие.
• Вы можете умаслить его: «Вы такой ценный сотрудник, как бы нам хотелось иметь возможность платить вам больше». Такой ответ, возможно, несколько снизит напряженность, но это всего лишь фальшивый вздор, на большинстве языков имеющий гораздо более употребительный нецензурный аналог.
• Вы можете установить между ним и собой отношения соперничества: «Мне никогда не приходилось просить прибавки. Мне платят, сколько я хочу, потому что я командный игрок». Вы выиграете это соревнование трудовых биографий, но не потому, что ваша повесть убедительнее, а потому, что у вас больше власти.
• Вы можете предложить компромисс: «Я не могу изменить вашу зарплату, но позволю вам по пятницам уходить с работы на полчаса раньше». В подобной битве проигрывают оба. Работодатель теряет полчаса рабочего времени сотрудника, а он так и не получает того, что ему было нужно. Компромисс — это всегда ущемление интересов и узкий подход. Существует пирог, такой, какой есть, его нельзя увеличить, и если ты возьмешь больше, мне достанется меньше. Компромисс — это пристойным образом оформленный продукт восприятия, сформированного дефицитом.

Если сотрудник начнет заводиться, вы можете последовать типичному совету, сказав: «Давайте держаться предмета обсуждения», что никоим образом не ослабит его эмоционального напряжения. Нельзя просто «держаться предмета», как бы вам этого ни хотелось. Может быть, вы и придете к временному соглашению, но по поводу затронутых эмоций договориться нельзя. Расплата неизбежна.

Третья альтернатива: синергия

Если вы руководитель, мыслящий по принципу Третьей альтернативы, то не станете ни сражаться, ни спасаться. Вы найдете лучший выход, решение, которое принесет вашему подчиненному огромный эмоциональный выигрыш и создаст для компании новую и значительную ценность.

Мой друг рассказывает, как руководительница, ориентированная на поиск Третьей альтернативы, справилась с вышеописанной ситуацией, возникшей в реальности:

Я получил новую должность и начал задумываться о повышении зарплаты. Поначалу, пока полностью не включусь в дело, я согласился на сумму значительно меньше той, на которую рассчитывал. Но через пару месяцев стало очевидно, что моя семья с трудом сводит концы с концами. Из-за расходов на лечение нам стало не хватать денег. К тому же я все больше убеждался, что мне сильно недоплачивают за работу, которую я выполняю. В общем, я решил рискнуть — поговорить о прибавке с «главной». Я ее едва знал, а она не знала меня. Ведь в той компании у меня еще не было репутации и достижений.

Однако «главная» пригласила меня в кабинет, и я объяснил причину своего визита. Я был немало удивлен, когда она попросила: «Расскажите мне больше». Я поведал о ситуации, в которой оказалась моя семья. Она просто слушала, и я довольно много рассказал о том, что делаю для фирмы. «Главная» спросила, что я думаю о компании, ее клиентах и продуктах. Это было так странно! Мы долго проговорили, причем не о моей зарплате, как я предполагал, а обо мне — как мне работается, что я думаю, чему научился за несколько месяцев пребывания в компании.

Затем «главная» задала вопрос об одном клиенте, с которым я работал. Она хотела услышать мои соображения о том, как расширить операции с ним. А у меня как раз были некоторые мысли на этот счет, и я ими поделился.

Дня через два она снова пригласила меня. Там были еще три-четыре человека, а на доске для записей я увидел свои идеи по работе с тем клиентом. Мы обсудили их, затем встречались еще и еще. Это было здорово! Наконец мне предложили работу с большей сферой ответственности, оплатой и полномочиями — обслуживать этого важного клиента на совершенно новом уровне.

Для моего друга эти обсуждения стали лишь началом стремительного взлета в компании. В итоге он стал партнером «главной».

Мне известно немного лидеров умнее этой женщины. Она обладает удивительной способностью к мышлению по принципу Третьей альтернативы. Ей ничего не стоило отбрить моего друга или уступить его притязаниям. Но она почувствовала возможность потрясающего результата «выиграл/выиграл». Вместо того чтобы торговаться из-за долей уже имеющегося пирога, «главная» сумела разглядеть контуры другого, гораздо более увесистого. Она предположила, что нужды и энергия моего друга в сочетании с потребностями клиента могут обеспечить рост для всех, а в результате получила совершенно новое направление деятельности и партнера, ценность которого для компании возрастает год от года. Судя по тому, что я знаю о вкладе этого молодого человека в успех фирмы, благодаря ему она выросла вдвое.

Как эта женщина привела свою команду к Третьей альтернативе?

• Во-первых, не пожалела времени на эмпатическое слушание. Во-вторых, хотела понять, что заботит ее молодого работника, что он чувствует. В связи с этим она пожелала знать, почему его беспокоит размер зарплаты. Но самое главное, руководитель компании стремилась понять, что мой друг собой представляет и может ли предложить фирме нечто такое, что послужило бы всеобщей выгоде, а не только его собственной.
• Затем она обратилась к своему сотруднику. Снова и снова приглашала его для обсуждений, изучала его мышление и привлекала к обдумыванию других людей. Она отдавала должное его уникальным талантам и проницательности.
• Наконец группа достигла синергии: новые услуги, новые продукты, новые способы удовлетворить потребности важного клиента и даже более — нового сегмента клиентов.

Все это стало возможным, потому что у руководительницы был навык обретения Третьей альтернативы при любой возможности. Когда сотрудник пришел с жалобой, она увидела в этом шанс для развития своего бизнеса. Конфликт для нее — новая неисследованная земля, а не поле битвы.

Большинство теоретиков разрешения конфликтов рассматривают их как сделку. Все сводится к тому, как поделить пирог. У вас есть шанс или пойти навстречу оппоненту, или противодействовать ему. Вы можете отдать пирог или драться за него, и есть приемы и хитрости, помогающие добиться преимущества. Но как его ни дели, в конечном счете это тот же самый пирог.

Напротив, Третья альтернатива трансформирует ситуацию. Она дает новый пирог, больше и вкуснее — порой на порядок больше и вкуснее. Если в большинстве случаев разрешение конфликта является сделкой, то Третья альтернатива — это трансформация.

Если я окажусь втянутым в конфликт на работе, то не позволю себе автоматически занять оборонительную позицию. Это решающий момент, но до чего же неочевидный! Естественная, инстинктивная реакция на проблему — сражаться или спасаться. Животные рефлекторно так и поступают, у них есть только две альтернативы. Но зрелый человек способен выбрать Третью альтернативу.

Вспомните первую парадигму синергии: «я вижу себя». Я в силах взглянуть на себя со стороны и обдумать собственные мысли и чувства. Я могу исследовать мотивы своего поведения: «Почему я оказался в этой ситуации? Я проявляю эгоцентризм? Нуждаюсь во внимании или подтверждении собственной значимости? Мне кажется, что мое положение под угрозой? Или меня искренне волнует этот вопрос?» Если я уверен в собственной ценности, если не сомневаюсь в своем вкладе и способностях, мне незачем обороняться. Я могу честно открыться перед вами.

Но я должен помнить и вторую парадигму синергии: «я вижу тебя». Она означает, что я питаю к вам огромное уважение. Я ценю ваши идеи, ваш опыт, вашу точку зрения и ваши чувства.

Следовательно, опираюсь на Третью парадигму синергии: «я обращаюсь к тебе». Разрыв между нами не страшит, а восхищает меня. Самый быстрый способ нейтрализовать негативную энергию конфликта — это сказать: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». И так и сделать.

Если вы действуете, исходя из этих трех парадигм, то неизбежно придете к Третьей альтернативе, которая сделает конфликт бессмысленным: «Давайте найдем лучшее решение, чем те, что приходили в голову мне и вам». Все в выигрыше, все вдохновлены. Зачастую вы и вспомнить не сумеете, из-за чего завязалась битва.

Гордыня: огромное препятствие для синергии

Ментальная установка на синергию устраняет конфликты на рабочем месте и способствует озарениям, подчас гениальным. Но синергия не достается даром, ведь ей противодействуют чудовищные силы. Самое непроходимое препятствие для нее — гордыня. Это мощный изолятор, блокирующий креативные проявления человеческой энергии. Я имею в виду все разновидности гордыни, от «ПНЗ-синдрома» («Если это Придумано Не Здесь, значит, в этом нет никакого прока») до спеси — губительницы людей, организаций и народов.

В Древней Греции спесь (гибрис), или крайняя степень гипертрофированного самолюбия, считалась худшим из преступлений. В гибрисе был повинен и воин, который бахвалился силой и унижал врагов, и царь, мучивший подданных ради собственной выгоды. Греки верили, что гибрис влечет за собой немезис (неизбежную гибель) и в конечном счете всегда приводит к трагедии, — и были правы. Сегодня мы наблюдаем крах некоторых наших институтов, к которым относились с наибольшим доверием. Причина их банкротства — гордыня в самом крайнем своем проявлении. В финансовом кризисе 2008 г. многие ключевые фигуры были повинны во всем — от ослепляющей самоуверенности до чудовищных злоупотреблений.

Главный симптом гордыни — отсутствие конфликта. Если никто не осмеливается с вами спорить, если вы почти не получаете отклика от других людей, если замечаете, что больше говорите, чем слушаете, если вы слишком заняты, чтобы обращать внимание на несогласных, значит, вы движетесь к краху. Приведу в пример бывшего главу Королевского банка Шотландии. По отзывам, это был человек, «не выносящий ни малейшей критики… Каждое утро его непосредственные подчиненные собирались на совещание, где в некоторых случаях руководители высшего звена могли получить нешуточную выволочку». Осуществляя недружественные поглощения, директор банка именовал их «милосердным убийством». Лондонская Times называла его стиль руководства «презрительным». Таким образом он отгородил себя от правды о приближающемся банковском кризисе, часть вины за который следует возложить и на его агрессивные и рискованные сделки. В 2007 г. Королевский банк Шотландии стоил $75 млрд, а к 2009 г. — уже $4,5 млрд, пережив «крупнейшее падение в истории британских банков».

Что касается второго примера, Enron, то скорее всего именно враждебный синергии менталитет привет эту компанию к краху. Эксперты считают Enron классическим воплощением культуры, построенной на гордыни: «Эта компания сознательно убивала инициативу и альтернативное видение ситуации, чтобы оставить все как есть. Во имя сохранения успеха, упрямо воюя за собственное величие, она сформировала культуру негибкости и нетерпимости, в которой игнорировались новые идеи, пропускались мимо ушей выражения озабоченности, а за критическое мышление просто увольняли».

Ловушка GET

Разумеется, не обязательно быть главой корпорации, чтобы страдать гордыней, препятствующей синергии. В этом может быть повинен любой человек. По большей части непродуктивные свары на работе порождает именно гордыня в том или ином виде. Грег Нил, один из ведущих руководителей службы сбыта в международной фармацевтической промышленности и проницательный эксперт, разложил это бедствие — гордыню — на три элемента. Он назвал их GET (см. таблицу). Это естественные для человека инстинкты, общие для всех нас, и очень часто они мешают нам найти Третью альтернативу. Мы боимся проиграть схватку. Мы боимся за свою идентичность («Я что, неудачник?»). Мы боимся за свою территорию («Кому достанутся лавры?»). Нил говорит: «Ловушка GET поджидает вас, если вы пытае­тесь достичь синергии». По иронии, если нам удастся вместе к ней прийти, это даст больший выигрыш, больше безопасности и больше влияния для каждого. Но GET затуманивает наше восприятие.

Классический конфликт на работе — это извечные распри между отделами продаж и маркетинга. Есть мнение, что он «универсален и непобедим», что таков «естественный порядок вещей». Business Week замечает: «Среди маркетологов принято считать продавцов гордецами и эгоистами. Ну а продавцы чуть более прямолинейны. Они называют маркетологов бестолковыми и тупыми». Между тем миссия у продавцов и маркетологов по сути одна: понять, привлечь и удовлетворить клиентов. Компании чего только ни делают, чтобы сблизить эти два функциональных направления с помощью общих информационных систем и процессов. Но, продолжает Business Week, «реальная проблема связана с культурой, личностными особенностями и мнениями». Бенсон Шапиро, профессор из Гарварда, подытоживает: «Продавцы на местах — более независимые, вольнолюбивые люди, идеализирующие менталитет "летчика-истребителя". В маркетинге преобладает консервативная сдержанность и идеализируется более изощренный и централизованный подход к работе». Те и другие смотрят друг на друга сверху вниз.

С этой проблемой столкнулся и Грег Нил, когда стал одним из руководителей крупной фармацевтической компании. «У нас была мощная служба маркетинга и очень эффективные и добросовестные продавцы. Но между ними имелся огромный разрыв — проблемы во всем, от повседневной коммуникации до силовой борьбы за владение брендом. Маркетологи считали, что проводимые ими исследования делают их знатоками клиентов, а ведь продавцы целыми днями занимались ими лично». Компания действительно теряла долю рынка из-за этого разрыва.

Грега Нила пригласили, чтобы он помог его устранить. Руководители компании предложили ему создать новый отдел, «чтобы все соединить». Нил нанял членов команды, которая должна была заняться интеграцией функций маркетинга и продаж, и сформировал видение, которое глубоко его захватило. Вскоре, однако, он осознал, насколько велик и труднопреодолим разрыв, существовавший между маркетологами и продавцами. «Все были очень обособлены. Команда маркетологов, отвечающая за лекарства от сердечно-сосудистых заболеваний, не общалась с группами, занимавшимися препаратами от респираторных инфекций, неврологических заболеваний или остеопороза». Нил также понял, что ему совершенно не рады. «Я с головой ухнул в GET — такая ярко выраженная территориальность, такой эмоциональный накал! Я робко скребся у порога, демонстрировал симпатичную презентацию в PowerPoint, а в ответ — молчание. И отнюдь не одобрительное».

Через несколько месяцев минимального прогресса Нил постепенно начал понимать, что не с того начал. Люди, с которыми он работал, не были эмоционально готовы к синергии. «Как следовало поступить? Руководителям функции продаж нужно было не сближаться со своими коллегами из сферы маркетинга, а обратиться к собственным подчиненным из регионов и узнать, что они думают об имеющихся проблемах. "Что мы могли бы сделать, чтобы сократить разрыв, упростить вашу работу, усовершенствовать коммуникацию?" Словом, собрать мнения всех и каждого. Вместо этого они навязали решение — мою интеграционную команду».

Но было еще не поздно все исправить. Нил перестал устраивать презентации и начал слушать. «Мы нуждались в поддержке сотрудников на местах вплоть до нижних уровней, куда только организации хватит возможностей и терпения дотянуться. Идея состояла в том, чтобы предоставить им право голоса и посмотреть, во что это выльется. Мы потратили невероятно много времени, добиваясь этой поддержки». Нил посвятил девять месяцев «испытанию огнем».

Предстоял выход на рынок критически значимого продукта в секторе лекарств от респираторных заболеваний. Компания Нила никогда не присутствовала на этом рынке, и успех был просто необходим. Предыдущий запуск на рынке липидных препаратов не оправдал ожиданий из-за «великого разрыва» между функциональными звеньями продаж и маркетинга. На территориях продаж общенациональные маркетинговые планы выполнялись очень неровно. «В одних регионах отмечались выдающиеся результаты, другие достигли скромного успеха, а в третьих дела шли ни шатко ни валко» — к разочарованию и растерянности маркетологов.

При подготовке плана вывода на рынок нового продукта интеграционная команда Нила внимательно выслушала соображения продавцов из всех регионов. «Их вклад был налицо. Синергия была налицо. Мы вместе решили, что для нас означает успех: установили параметры оценки деятельности продавцов, использования ресурсов и доли рынка. Мы были лучше подготовлены, чем когда-либо прежде, в большей степени объединены, и я уповал на удачный запуск».

Это был самый успешный за всю историю фирмы вывод продукта на рынок — причем тот, на котором она еще не присутствовала. Компания отхватила жирный кусок рынка, отобрав его у компаний с многолетним опытом. «Мы превысили плановые показатели на 30%. Различия между регионами были намного меньше обычных. Темпы восприятия товара оказались гораздо выше, чем когда-либо в истории компании». Сегодня портфель ее продуктов в сегменте лекарств от респираторных заболеваний стоит сотни миллионов долларов.

Успех пришел к Грегу Нилу, потому что он решительно обрушился на GET, оборонительный менталитет, сковывающий компанию — а фактически совокупность самодостаточных функциональных подразделений. Нил вступал в чужие вотчины с уважением и эмпатией, задавая неизменный вопрос: «Что мы можем сделать вместе, чтобы облегчить вашу работу?» Мысля по принципу Третьей альтернативы, он подошел к проблеме с непредубежденным умом, свободным от готовых решений, принеся с собой лишь твердую решимость покончить с GET и достичь синергии.

Переход на личности

Сегодняшний работник выдерживает постоянный гнет сложнейших проблем. Мы вынуждены добиваться большего меньшими средствами, конкурировать в общемировом масштабе и отвечать неуклонно растущим ожиданиям в условиях постоянного цейтнота. Ситуация меняется настолько стремительно, что трения неизбежны, и порой доходит до перехода на личности. Бойкоты, обиды, саркастические замечания, шумные скандалы — вплоть до рукоприкладства, — чего только ни происходит в этой взрывоопасной атмосфере.

Десятки книг и сайтов научат вас «улаживать» личностные конфликты на работе (это обычная проблема). Все они говорят, в общем, об одном и том же. Если вы менеджер, постарайтесь развести врагов, стать посредником между ними или отправить их на психологические курсы. Если вы втянуты в конфликт, сохраняйте спокойствие, отделяйте предмет спора от личности его участника, выключитесь из ситуации. Ни одного плохого совета. Но и ни одного преобразующего! Все это лишь трансакционный анализ. Вас учат разрешать конфликт, тогда как реальная проблема связана с взаимоотношениями его участников.

Если вы имеете ментальную установку на синергию, значит, стремитесь перестроить отношения. Вы знаете, в чем ваша собственная ценность, и глубоко постигаете ценность другого человека. Найдите укромный уголок, сядьте рядом с ним и скажите: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». И слушайте.

Возможно, вам придется услышать нечто из ряда вон выходящее. Возможно, вы покраснеете до корней волос, когда собеседник обрушится на вас. Потерпите. Не поддавайтесь искушению обелить себя — всему свое время. Вы здесь, чтобы понять, а не драться.

Вероятно, вы узнаете, что совершенно превратно представляли себе предмет конфликта. Что бы ни породило ваше противостояние, это, скорее всего, лишь верхушка айсберга — глубинной проблемы с GET. На кону стоят идентичность сотрудника, его эмоциональное спокойствие или территория. Бывает по-настоящему трудно освободить свой ум от всего привходящего, проникнуть в ум другого человека и понять, что значит быть им. Возможно, это самая главная проверка вашей способности к синергии.

С одной стороны, что-то или даже все вами услышанное может оказаться чепухой, а с другой — вы наверняка узнаете о себе нечто новое. Вы должны внимательно смотреть и слушать. Вы, безусловно, гораздо лучше поймете точку зрения другого человека, которая до сих пор оставалась для вас закрытой. Ничто из этого не повредит вам и не нарушит вашего ощущения собственной ценности (если, конечно, вы действительно ориентированы на синергию), и все пойдет на пользу, поскольку расширит ваше собственное восприятие.

Вот рассказ моего друга, успешного бизнес-консультанта:

Я консультировал по вопросам бизнеса немало лет и здорово поднаторел в этом деле. У меня был коллега, назову его Сид, — старше меня, лысеющий коротышка, предпочитающий удобную одежду в спортивном стиле, тогда как все мы носили строгие костюмы.

Я вообразил, что Сид против моего карьерного роста в компании, потому что на собраниях он фыркал, когда я выступал. Сид ни разу не сказал этого напрямую, но, судя по его замечаниям, считал меня наивным юнцом, которому еще «предстоит многому научиться». Между тем, по отзывам о его работе, не все клиенты были им довольны.

Ну, в один прекрасный день я схватился с Сидом. Я налетел на него, обозвал мумифицированным пронафталиненным старцем, потерявшим нюх. На следующий день я получил от него короткое и резкое письмо, опровергающее мои обвинения. Я попытался его высмеять. Почти два года мы с Сидом обходили друг друга стороной.

Как-то раз нас обоих отправили в Вашингтон обслуживать одного клиента. Мне было не по себе, но только у нас двоих был достаточный опыт, чтобы выполнить это задание. Предстоял четырехчасовой перелет, и я сел в соседнее с ним кресло. Он удостоил меня ледяного взгляда. Не зная, что делать и как поступить, я просто сказал: «Мы давно не говорили, Сид. Расскажите о себе». И мало-помалу он разговорился.

Через несколько часов мое мнение совершенно изменилось — и не только о Сиде, но и самой профессии консультанта. За годы работы он успел освоить «анализ первопричин» — искусство обнаружения и устранения корневой причины проблем в бизнесе. Сид безумно много об этом знал и поделился разочарованием, что никто из коллег не уделяет этому такого внимания, как он сам.

Несколько лет назад, отметив, что мне еще многому нужно научиться, Сид был прав. Мне действительно предстояло многому научиться. Следующие три дня, консультируя клиента, он натаскивал и меня в той области, о которой я почти ничего не знал, и полностью изменил мои представления о том, как надо работать.

Каждый вечер, закончив дела, мы бегали трусцой вокруг отеля, и Сид откровенно делился со мной разочарованием из-за того, что в компании не ценились его специальные знания. Он объяснил, почему отпугивал некоторых клиентов, — у него была неприятная привычка говорить им правду. Сид сказал мне и о том, как задела его моя вспышка, и я почувствовал глубокое раскаяние.

Еще я узнал о его жизни, о трудном детстве и проблемном разводе. Узнал, как много ему пришлось потрудиться, чтобы стать образованным человеком, и не только в бизнесе, но и в искусстве и литературе. Я узнал, как дисциплинированно он подходит ко всему, что делает, включая гольф, катание на лыжах и ловлю рыбы нахлыстом.

Те три дня в Вашингтоне, когда я просто слушал Сида, стали для меня поворотным пунктом. Полученные мною знания о решении проблем перестроили мою собственную профессиональную практику, и я стал несравненно более эффективным консультантом. Конечно, я перенял не все, чему учил меня Сид. На мой взгляд, он слишком по-свойски держался с клиентами. Но даже в этом было нечто располагающее. Что самое важное, я приобрел близкого друга и ценного советчика, оказавшего огромное влияние на мою жизнь.

Огромные стены, вставшие между Сидом и моим другом, рухнули, потому что один из них проявил готовность сесть рядом и выслушать повесть другого. Потребовалось несколько дней, но прибылью на эти инвестиции стали преображенная деловая практика и постоянная дружба. В последующие годы они вместе разработали креативные решения для всех типов каверзных проблем клиентов.

Если мы чувствуем, что с нами обходятся несправедливо, переживание грозит поглотить нас целиком, и этому настроению очень легко поддаться. Часто мы полностью отрицаем собственную ответственность за конфликт: во всем виноват кто-то другой. Обида пожирает нас изнутри, заставляя еще больше обороняться и сопротивляться, и конфликт выходит на новый виток, а дело между тем страдает.

Мы можем пойти другим путем: заинтересованно прислушаться к нуждам и тревогам человека, с которым конфликтуем. Если мы действительно стремимся к пониманию, без лицемерия и без вероломства, нас ошарашат чистое знание и понимание, исходящее от другого человека, как случилось у моего друга с Сидом. Ему даже не пришлось ничего говорить, чтобы проявить эмпатию. Иногда слова бывают лишними.

Однако есть люди, не желающие принимать ничьей эмпатии. Они могут ответить бранью или даже дойти до рукоприкладства, а оскорбления, разумеется, никто терпеть не станет. Но в основном личностные конфликты на работе не достигают такого накала. Обычно стены вырастают из-за ощущения, что тобой пренебрегают, из-за территории влияния и нестыковки характеров — всех трех элементов GET.

В новейших книгах по управлению конфликтами на работе вы найдете сотни упоминаний о медитации, переговорах и компромиссе — и ни слова о синергии. Эти книги всецело посвящены трансакционному подходу — искусственным приемам, позволяющим уладить конфликт и восстановить равновесие. Но они почти ничего не говорят о перестройке взаимоотношений.

Трансакционный подход к конфликту опасен тем, что эмоциональный ущерб сохраняется. Люди могут договориться, пожать друг другу руки и вернуться к работе, но если сложившиеся отношения не претерпят конструктивных изменений, подавленные чувства будут мучить их и дальше.

Трансакционный подход к решению конфликтов вертится исключительно вокруг «я»: «Как мне получить то, чего я хочу, с возможно меньшим ущербом?» Преобразующий подход всецело связан с «мы»: «Как нам создать вместе нечто потрясающее?»

Вы можете добиться этого сами. Если вы ведете спор, перестаньте препираться и начните слушать. Если вам непременно хочется быть «правым», ненадолго отодвиньте это желание в сторону и просто послушайте. А если вы угодили в ловушку мышления меж двух альтернатив, спросите оппонента: «Хотите ли вы поискать альтернативу, превосходящую все, что любой из нас придумал до сих пор?»

Больше, чем «выиграл/выиграл»: синергия в ситуации продаж и переговоров

Классические торговые представители — вымирающий вид. Причин тому много. Одна из важнейших — Интернет, покончивший с посредничеством в миллиардах сделок, которые когда-то заключались лично. Однако посредники исчезают даже с рынка межкорпоративных продаж, для которого всегда был правилом индивидуальный контакт продавца и закупщика. На мой взгляд, главной причиной является то, что традиционное понятие «торговый представитель» устаревает.

Почему? Потому что продажи как вид профессиональной деятельности никогда в действительности не выходили за рамки двухальтернативной ментальной установки «мы против них». Разумеется, есть немало впечатляющих исключений, но классический стимул профессиональных продаж — это «цифры»: прибыль перекрывает все прочие соображения. Прошу понять меня правильно. Прибыль критически значима, и когда ее нет, нет и бизнеса. Но если продавец сосредоточен на том, чтобы продать, а не на том, чтобы помочь клиенту, в конечном счете он потерпит неудачу и в том и в другом. Это ясный и нерушимый принцип: смысл жизни — не накопление, а вклад, не создание материальных ценностей, а служение людям.

Самая примитивная разновидность продаж или переговоров — это игра с нулевым итогом, «выиграл/проиграл» или «проиграл/выиграл». Обе торгующиеся стороны пытаются отобрать выигрыш друг у друга. Торговые представители этого типа гордо именуют себя «охотниками» и «прирожденными убийцами». Далее идет множество вариантов «консультационных продаж», когда продавец стремится к результату «выиграл/выиграл», который удовлетворит обе стороны. Такой вид продажи является крупным достижением по сравнению с примитивными торгами предыдущего типа.

Я убежден, что ментальную установку на результат «выиграл/выиграл» можно назвать определяющей не только для бизнеса, но и для всех наших отношений в жизни. Это ключик к сердцу каждого человека. Без такого менталитета невозможны доверие, уверенность друг в друге, взаимное сближение. Я убежден, что большинство деловых людей понимают это, и с огромной радостью наблюдаю, как с течением времени в мире распространяется мышление по принципу «выиграл/выиграл». Я всегда стремился внести в его развитие и свой вклад.

Однако мышление в духе «выиграл/выиграл» не так широко распространено и не так глубоко укоренено, как следовало бы, и в этом одна из причин заката профессии торгового представителя. Профессор Горацио Фалькао полагает, что парадигма «выиграл/проиграл» остается «стандартной настройкой» для большинства людей: «Стремление к многократным результатам "выиграл/выиграл" принимают за слабость, и это громадное заблуждение. Мышление в духе "выиграл/выиграл" может казаться наивностью, потому что некоторые неправильно его понимают или ошибочно считают "мягкотелостью". Однако установка на результат "выиграл/выиграл" считается позитивной, а не наивной, и это очень важное различие». В то же время мышление в духе «выиграл/выиграл» — не конец, а начало продуктивных отношений. Аналогично в мире бизнеса мышление в духе «выиграл/выиграл» — это начало, а не конец синергии. Сделка, отвечающая этому принципу, не обязательно самая лучшая. Обоюдный выигрыш отвечает, что обе стороны ничего не потеряли, удовлетворены и обрадованы результатом, и в этом нет ничего плохого. Но умы, ориентированные на синергию, могут добиться намного большего. Нет ограничений ценности, которую они могут создать вместе.

В прежние времена торговли с нулевым итогом люди покупали машины у автодилеров, которым обычно не доверяли и лишь могли надеяться, что их не обманывают. Стереотипное представление о дилере как о полуопустившемся проходимце — старая шутка. Однако со временем большинство продавцов автомобилей стали гораздо более умелыми и открытыми профессионалами, искренне заинтересованными в том, чтобы покупатели остались довольны сделкой.

Но изредка попадается и человек, стремящийся к синергии и постоянно ищущий Третью альтернативу, чтобы обеспечить своим клиентам подлинную ценность. Большинство автовладельцев считают неизбежной потерю денег на покупке машины. После приобретения ее ценность резко падает, пока через несколько лет инвестиции владельца не оказываются совершенно исчерпанными. Это большое разочарование, связанное с обладанием машиной. Один мой знакомый автодилер нашел впечатляющий способ помочь клиентам сберечь вложения в сделки, совершенные с его участием. Каждый год большинство из них покупают у него новую машину, переплачивая лишь несколько сотен долларов. Затем он помогает им продать ее в течение следующего модельного года приблизительно за ту же цену, которую они за нее уплатили. В результате клиенты этого автодилера всегда ездят на новых машинах и теряют на сделке совсем немного денег или вообще ничего не тратят — и так каждый год!

Он изучает рынок, чтобы быть уверенным, что предлагает клиентам только автомобили с самой высокой стоимостью при перепродаже. На каждой машине дилер получает маленькую прибыль, но благодаря большому объему сбыта чрезвычайно успешен. «Я лучше продам 150 машин в месяц, получив с каждой пять сотен долларов, чем 25 за 18 сотен», — говорит он. Поскольку все его машины новые и редко требуют ремонта, ему не нужен автосервис, и автодилер не несет никаких дополнительных расходов, кроме как на небольшую демонстрационную парковку. И он имеет чрезвычайно лояльную клиентуру.

Третья альтернатива, найденная этим дилером для своего бизнеса, сделала ненужным отнимающий много времени процесс продажи и переговоров. Ему просто не приходится заниматься ничем подобным. Он настолько востребован, что вынужден отказываться от желающих стать его клиентами. В решимости сберечь деньги своих клиентов этот автодилер экономит огромное количество собственных нервов и времени, и сделки сами идут к нему в руки.

Закупщики привыкли вести дела с торговыми представителями. Только при их посредничестве они могли получить желаемые продукты, услуги или информацию. Но зачастую продавцы и их интеллектуальные игры возмущали закупщиков. Сегодня они могут получить очень многое из того, что им необходимо, через Интернет, так что даже мыслящие в духе «выиграл/выиграл» торговые представители становятся не нужны. Однако есть нечто, чего вы не найдете в Интернете. Это синергия, помощь, которая исходит от таких креативных людей, как упомянутый автодилер, — человек, искренне преследующий вашу выгоду.

Мой друг Махан Кхалса, подлинный знаток всего, что касается переговоров, говорит: «Продавать — значит делать что-то кому-то, а не для кого-то или с кем-то. Продажи превратились в отношения, основанные на страхе. Клиенты боятся, что им что-то "впарят", а продавцы опасаются неудачи». Никому не нравится, когда ему что-то навязывают.

На мой взгляд, продажи в старом понимании умирают. Их следует заменить идеей синергического партнерства. В нашей компании трудятся «партнеры клиентов», задача которых — достичь с ними синергии, помочь им создать Третью альтернативу, которая обеспечит конкурентное преимущество. Задача «партнеров» — помочь потребителям достичь успеха.

Махан говорит: «Вы должны помогать своим клиентам преуспеть. Это огромный сдвиг восприятия». Для большинства из нас синергическое партнерство — это сдвиг парадигмы. Отныне уже недостаточно заставить клиентов покупать. Вы должны снижать их расходы, повышать их прибыли, добиваться максимальной отдачи от их капитала, помогать им обеспечивать качество своих продуктов и лояльность своих клиентов или повышать их результативность. Вы помогаете клиентам добиваться их собственных великих целей.

Как стать переговорщиком, ориентированным на Третью альтернативу

Видеть себя

Чтобы перейти к ментальной установке на Третью альтернативу, мы должны сначала взглянуть на себя по-новому. Мы больше не проталкиваем товары, мы не торгаши. Мы больше не звоним клиенту со словами: «У меня есть новое улучшенное что-то-там — не хотите ли взглянуть?» Теперь мы — творцы синергии. Мы постоянно ищем новые возможности, для того чтобы помочь клиентам добиться успеха в деле, которым они занимаются.

Вы часто слышите о том, что переговоры нужно вести с позиции силы. Обычно при этом подразумевается определенная власть над другой стороной. Я вкладываю в эти слова совершенно иной смысл. Независимо от того, есть ли у меня преимущество перед оппонентом, я веду переговоры с позиции силы, только если на моей стороне искренность, честность и мышление в духе «выиграл/выиграл». Тот, кто на переговорах использует силу как средство устрашения, может одержать временную победу, но этот человек или компания не заслуживает доверия рынка. Чтобы стать переговорщиком, ориентированным на Третью альтернативу, я сначала должен научиться мыслить в духе «выиграл/выиграл». Выигрыш для вас и выигрыш для меня — на меньшее я не согласен. Я не хочу, чтобы любой из нас что-либо терял.

Мой сын Дэвид одно время работал коммерческим директором нашей компании. Однажды крупная корпорация обратилась к нам с предложением о сотрудничестве. Члены команды продавцов, которыми руководил Дэвид, были невероятно счастливы — это была одна из самых больших компаний в мире, что подразумевало огромные прибыли при покупке ею наших услуг.

Однако, проанализировав условия сделки, Дэвид понял, что, поскольку эта корпорация требует огромных скидок, наша компания вообще ничего не заработает. Он не хотел заключать соглашение, но команда продавцов принудила его принять выставленные условия. «Только представь, что значит иметь такого клиента! Считай, что это рекламная продажа — благодаря ему мы будем привлекать все больше клиентов, да и условия сделки со временем, конечно, улучшатся».

Дэвид давно усвоил ментальную установку «выиграл/выиграл» и знал: если клиент выигрывает за наш счет, несмотря на объем деловых операций и туманное обещание чего-то лучшего в будущем, это плохая сделка. Поэтому он отправился в штаб-квартиру потенциального клиента, чтобы попытаться найти Третью альтернативу вместе с другой стороной.

«Все понимают, в чем тут дело, — говорил Дэвид. — Это большая компания. Задача их представителей — принудить поставщиков к подчинению, и они привыкли добиваться своего. Переговорщики хотят доложить своим боссам: "Поглядите-ка, что я для вас выбил!" Но мы не собирались играть в эту игру. Если выигрыш не обоюдный, сделки не будет».

Мы так и не узнали, был ли потенциальный клиент впечатлен твердой позицией Дэвида или действительно очень нуждался в наших услугах, но в итоге он принял предложенные нами условия. Это был выигрыш для обеих сторон, и у нас сложились прочные и творческие отношения.

Основа синергических переговоров — ментальная установка «выиграл/выиграл», и я сам делаю первый шаг к ее использованию. Но это только начало. Я должен стремиться идти дальше и совместно с вами создать нечто, что удивит нас обоих.

Несколько лет назад мы захотели понять причины, по которым компаниям не удается достичь своих самых значимых целей. Мы решили проанализировать ситуацию и предложили лучшим компаниям, проводящим исследования в деловой сфере, принять участие в тендере. Они очень вежливо приняли наше приглашение и сделали предложения, от которых у нас в буквальном смысле глаза на лоб полезли. «Что?» — вскричали мы. Нам и не снилось, что исследование может стоить таких огромных денег.

Потом мы нашли Пита. Он представлял очень известную компанию и вместо обсуждения суммы сделки задал нам простой вопрос: «Почему вы хотите провести это исследование? Чего пытаетесь добиться?» Мы обсудили наш проект. Объяснили ему, что уже много лет учим людей, как стать эффективнее, и многие них теперь хотят, чтобы мы помогли стать эффективнее их организациям. Мы рассказали, что нам нужна информация о том, чем разочарованы наши клиенты и как мы предполагаем им помочь.

Пит все это выслушал. Оказалось, у него есть для нас десятки предложений, ни одно из которых не требовало больших затрат. Кое-какие из них не обещали ему вообще никакой прибыли — например, предложение представить нас людям, которых мы могли бы проинтервьюировать. Пит объяснил, как удешевить исследование благодаря сжатию наших собственных данных. Он свободно рассказывал нам о проблемах своей компании при реализации стратегии.

Пит сделал много такого, чего профессиональный переговорщик посоветовал бы избегать. Он скидывал цену, недополучал деньги, объясняя нам, как провести исследование самим, без помощи его фирмы, и что-то предлагал нам совершенно бескорыстно. Пит был абсолютно откровенен и ничего не скрывал относительно своих затрат и прибылей. Это происходило задолго до того, как он вообще сделал нам какое-то ценовое предложение.

Пит был наивным и непродуктивным? По-моему, ничуть. Поскольку он был увлечен проблемой, а не только продажей, Пит стал доверенным партнером в нашем проекте. Он предложил новые остроумные способы решения стоящей перед нами задачи. Он свел нас с людьми, которые могли предложить нам новейшие наработки в составлении плана исследования. Он помог пересмотреть имевшееся у нас представление об исследовании: зачем его проводить, каким образом, каковы его ограничения. И наши деньги потекли к Питу. В итоге мы заказали компании, в которой он работал, крупное исследование, и это было только начало. Когда мы сами стали предлагать услуги по проведению исследований, Пит со своими коллегами в качестве экспертов оказали нам неоценимую помощь при разработке наших продуктов. За годы совместной работы Пит оказал нам бесчисленные услуги, и мы считаем его своим ключевым ресурсом.

Со временем такие партнеры, как Пит, становятся все более ценными. Они считают себя участниками синергических отношений, а не «впаривателями» товаров. Но большинство профессиональных продавцов не могут достичь синергии, поэтому их ценность снижается. Покупателей раздражают продавцы, не способные к синергии, независимо от того, мыслят ли они в духе «выиграл/выиграл» или нет.

Видеть тебя

Чтобы вести переговоры с прицелом на Третью альтернативу, вы должны видеть в другой стороне личность, а не участника войны или игры в охоту. Слишком легко попасться в ловушку восприятия «мы против них»! Профессор Гранде Лам предупреждает: «Важно не демонизировать людей, которых мы считаем трудными переговорщиками… Возможно, они не доверяют вашей организации. Возможно, кто-то обманул их на прошлых переговорах. Возможно, они просто не знают другого способа обсуждать сделку. В конце концов, все мы защищаем собственные интересы, и каждый из нас уверен, что его действия обеспечат наилучший результат». Классические торговые представители, какими их принято изображать, похвалялись своими подвигами в изнурительных боях с беспощадным врагом, которого наконец побеждали. Так они лучше себя чувствовали и лучше выглядели в собственных глазах.

Какое заблуждение! Мышление меж двух альтернатив («мы против них») мешало им по-настоящему увидеть в потенциальном клиенте личность. В результате они начинали относиться к нему как к противнику. Типичный тренинг продаж и переговоров полон уловок и приемов, позволяющих взять верх в этом состязании. Прием «меньшее зло» состоит в том, чтобы сначала заломить цену, а затем в ходе переговоров ее снизить. Суть приема «нога в дверях», или «зацепка» — для начала добиться от другой стороны маленькой уступки, которая постепенно сильно разрастется. Можно обмануть покупателя с помощью заниженной первоначальной цены — сразу предложение выглядит замечательно, но в последнюю минуту к договору добавляются «мелкие детали», которые повышают окончательную стоимость проекта. Есть еще метод «прощупывания», когда потенциальный клиент тратит много времени на обсуждение сделки, но перед самым ее заключением его оглоушивают новым требованием. Расчет делается на то, что покупатель не захочет снова тратить время из-за новых, в последнюю минуту потребовавшихся расходов, поскольку он уже затратил на сделку очень много сил.

Видя, что с ними играют в эти игры, покупатели изобрели приемы самозащиты. По словам Махана Кхалсы, «нездоровая практика закупок развилась в качестве противодействия нездоровой торговой практике». Например, «кранч»: покупатель мало-помалу «срезает» цену, установленную продавцом, говоря что-нибудь вроде: «Мы уже почти у цели… Вот, уже горячо… Еще горячее…» Или «флинч»: «Как вам это в голову могло прийти? Вы что, с ума сошли? Не представляю, чтобы кто-то согласился платить такую цену!» Покупатели владеют «прощупыванием» ничуть не хуже продавцов и, разумеется, в свою очередь придумали контрприемы — существует «обратный флинч», и я не удивлюсь, услышав еще и о «тройном обратном флинче».

Помимо этих «ритуальных плясок» имеются и более элегантные методы, которыми пользуются специалисты более высокого полета. Они исследуют факторы, оказывающие давление на противную сторону, а также ее стрессоустойчивость, психологические аспекты назначения крайних сроков, интервалы времени между решениями о скидке. Раз за разом переговорщики расчетливо снижают скидку, ограничивая ее все новыми и новыми условиями. Их правила: будь непроницаем, никогда не говори прямо, отвечай на вопросы обтекаемо. Взвали на другую сторону как можно больше работы — это усилит ее заинтересованность в том, чтобы сделка наконец была заключена.

Любой из этих широко распространенных методов сам по себе уже подрывает доверие. Каждая сторона стремится отдать лишь малую часть того, что получает. А мы еще удивляемся, что продажи даются с таким трудом, приносят столько разочарования и отнимают бездну времени. Но это еще не самое плохое.

Любой может солгать. Мой друг недавно рассказал мне об интенсивном тренинге по ведению переговоров, в котором он участвовал. Там проводилась ролевая игра, в которой каждая сторона получала о другой ограниченную информацию. Ставилась задача с ее помощью заключить сделку, и если она оказывалась лучшей, команде, добившейся этой цели, вручали приз. Команда моего друга проиграла, и после тренинга он спросил капитана соперников, как они добились преимущества. «Мы солгали, — ответил тот. — Назвали вам завышенную базовую стоимость».

Мой друг пожаловался ведущей семинара: «Они выиграли нечестно». Руководительница, опытная бизнес-леди, несколько десятилетий обучающая навыкам ведения переговоров, ответила: «Где не бывает правды, там нет и лжи».

Добавлю, что там, где не бывает правды, нет и надежды на синергию. Эти нечестные игры постепенно становятся бесполезными в эпоху Интернета, когда нам ничего не стоит получить сравнительную информацию о стоимости, качестве и обслуживании. «Флинч», «кранч» и прочие методы — пережитки прежних времен, когда для проверки информации действительно приходилось потрудиться. И если вы сегодня уверяете меня, что предлагаете наилучшую цену, — что ж, лучше бы это была правда, ведь у меня есть возможность прямо при вас проверить ваши слова с помощью своего смартфона. Я могу выяснить всю подноготную о вашей фирме, конкурентах, продуктах, уровне обслуживания и даже о том, что вы за человек. Все это общедоступно, и скрыть ничего не удастся.

Времена хитрых переговорных маневров прошли. Никто больше этого не потерпит. Тот, кто пытается с вами играть, просто-напросто демонстрирует свое неуважение к вам. Кто утверждает, что вся жизнь — это нечто вроде переговорной игры, имеет устаревший менталитет, сформированный ощущением недостатка ресурсов. Если я хочу мыслить по принципу Третьей альтернативы, то должен иметь ментальную установку на изобилие — вместе мы можем прийти к неисчерпаемым и восхитительным альтернативам, о которых прежде и помыслить не могли. Я должен видеть в вас не «простака» в мошеннической игре, а личность, доверие и уважение которой высоко ценю.

Если просто говорить откровенно и слушать с намерением понять, можно вообще обойтись без переговоров. Вот рассказ моего сына Дэвида:

Моя дочь Мадлен подала заявку на участие в крупной общенацио­нальной программе по творческой письменной речи, но получила отказ, поскольку все места были заняты. Мой инстинктивный отклик в духе Третьей альтернативы: «Нет, не заняты». Я позвонил женщине, отвечавшей за набор, и поговорил с ней о Мадлен, о том, что она за человек и как страстно мечтает попасть в программу. Я сказал: «Расскажите мне больше о положении дел. Я просто хочу понять, я совершенно не собираюсь убеждать вас или как-то манипулировать вами». Выслушал ее, а по ходу дела установил с этой женщиной контакт. Через 20 минут после того, как я повесил трубку, она выслала моей дочери приглашение.

Закон сегодняшнего дня — это коммуникация с «жезлом оратора». Мой способ общения с вами — слушать, чтобы понять. Я говорю откровенно и абсолютно открыт для общения.

Обращаться к тебе

Переговоры, ориентированные на поиск Третьей альтернативы, требуют мышления в рамках парадигмы «я обращаюсь к тебе». Иными словами, необходима глубокая эмпатия.

Практически любые тренинги для продавцов предполагают обучение навыкам слушания. Однако чаще всего целью такого обучения является отслеживание признаков готовности к покупке, а не понимание собеседника. В одном знаменитом бестселлере об искусстве переговоров слушание упоминается один-единственный раз, и то лишь в качестве «поблажки» покупателю, которая «ничего вам не стоит». Чтобы так слушать, эмпатия не нужна.

Если вы цените отношения с другой стороной в переговорах, то будете слушать активно, вдумчиво и с эмпатией. Ваше внимание не будет поверхностным — вы не станете просто дожидаться паузы, чтобы высказаться самому. Вы будете проявлять эмпатию, потому что такой уж вы человек, а не только ради выгоды.

Если вы стремитесь к синергии и хотите быть партнером, а не просто продавцом, то благодаря эмпатическому слушанию можете встать на позицию своих клиентов. Вы будете смотреть на мир с их точки зрения, вместе с ними ломать голову над тем, что ставит их в тупик, чувствовать их боль, разделять их видение. Я знаю, вам как торговому представителю трудно мысленно отказаться от своего продукта или решения. Но мудрый человек покинет собственное ментальное пространство и вступит в мир своих покупателей. Махан Кхалса советует: «Воспринимайте беседу как открытие неведомого… Уясните себе, что вы не ищете решения для клиента. Вы оба участвуете в процессе совместного открытия». Проникнитесь этой ценнейшей мыслью! Вы не предлагаете решения, а совместно находите их. Среди ваших готовых решений нет ни одного, идеально подходящего конкретному клиенту. Но вместе вы можете создать креативное решение, которое его устроит.

Эмпатически слушая, вы будете чувствовать сомнения и опасения своего клиента. Вы будете действительно слышать такие высказывания, как «Это нас убивает», «Мы обескровлены», «Нас останавливает вот что». Вы сумеете разделить его видение: «Если бы только нам удалось…», «Наша конечная цель — это…», «Я предвкушаю день, когда…». Ваша задача как человека, стремящегося к синергии, — сосредоточиться на подобных моментах и проникнуться их значимостью.

Повторяйте и переформулируйте эти выражения опасений и надежды. Впоследствии вы предложите клиенту облечь эти неопределенные выражения в измеряемые параметры, потому что, подобно врачу, захотите узнать, насколько он обескровлен. Вы пожелаете выяснить, что значит для этой компании ее видение в конкретных показателях (насколько больше прибыли, какой процент увеличения доли рынка) и как именно достижение целей усилит ее позиции. Кхалса говорит о своих клиентах: «Обычно выясняется, что род умственного или эмоционального оцепенения до сих пор не позволил им выяснить реальные последствия стоящей перед ними проблемы или имеющейся возможности. Докопавшись до самой сути дела, вы создаете для клиента добавочную стоимость». Узнав, что у клиента на сердце и чем вы можете ему помочь, вы вправе назначить соответствующее вознаграждение за свои услуги. Возможно, окажется, что их стоимость намного превышает суммы, стоящие в прайс-листе. Может быть, вы попросите процент от прибыли. «Сожгите свой прейскурант с фиксированными ценами», — советует Кхалса.

Внимательно слушающий торговый представитель — это, безусловно, антипод того продавца, каким рисует его стереотип. Многие профессио­налы слишком много говорят, что порождает такие проблемы, как «нестыковка» с покупателем и навязывание товара. Даже если кажется, что они слушают, продавцы все равно говорят — в уме.

По словам Джима Асри, опытнейшего руководителя службы сбыта из фармацевтической отрасли, в прошлом отношения между продавцами лекарственных препаратов и врачами принимали вид односторонней коммуникации. «Мы снова и снова повторяли одно и то же, независимо от того, заинтересован ли покупатель. В те времена фармацевтические компании следовали стратегии под названием "охват и периодичность" — все больше торговых агентов все чаще посещали все большее число врачей. Дошло до того, что до восьми представителей одной компании могли прийти к одному врачу с одним и тем же продуктом, одной и той же рекламой и одинаковыми образцами лекарств». В одних только Соединенных Штатах по врачам ходили 95 000 представителей фармацевтических фирм. «Это было нерационально, неэффективно — безумно».

Асри знает, что такая осада вызывает сопротивление врачей. «На время бедного доктора посягают все чаще. Учреждения, организующие медобслуживание, пациенты, администрация, бумаги, которые приходится оформлять, — на все это нужно время. Добавьте к этому торговых представителей и вы поймете, что так больше не могло продолжаться». Врачи начали бунтовать. «Если принесете что-нибудь новое, я уделю вам внимание. Но у меня нет времени слушать одно и то же в сотый раз. У меня пациенты!» Д-р Джордан Ашер, выдающийся врач и руководитель организации медицинского обслуживания на юге США, выражает мнение многих врачей: «Фармацевтические компании ничем не отличаются от продавцов фастфуда. Их акции обращаются на рынке, их цель — получить прибыль для акционеров. Единственная разница — так вышло, что они работают на рынке лекарственных средств. Предпосылки таких компаний не имеют ничего общего с нашими. Они скажут все что угодно, чтобы продать».

«Это нездоровые отношения, — уверен Асри. — Никто не задается вопросом: "А где в этой схеме место для пациента?"» Стена между двумя мирами была — и остается — невероятно высокой. Под давлением постоянных обвинений в том, что они стремятся купить влияние на врачей с помощью стипендий, грантов, платных выступлений и даже ланчей, фармацевтические компании уже отказываются даже от такого рода контактов.

Но находятся люди, более способные к синергии, которым удается преодолеть эту стену и открыть Третьи альтернативы, заинтересованно выслушав друг друга. Например, Джим Фукуа, опытнейший представитель одного из крупнейших американских производителей лекарств. «Мы всегда рекламировали и продавали фармацевтические продукты, — говорит он, — но нам пришлось измениться, чтобы укрепить не только финансовый успех, но и отношения с клиентами. Нам не удавалось доказать свою ценность для клиентов; отличный способ заработать кучу денег — вот и все, что в нас видели. Нам пришлось затратить немало времени на то, чтобы перестроить модель».

Вступать с тобой в синергические отношения

Умение слушать — основа прочных отношений на работе. Научившись эмпатии, можно замахиваться на синергию.

По иронии, фармацевтические компании сами строили стены между собой и своими клиентами, когда пользовались моделью продаж «охват и многократность». Чем чаще они посещали клиентов, тем сильнее те сопротивлялись. Некоторые больницы вообще запретили продавцам лекарств появляться на своей территории. Но когда такие люди, как Джим Фукуа и его коллеги, начали слушать врачей, вместо того чтобы говорить самим, стала зарождаться синергия. Прием коммуникации с «жезлом оратора» при общении с врачами помог Фукуа и его коллегам узнать, какой вклад фармацевтических компаний медики действительно оценят в отличие от того, что им предлагалось.

«Наука — вот что для них было важно. Они хотели знать научные аспекты правильного приема наших продуктов». Из понимания этого обстоятельства родился подход к клиентам по принципу Третьей альтернативы. 24 ведущих торговых представителя компании составили уникальную новую группу специалистов в области валеологии и обратились к самым влиятельным врачам страны. Фукуа возглавил команду: «Задачей торговых агентов было понять, что беспокоит ведущих идейных лидеров, и обеспечить их самой качественной информацией научного характера без малейшей примести рекламы».

В компании новая модель натолкнулась на сопротивление. Некоторые руководители отделов продаж назвали организацию группы валеологической направленности пустой тратой сил: «Что они продают? И где прибыль?» Но Фукуа встал на защиту нового подхода: «Мы знали, что это самый эффективный способ работы с врачами — не рекламировать продукты, а дать им то, в чем они нуждаются. Медикам были не нужны дополнительные пробники, брошюры или рекламный хлам. Мы знали, что, если подберем ключик к самым влиятельным идейным лидерам, те повлияют на врачей, охваченных их социальными сетями, и продажи вырастут».

Начав слушать, продавцы узнали много нового и о других вещах, вызывавших глубокую озабоченность врачей. «Огромная проблема — как заставить больных соблюдать режим и схему лечения. Доктора объясняют пациентам, что они должны делать, но те не выполняют их требований, — говорит Асри. — Они хотят объедаться, злоупотребляют сигаретами, не желают выполнять упражнения. "Просто дайте таблетку, чтобы все прошло!"» Торговая фирма стала уделять внимание вопросу о том, как заставить больных выполнять предписания врачей. «Возьмем, к примеру, диабет. Лечение стоит очень дорого, последствия заболевания ужасны. Если бы удалось заставить пациентов соблюдать рекомендации, можно было бы избежать серьезных осложнений. Так что речь идет о предмете нашего общего интереса — как добиться от больных диабетом соблюдения режима и схемы лечения. Скажем, я — представитель фармацевтической компании, поэтому хочу, чтобы наши лекарства принимались правильно, — мне это выгодно. Врач удовлетворен, пациент чувствует себя лучше. Все система здравоохранения выигрывает, ведь расходы на лечение значительно снижаются».

Оказалось, что некоторые навыки настоящих мастеров продаж могут пригодиться и врачам, которым нужно добиться сотрудничества пациента. Они могут «продавать» им схему лечения. Например, спросить пациентов, почему те не выполняют предписания, а затем эмпатически слушать, чтобы добраться до глубинной причины. («Вам некогда делать упражнения? Судя по всему, проблема в нехватке времени. Если я покажу вам комплекс, требующий минимума времени, вы согласитесь его опробовать?») Врачи могут более пристально следить за тем, как пациенты лечатся между визитами к врачу, — совсем как торговые представители! Так рождается очередная Третья альтернатива: обучение врачей искусству продаж.

Другой серьезной проблемой для ведущих учреждений сферы здравоохранения является неравномерность предоставления медицинской помощи. «Яркий пример — юго-восток США», — рассказывает Фукуа. Приводимые им цифры внушают серьезную тревогу. «В Алабаме на душу населения приходится примерно столько врачей, сколько нужно, но все они сосредоточены в четырех городах. Никого нет на западе Алабамы, где наблюдаются огромные проблемы с ожирением и сердечными болезнями, которыми поражены до 75% населения. Именно там, где ситуация хуже всего, медицинское обслуживание отсутствует вовсе». Фукуа и его коллеги сосредоточились на сглаживании этих диспропорций. «У нас имелись лекарственные препараты как раз для таких условий, и мы стали работать над поиском стратегических возможностей совместно с людьми, стремившимися улучшить обеспеченность этих территорий медицинским обслуживанием. Подобную задачу невозможно решить, отправив толпу продавцов обходить врачей. Там просто некого обходить. Нужно притормозить, не пожалеть времени на то, чтобы выслушать мнение медицинской ассоциации, и выяснить, чем ей может помочь корпорация такого размера, как наша». Асри, Фукуа и их единомышленники превратились из «ходячей рекламы лекарств» в ценных помощников по решению ключевых проблем здравоохранения. Благодаря этому они открывают Третьи альтернативы, служащие на благо пациентам, врачам и их собственным компаниям, — и получают огромное удовольствие и удовлетворенность от работы.

Если бы я рассуждал как типичный торговый представитель прежних времен, то представлял бы себе только две альтернативы: я выиграю или ты выиграешь. Вся жизнь для меня состояла бы из уступок и побед. Это взгляд на мир как на игру с нулевым итогом. Напротив, при ментальной установке на Третью альтернативу я вижу бесчисленные возможности для нашего с вами совместного создания ценности. Сделки с нулевым итогом оканчиваются компромиссом, результатом «выиграл/проиграл» или «проиграл/выиграл», тогда как Третья альтернатива преображает мир. Люди меняются, они становятся более открытыми — умом и сердцем, они слушают и учатся, они все видят по-новому, более свободно и широко. Обновление людей — главное чудо Третьей альтернативы.

Цель синергического партнерства, по определению ученых из Гарварда Дипака Малхотры и Макса Бейзермана, — «не просто помочь достичь соглашения, которое обе стороны "сочтут" взаимно выигрышным; цель — получить максимальную ценность». Любой бизнесмен пытается найти «великую фишку», то единственное, что выделит его из массы конкурентов. Я бы посоветовал величайшую «фишку» в мире — нечто, что сделает вас совершенно исключительным, — научитесь синергии.

Синергия против традиционных переговоров

Если вы действуете согласно парадигме синергии, значит, готовы сделать поиск Третьей альтернативы неотъемлемой частью процесса переговоров. Четыре шага к Третьей альтернативе ярко контрастируют с его традиционными фазами.

Кем бы вы ни были, продавцом или покупателем, обычное начало традиционных переговоров — запросить больше, чем надеетесь получить. Эта фаза описывается эвфемизмом «высоко метить». Покупатель хочет получить как можно больше по минимальной стоимости, а продавец — выбить наивысшую цену. Каждый понимает, что начальный ход — только способ установить степень безумия противника. Затем, как правило, происходит значительное отступление от первоначальных требований.

Но мы стремимся к синергии. Для нас такой шаг — детская игра и потеря времени. Вместо этого мы начинаем взаимодействие с вопроса о Третьей альтернативе: «Хотим ли мы заключить сделку, превосходящую все, о чем каждый из нас задумывался до сих пор?» В некоторых случаях нам придется завоевать право задать этот вопрос, установив доверительные отношения с другой стороной. Но если мы уже приобрели хорошую репутацию, то ничем не рискуем.

В традиционных переговорах следующий шаг после начального хода — объяснить, что он означает. Никто не хочет уступить слишком много и слишком быстро, поэтому каждый измышляет рациональные доводы в пользу своей позиции, приводит факты, цифры и потрясающие свидетельства, пытаясь объяснить, почему он так «высоко метит». Но если другая сторона готова искать Третью альтернативу, мы вместе определяем критерии успеха и работу, которую нам предстоит выполнить. Что будет результатом «выиграл/выиграл» для нас обоих? И вот мы уже заключили своего рода партнерство для достижения этой цели.

Между тем сторонник традиционных переговоров уже взмок, обосновывая свое предложение, и готов к следующему этапу, который проходит под лозунгом «Нащупай границы», но, в сущности, сводится к торговле. Обе стороны стараются выжать из сделки максимум, отдав при этом минимум, — просто чтобы узнать, насколько «подвинется» противник, прежде чем потеряет к переговорам всякий интерес. Нам, людям, стремящимся к синергии, торговаться вообще не нужно. К этому моменту все участники уже с головой ушли в процесс создания моделей решения — потенциальных Третьих альтернатив. Это захватывающая, творческая, вдохновляющая работа, в том числе и потому, что никто не знает, каким окажется результат.

Последний шаг изматывающего традиционного процесса — наконец-то прийти к компромиссу, как говорится, «к лучшему и окончательному предложению», с которым все стороны могли бы согласиться. Они жмут друг другу руки и расходятся, более или менее удовлетворенные, однако никто не в восторге от результата. В конце концов, ради компромисса каждому пришлось чем-то поступиться. Мы же достигли синергии и нашли Третью альтернативу. Это вдохновляющее, красивое и неожиданное решение, которое дает каждой стороне больше, чем она ожидала, в итоге наши отношения укрепляются, и мы можем продолжать совместную работу по созданию лучшего будущего.

Разница между этими двумя подходами — огромный, со временем увеличивающийся разрыв в возможностях. В условиях острой конкуренции вы не можете себе позволить оказаться на том его склоне, который идет вниз. Участники традиционных переговоров даром расходуют силы, пытаясь читать мысли и манипулировать, и все равно дело заканчивается компромиссом. Люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, вкладывают свою энергию в преобразование отношений друг с другом с прицелом на будущие возможности.

Инновационная сила синергии

По результатам самого масштабного в истории исследования успешных компаний инновационная сила была названа ключевым фактором устойчивого успеха в бизнесе. Проект Evergreen в течение десяти лет осуществляли ученые из Гарвардского и Колумбийского университетов, Массачусетского технологического института, Дартмутского колледжа, Школы бизнеса Уортона и многих других университетов. Их задачей было установить, что отличает великие и стрессоустойчивые компании от посредственных.

Их вывод не вызывает удивления: выдающиеся компании идут на масштабные инновации и совсем их не боятся: «Они всегда начеку, чтобы не упустить замысел совершенно нового продукта или технологический прорыв, способный преобразовать всю отрасль… Большинство компаний, считающих, что увеличение темпов роста и прибылей должно выражаться двузначной цифрой, и на меньшее не согласных, не довольствуются час­тичными усовершенствованиями. Они ориентированы на революционные инновации, на идеи, которые позволят ниспровергнуть конкурентов». Откуда берутся «совершенно новая» идея или прорыв? Эксперты по инновациям ответят, что их источник — синергия. Мой близкий друг профессор Клейтон Кристенсен — возможно, лучший в мире специалист в этой области, — говорит, что революционная идея всегда носит подрывной характер. Чаще всего она «приходится ко двору» там, где есть богатство и взаимодействие самых разных точек зрения, где не боятся неочевидных параллелей. Подрывная идея никогда не родится там, где царят общее мнение и единообразие, что наблюдается в офисах большинства корпораций.

Таков парадокс. Мы знаем, что великие компании могут быть чрезвычайно инновационными, но знаем также, что высокая инновационность — следствие неожиданных, непредсказуемых потрясений на рынке. Так как же успешные организации, по определению принадлежащие к относительно инертному «миру корпораций», ухитряются завладеть великими инновациями?

Они стремятся к ним! Они понимают, как работает синергия, и активно ей способствуют. Многие из них постоянно ищут Третьи альтернативы. Наоборот, компании-посредственности относятся к новому мышлению с глубоким недоверием. Они ненавидят встряски. Они живут во вселенной двух альтернатив, где есть только «мы против них». Они обвиняют в своей стагнации внешние силы и считают революционные технологии угрозой. Эксперт по креативности Эдвард де Боно так описывает эту занятную психологию: «Организации, испытывающие серьезные проблемы и отчаянно нуждающиеся в новых идеях, оказываются последними, кто станет их искать. Такие организации убедили себя, что в их мышлении нет никаких огрехов, просто "мир вокруг" создает для них трудности — так что незачем стремиться к более эффективному мышлению… Как-то в одной очень известной корпорации мне заявили, что перед лицом столь серьезных проблем им просто некогда думать о креативности! Возможно, именно такое отношение и стало причиной этих проблем». А вот те, кто мыслит по принципу Третьей альтернативы, любят встряски. Они приветствуют все непривычное, непохожее, все те ценнейшие откровения, которые можно получить извне, в то же время благополучно поддерживая уже имеющийся бизнес. Такие компании формируют «двойственную личность», которая заботится одновременно о настоящем и о будущем.

Культура организаций, ориентированных на Третью альтернативу, отличается от культуры некреативных компаний. По словам ученых, в муравьиной колонии есть «силы экстренного реагирования», которые помогают ей выжить в самых негостеприимных местах, например под бетонным фундаментом или в трещине дорожного покрытия. Эта скорая помощь — некие неуловимые свойства отдельных муравьев, которые объединяются и решают проблему выживания.

Мне нравится сравнение культуры, основанной на принципе Третьей альтернативы, с коралловым рифом. Если соберетесь понырять на Карибах или у побережья Австралии, то увидите эти нарядные лабиринты, полные рыбок, морских червей, моллюсков и подводных растений всех цветов и форм. Поверхность рифа дышит, как живая, волны колышут ее, будто ветер рощу, а более глубокие уровни постепенно превращаются в известняк. Биологи говорят, что новые виды кораллов появляются в «краевых зонах», где наблюдается максимальное биологическое разнообразие и огромное число взаимодействий с так называемыми центрами наибольшего видового богатства. Это справедливо и применительно к организациям. Те, что ценят различия, ищут «точки доступа» к иным мнениям и идеям, поэтому выживают, а занявшие оборонительную позицию «кальцинируются» и отмирают. Лучшее место для синергии — «краевая зона», где собираются люди с разнообразными талантами и точками зрения.

Команды, ориентированные на поиск Третьей альтернативы

Подлинная инновация зависит от синергии, а синергия требует разно­образия. Два человека с совершенно одинаковым восприятием не могут достичь синергии. В этом случае один плюс один будет равняться двум. Но два человека, которые смотрят на вещи по-разному, способны к синергии, и для них один плюс один может равняться трем, десяти или тысяче. Поэтому компании-новаторы сознательно организуются в команды, включающие людей с самыми разноплановыми дарованиями. Если коман­да состоит из взаимодополняющих личностей, то их сильные стороны используются с максимальной продуктивностью, а слабости становятся несущественными; члены команды дополняют друг друга. Только такая команда способна открыть Третью альтернативу.

Я работаю с командой взаимодополняющих личностей. Достоинства участников моей команды компенсируют мои недостатки. Современные технологии — одно из моих слабых мест, но благодаря моим соратникам это совершенно неважно, поскольку они владеют технологиями в совершенстве. Команда взаимодополняющих личностей может иметь абсолютно любой размер или состав: она может состоять из двух человек, а может включать целый мир. Но такая команда должна уважать различия, а не бороться с ними, должна быть свободной от гордыни и территориальности — страшных врагов синергии.

Как свести расхождения воедино

Команды взаимодополняющих личностей способны на самые разнородные озарения. Они воспроизводят среду кораллового рифа, где возможны продуктивные сочетания, обеспечивающие синергию. По словам писателя Стивена Джонсона, «пусть ваши наития соединяются с наитиями других людей. У вас — одна половина идеи, у кого-то — другая, и если вы окажетесь в подходящей среде, то они превратятся в нечто большее, чем сумма частей». Потрясающая команда взаимодополняющих личностей — группа Intellectual Ventures, которую организовал Натан Мирвольд, бывший технический директор Microsoft. Он собрал людей с поразительно разнородным опытом, чтобы решать важные проблемы, по его словам, «для удовольствия и выгоды». Одна из проблем — как доставить вакцину в развивающиеся страны и спасти миллионы жизней.

Вакцина должна все время храниться в холоде, иначе она портится и становится бесполезной. Даже несколько минут в тепле достаточно, чтобы испортить всю партию, а это означает потерю многих жизней и миллионов долларов. Этого легко избежать в развитых государствах, где есть холодильники и стабильное энергоснабжение, но в развивающихся странах хранение вакцины превращается в огромную проблему. Чтобы ее решить, Мирвольд собрал в своей лаборатории в Вашингтоне очень необычную команду: специалистов по торговым автоматам, кофемашинам и автоматическому огнестрельному оружию. Они изобрели нечто вроде большого термоса: внутри помещается еще одна емкость, где хранится вакцина, а в резервуаре между сосудами налит жидкий азот.

Чтобы вакцина оставалась холодной, сосуд нельзя открывать, поэтому в него встроен механизм, который выдает вакцину порциями, как торговый автомат — банки газировки. Дозатор воспроизводит принцип работы магазина штурмовой винтовки АК-47, обеспечивая герметичность и не пропуская внутрь теплый воздух. Это недорогое приспособление может хранить охлажденную вакцину полгода, вообще не потребляя энергии, и тем самым спасти миллионы людей от тяжелых заболеваний.

Однако сторонники мышления меж двух альтернатив бьются над проблемой в одиночку. Политики, бизнесмены, экономисты и инженеры спорят о том, как обеспечить развивающиеся страны стабильным энерго­снабжением и холодильниками. Они сражаются друг с другом, споря, что предпочтительнее: социализм или капитализм, господство корпораций или либерализм, энергетика на возобновляемых источниках или на ископаемых энергоносителях. Эти территориальные битвы бывают увлекательными, но пока сильные спорят, слабые болеют и умирают из-за отсутствия лекарств. Мирвольд говорит: «Лучший контейнер для вакцины может быть временным решением реальной проблемы — бедности и отставания в развитии, но это громадный сдвиг для миллионов детей, облегчающий бремя болезней для целых поколений, которые иначе страдали бы от заболеваний в ожидании момента, когда до них докатится прогресс».

Третья альтернатива Мирвольда — результат синергии команды взаимодополняющих личностей, объединившихся для решения захватывающе сложной проблемы. Представьте в одном помещении людей, пытающихся соединить автоматы по продаже газировки, кофемашины и АК-47, и вы увидите Магический театр Натана Мирвольда. Никакой человек, пусть даже самый блестящий лидер, не смог бы найти такое решение в одиночку.

Мне нравится высказывание романистки Эми Тан: «Креативность — это синергия плюс нечто значимое». Оно как нельзя лучше подходит к коман­де Intellectual Ventures.

Команды, не разделенные границами

Команды взаимодополняющих личностей не знают границ — это одна из замечательнейших особенностей нашего века высоких технологий. Для достижения синергии у группы есть способы, которые нельзя было себе представить даже несколько лет назад. Мы можем разговаривать, встречаться и размышлять вместе с кем угодно в любом месте и в любое время по своему выбору. Единственные стены на нашем пути — границы между культурами, но есть великие организации, не жалеющие сил, чтобы уничтожить и эти препятствия.

Удивительным примером является LEGO, датский производитель игрушек, которого часто называют самой надежной компанией в мире. LEGO считает миллионы своих клиентов активными участниками коман­ды взаимодополняющих личностей.

Как бы вы поступили, если бы клиенты начали тайно рыться в компьютерах вашей компании? Вызвали полицию, не так ли? Когда это случилось с LEGO, первой реакцией стала тревога, которая появилась бы у любой другой организации на ее месте. Но потом руководители компании задались вопросом: «Что заставило наших клиентов это сделать?» И LEGO не была бы LEGO, если бы не увлеклась поисками ответа на этот вопрос и не испробовала в общении с обвиняемыми прием коммуникации с «жезлом оратора».

Оказалось, что хакеры — фанаты LEGO, которым захотелось собрать собственных существ. Взломав файлы компании, хакеры получили возможность бродить по складской системе и заказывать детали в таких сочетаниях, в которых они не поставляются на рынок. Тормод Аскильдсен, директор компании по развитию сообщества, вспоминает:

Наши юристы были готовы наброситься на этих клиентов со словами: «Так делать нельзя». Но тем не менее мы понимали, что у членов нашего сообщества бездна таланта и огромное количество совершенно замечательных навыков. Да, они мухлевали с нашим продуктом — но и улучшали его. Вышло так, что в итоге мы позволили клиентам влезть в нашу систему, и это было потрясающе. Если вы доверяете потребителям, то они могут сделать нечто такое, что станет для вас настоящим преимуществом. Бренд LEGO — не наша собственность. Он принадлежит клиентам. Да, мы владеем торговой маркой, но бренд живет в умах потребителей.

В итоге компания разработала программу, позволяющую фанатам создавать новые LEGO-конструкции и стимулирующую их делиться своими находками с другими потребителями. В ответ она получила сотни тысяч идей новых продуктов, которые ей самой уже не придется разрабатывать. «Это платформа для LEGO в XXI в., — говорит Аскильдсен. — Благодаря этому мы всегда будем актуальны. Мы действительно можем сделать продуктовую линейку, полностью разработанную потребителями, и выставить ее на полки магазинов».

Для тех, кому свойственно мышление меж двух альтернатив, у LEGO был единственный выбор — покончить с тем, что, безусловно, являлось противозаконным воздействием с их внутренними системами, или страдать от последствий беззакония. Двумерное, узколобо-«правильное» мышление убило бы эту колоссальную бизнес-возможность в самом зародыше. Но мышление по принципу Третьей альтернативы возобладало, и компания LEGO открыла совершенно новый способ вести бизнес: она поставляет детали, а клиенты сами придумывают новые продукты. Это синергия в чистом виде, и она не родилась бы, если бы LEGO не имела культуры, основанной на принципе поиска Третьей альтернативы. Традиционный для корпораций менталитет всеми правдами и неправдами искореняет подобные явления. Но, как отмечает британский журналист Чарльз Лидбитер, «умные организации перейдут на новые модели, самым неожиданным образом смешивая "закрытость" и "открытость"». Он описывает умную организацию, с которой познакомился в Китае:

В одном из 2500 небоскребов, построенных в Шанхае за последние десять лет, я познакомился с главой Shanda Games Ltd., компании, имеющей 250 млн подписчиков. У него всего 500 сотрудников, которых он не обслуживает: просто предоставляет им платформу, правила, инструменты и согласовывает их действия. Но продукт фактически создается самими юзерами. Это обеспечивает неразрывную связь между компанией и пользователями.

Если вы делаете игры, в которые играет миллион игроков, тогда достаточно, чтобы всего один их процент участвовал в разработках, — и в вашем распоряжении 10 000 сотрудников.

LEGO, Shanda и другие великие организации активно ищут синергию, возникающую на острие инновационной мысли собственных клиентов. Для них весь мир — Магический театр. Лидбитер продолжает статью провокационными вопросами: «Что, если бы один процент студентов принял участие в подготовке учебных планов? Если бы один процент пациентов участвовал в создании больничных услуг? Что, если превратить пользователей в производителей, а потребителей — в разработчиков?»

Слияние в рамках Третьей альтернативы

Слияние компаний происходит с разными целями: экономия от масштаба производства, доступ к новым рынкам, диверсификация и т.д. Я убежден, что создание способной к синергии команды взаимодополняющих личностей — основная и несравненно более важная причина слияния с другой организацией или ее приобретения. Это бесценная возможность создать компанию, которая сама по себе станет Третьей альтернативой, — целым, намного превосходящим сумму своих частей.

Но на деле подлинная синергия достигается лишь в малой части слияний. Эпохальное исследование KPMG показало, что «83% слияний и поглощений корпораций не обеспечивают роста их акционерной стои­мости». Большей частью — в 60% случаев — так называемые сделки века, наоборот, подрывают акционерную стоимость компаний. «Лживое обещание стратегической синергии, — говорит Джеффри Рэйпорт, изобретатель вирусного маркетинга, — проложило на Уолл-стрит тропу, омытую слезами». Почему так происходит? Потому что очень многие слияния происходят не ради синергии, а из гордыни.

Еще одно масштабное исследование установило, что с огромным большинством слияний «напрямую связана гордыня генеральных директоров… принимающая формы восхвалений в СМИ и денежных вознаграждений» — иными словами, статус и деньги для руководителей высшего звена. Классическим примером служит вошедшее в анналы «распухание» Saatchi & Saatchi, легендарной рекламной компании, которая в 1980-е гг. пыталась стать «фирмой номер один в мире по оказанию профессиональных услуг». Ради этой цели она пошла на слияние с множеством компаний, занятых «в сферах бизнеса, для которых ей не хватало ни компетенции, ни интереса… Как говаривал Морис [Саачи], "недостаточно самому преуспеть, остальные должны провалиться"». Но лихорадка слияний закончилась крахом некогда великой компании. Сам Морис Саачи впоследствии признавал: "Гордыня? Пожалуй, да, правда"».

Когда происходит слияние, лидеры рассуждают об ожидаемой синергии. Однако зачастую это всего лишь слова — оболочка для едва завуалированной гордыни. Поэтому так много бизнесменов не переносят даже слова «синергия». Все дифирамбы ей звучат фальшиво, если всем понятно, что слияние обещает сделать руководителей «по-настоящему, колоссально, сверхъестественно богатыми», особенно если слившиеся компании, как это чаще всего бывает, работают не в полную силу, «тогда как руководители наживаются на крупных однократных выплатах».

На самом деле слияния оказываются успешными, только если порождают синергию, а она невозможна, если сотрудники, воспитанные в разных корпоративных культурах, выбиты из колеи и боятся потерять работу. В конечном счете именно они и должны создать бизнес, представляющий собой Третью альтернативу, возникшую из двух компаний. Исследование KPMG, на которое я уже ссылался, называет синергию самым главным и жестким условием, которое необходимо обдумать при принятии решения о слиянии. Его следует осуществлять лишь в том случае, если мы можем создать команду взаимодополняющих личностей, если ясно видим, что мои преимущества — ваши возможности, а ваши преимущества — мои возможности.

«Синергия — это реальность, — уверяет д-р Питер Корнинг. — Ее эффекты измеримы или исчислимы: скажем, экономия на масштабе производства, повышение эффективности, снижение затрат, рост прибыли». Как отмечает Джеффри Рэйпорт, «синергия — это стратегия трансформации бизнеса. Именно синергия может создавать совершенно новые компании и отрасли».

Так и происходит. Больше века назад Генри Ройс и достопочтенный Чарльз Роллс впервые встретились в холле отеля Midland в английском городе Манчестере. Невозможно представить двух еще более непохожих людей. Седобородый Ройс, сын мельника, был опытным механиком, который заслужил репутацию перфекциониста, изготавливая паровые краны для британской армии. Роллс значительно превосходил Ройса не только ростом (выше 1 м 95 см), но и социальным положением. Всего 27 лет, сын барона, привилегированный денди и первый студент английского университета, владеющий собственным автомобилем. В эдвардианской Англии социальная пропасть, разделявшая этих двух людей, казалась непреодолимой. Но оба они любили автомобили. В те времена, на заре автомобилестроения, машина была не более чем дорогостоящей — и крайне ненадежной — диковиной. Ройс уже три года возился в своей мастерской с французским автомобилем и был убежден, что мог бы сделать нечто лучшее. Он придерживался философии «Добивайся совершенства во всем, что делаешь. Возьми лучшее, что существует, и улучши его. Если лучшего не существует, создай его сам».

В результате появился сделанный вручную автомобиль, впечатливший Роллса, который открыл дело совершенно нового типа: автомобильный салон в фешенебельном лондонском Вест-Энде. Он тоже был недоволен французскими машинами (у него был автомагазин). И вот молодой богатый предприниматель и опытный пожилой механик решили создать автомобильную компанию Rolls-Royce.

Это была компания — Третья альтернатива, союз высокого инженерного мастерства и блестящего делового чутья. Ройс стремился создать самый совершенный автомобиль на планете, а вдохновению Роллса принадлежат дизайн серебряного корпуса и рекламная кампания, позволившая партнерам захватить весь рынок дорогих автомобилей для сливок британского общества. В 1907 г. из ворот завода выехал первый Silver Ghost — марка была названа «Серебряным призраком» за сияющий корпус и поразительно тихий двигатель.

Роллс пошел на огромный риск и пригласил представителей прессы в первую поездку нового автомобиля через всю страну, чтобы испытать его надежность. Репортеры были потрясены характеристиками автомобиля. «Под капотом, должно быть, не мотор, а самая беззвучная швейная машина», — писал один из них. День за днем, милю за милей английского сельского бездорожья они ждали, когда этот мотор сломается, но так и не дождались. Наконец, оставив за спиной почти 15 000 миль, они остановили испытания и объявили Silver Ghost «лучшим автомобилем в мире». Компания Rolls-Royce завоевала репутацию, а модель Rolls-Royce до сих пор остается премиум-маркой номер один в автомобильной индустрии.

Rolls-Royce, видевшая взлеты и падения двухсот с лишним других британских автомобильных компаний, все еще выпускает Ghost. В феврале 2011 г. компания представила первый роскошный электромобиль, 102EX, который сам себя подзаряжает через беспроводное устройство. Первый Silver Ghost 1907 г., застрахованный на сумму в $57 млн, — самая дорогая машина в мире.

Слияние блистательного умения Роллса продавать и инженерного гения Ройса создали нечто новое — бизнес, представляющий собой Третью альтернативу. Эти два человека прониклись привязанностью и уважением друг к другу. Когда Роллс погиб при крушении аэроплана, Ройс испытал такое сильное эмоциональное потрясение, что никогда уже не мог себя заставить появиться на заводе. Но их совместное наследие продолжило жить. Это слияние опиралось на личную симпатию, глубокое уважение к взаимодополняющим преимуществам друг друга и общее представление о совершенстве.

Успех никакого слияния невозможен без этих элементов. Без них нельзя рассчитывать на синергию. Слияние — это не просто объединение активов. Задумываясь о нем, вы ступаете на священную землю — затронуты средства к существованию, идентичность и мечты множества людей. Коммуникация с «жезлом оратора» приобретает решающее значение. Если вы уважаете этих людей, если не сводите их к должностным функциям и стремитесь понять сильные стороны своих сотрудников, то найдете больше сокровищ, чем могли надеяться. Вы откроете синергию, которую даже представить не могли.

Навыки поиска Третьей альтернативы

Команда взаимодополняющих личностей лучше всего работает в окружении, способствующем синергии. Это понимал Карл Роджерс: «Я обнаружил, что если мне удается создать климат, отличающийся искренностью, признанием и пониманием, то происходят удивительные вещи. Люди и группы в таком климате переходят от ригидности к гибкости… от предсказуемости к непредсказуемой креативности».

Но как создать такой климат? Чтобы приступить к поиску Третьей альтернативы, необходимо задать вопрос: «Хотите ли вы искать решение, превосходящее все, что до сих пор приходило в голову каждому из нас?» Если ответ положительный, мы перестаем повторять старые идеи и становимся творцами. Но для этого мало просто решения быть креативным. Де Боно говорит: «Креативность на уровне намерения практически бесполезна. Когда же применяются особые приемы и навыки, появляется возможность создавать новые идеи в любой сфере». Эти особые приемы и навыки можно найти в Магическом театре. Помните, что главный его принцип — изобилие, а не ограниченность. Мысль должна цвести пышным цветом и обильно плодоносить. Если к концу «представления» ваш Магический театр не похож на джунгли идей, значит, вы не достигли синергии. Любые приемы, обеспечивающие это изобилие, могут привести к открытию Третьих альтернатив.

Создание прототипов и контртипов

Давайте сосредоточимся на двух ключевых методах Магического театра.

• Стройте модели. Рисуйте на маркерной доске, набрасывайте схемы, делайте макеты, записывайте примерные планы. Показывайте, о чем вы думаете, вместо того чтобы рассказывать; обыграйте свою мысль — пусть каждый увидит, что вы имеете в виду. Этот метод называется «создание прототипов».
• Переворачивайте идеи с ног на голову. Выверните наизнанку расхожую мудрость, каким бы сумасшедшим ни казался результат. Этот метод — «создание контртипов».

Прототип — модель, созданная для того, чтобы опробовать идею. Это может быть все что угодно, от простого наброска на доске до подробнейшего действующего образца. Для моделирования конечного продукта инженеры-электронщики создают макеты электронных схем, а разработчики программного обеспечения — «каркасные представления». Писатель может составить подробный план с набросками схем и таблиц задолго до начала работы над самим текстом и предложить его кому-нибудь для оценки. Владелец фирмы может опробовать новую планировку магазина, просто чтобы проверить замысел.

Преимущество создания прототипов в команде взаимодополняющих личностей — возможность отчетливо понять все проблемы очень рано, а не слишком поздно. Быстрое прототипирование позволяет в самое короткое время оценить целый ряд прототипов, благодаря чему каждый чувствует себя услышанным и понятым еще до начала обсуждения. Для этого необходима коммуникация с «жезлом оратора». Пока вы рассказываете о своем прототипе, мое дело — услышать ваши объяснения, увидеть картину так, как видите ее вы, и понять ваш уникальный подход к задаче. Когда настанет моя очередь демонстрировать команде свой прототип, вы сделаете то же самое для меня.

Почему группа обязательно должна состоять из разноплановых личностей, объяснять не нужно. Мой прототип отражает мой взгляд на мир, мой фрагмент истины. Если мне хватает мудрости, я захочу увидеть много других прототипов, отражающих другие фрагменты истины. Только вмес­те мы придем к жизнеспособным решениям, учитывающим все имеющиеся аспекты. Например, разработчики компьютерных программ часто создают быстрый прототип одной из них и приглашают неоднородную группу лиц, которых она должна заинтересовать, чтобы те так же быстро ее оценили и задали все возникшие у них вопросы. Возможно, потребителю покажется, что программой трудно пользоваться, инженер отловит «глюк», а продавец поставит под сомнение востребованность продукта. Самое лучшее — узнать подобные вещи как можно раньше.

Контртип — это модель, выворачивающая ожидания наизнанку. Многие контртипы представляют собой самые креативные решения. Иногда, поставив исходные посылки с ног на голову, мы можем увидеть совершенно новые способы решения проблемы. Цель контртипов — провоцировать, подвергать сомнению и смотреть, какие идеи возникнут в умах членов команды.

Самый простой контртип полностью переворачивает традиционный взгляд на вещи. Например, «контртипичная» фирма по прокату автомобилей может доставлять вам машину, вместо того чтобы ждать, когда вы за ней придете. «Контртипичный» производитель электроэнергии будет платить вам за то, что вы дополнительно вырабатываете ее дома, а не брать с вас все больше и больше из-за того, что мощность установленных ею генераторов снижается. А может, вы сами, когда вам прискучит под жарким солнцем кататься по морским волнам на доске, отправитесь, захватив ее с собой, в заснеженные горы — и откроете для себя сноу­бординг.

Мне импонирует восхищение, которое питает к контртипам Эдвард де Боно. Он предлагает, например, разрешить детям объединяться в «конструктивные банды», действующие во благо обществу. А вот его контртипичное решение проблемы падения стоимости домов:

Когда начинается спад на рынке недвижимости, покупатели предпочитают ждать дальнейшего падения цен. Зачем приобретать что-то сейчас, если через несколько месяцев можно заплатить меньше? В результате падение рынка ускоряется, потому что кому-то необходимо продать недвижимость и приходится еще больше снижать цену.

Можно разработать контракт нового типа. Вы продаете дом или квартиру по сегодняшней стоимости, но договариваетесь с покупателем, что через год (или два года), если индекс цен на жилье снизится еще на 12%, вы возместите эти 12% покупателю. Теперь ждать незачем. Рынок перестает падать, и вам, возможно, ничего не придется возвращать.

Экономика XX в. в изобилии порождает контртипичные идеи. Например, Nike теперь не только продает, но и покупает обувь. Старые туфли и ботинки компания перерабатывает в резину, используемую в производстве беговых дорожек и покрытий для баскетбольных площадок, а также применяет при создании вспененного материала, повышающего упругость теннисных кортов. Walkers, британская компания — производитель чипсов, перестала тратить воду на мытье картофеля. Он моется сам благодаря процессу извлечения из него естественной влаги. Контртипы стали законом!

Создание контртипов устраняет шаблонность мышления и отсутствие личного мнения, эту смертельную болезнь команд, члены которых слишком близки в своих воззрениях. Чем сильнее общая склонность соглашаться друг с другом, тем острее необходимость создавать контртипы — противоядие от слабых и непродуманных идей, которые вы рискуете одобрить просто ради консенсуса. Знаменитый пример контртипа принадлежит Джорджу Ромни, в 1950-х гг. взявшему на себя руководство борющейся за выживание American Motors Company (AMC). Оценив предложение, он пришел к выводу, что американские автомобили становятся все больше и больше с каждым годом — и расходуют все больше топлива. Ромни сломил групповое мнение американских автопроизводителей, убежденных в том, что потребители стремятся ездить на «пожирающих горючее динозаврах», и противопоставил им идею «компактного автомобиля». Его компания сделала маленький Rambler, ставший хитом продаж в 1958 г. Этот контртип показал всей отрасли, что многие покупатели хотят просто-напросто добраться из одного места в другое, и им неважен размер средства передвижения. Все компании начали производить компактные автомобили, и к 1977 г. большинство машин американского производства «усохли» до размеров Rambler, а то и сильнее.

Каждый член команды должен свободно предлагать контртипичные идеи. Это нечто более значимое, чем роль адвоката дьявола, подвергающего сомнению любую идею и приводящего возражения. Автор контртипичной идеи меняет образ мышления группы на 180 градусов, переворачивает прототип вверх тормашками и предлагает нечто противоположное: «Кстати, насчет машин! А что, если маленькая — значит большая, но по-новому?»

Создание прототипов и контртипов — это быстрые и эффективные способы достижения Третьей альтернативы командой взаимодополняющих личностей. Целью такой деятельности служит потрясающее решение, превосходящее все наши прототипы и решающее проблему новым фантастическим способом. Возможно, в результате мы покончим с малярией, взяв на вооружение лазерную «комариную пушку», а чтобы сохранить вакцину охлажденной, придумаем двухтрубный сосуд Дьюара, выстреливающий дозы препарата как АК-47. Безумная идея, до которой мы раньше никогда бы не додумались, но от которой будем в восторге!

Слияние прототипов

Часто Третья альтернатива возникает в результате слияния элементов различных прототипов. В процессе их создания вы будете замечать в моделях, предлагаемых другими людьми, потрясающие идеи, которые не приходили вам в голову. Например, в 1990-х гг. многие компании по производству бытовой электроники наперегонки спешили вывести на рынок оптический диск, который можно было использовать для цифрового видео. Все они помнили о разорительной войне форматов видеозаписи VHS и Betamax. Почти десять лет отрасль вызывала возмущение потребителей, решая (классический результат мышления меж двух альтернатив!), какой бы формат предпочесть.

Опасаясь повторения подобной войны, лидеры отрасли собрались вмес­те и сформировали команду взаимодополняющих личностей, получившую название Technicak Working Group, или TWIG, которая должна была выработать единый стандарт цифрового видео. Команда под руководством Алана Белла из лаборатории IBM рассмотрела множество предложений. Инженеры таких компаний, как Toshiba, Sony, Phillips, Apple и IBM, до сих пор ожесточенно конкурировавшие друг с другом, получили возможность вместе оценить свои прототипы и поучиться друг у друга. Через какое-то время TWIG отдала предпочтение разработке Toshiba — двустороннему диску высокой плотности записи с невероятной емкостью в 10 гигабайт. Но большое впечатление произвела и концепция EF-модуляции, предложенная Sony и Phillips. Она устраняла проблемы пропусков фрагментов записи и заедания, вызываемых пылью, царапинами и следами пальцев на поверхности диска.

Готовый продукт консорциум компаний вывел на рынок в 1996 г. Так называемый цифровой универсальный диск (Digital Versatile Disk, или DVD) сочетал лучшие черты многих прототипов и намного превосходил любое решение, которое каждая из компаний могла бы предложить самостоятельно. DVD-диски завоевали огромную популярность. В год пиковых продаж, в 2007 г., их было продано 1,7 млрд, что принесло $24 млрд прибыли.

Самые удачные решения обычно получаются, если как можно раньше собрать вместе возможно больше умов. Процесс создания прототипов дает такую возможность.

Поиск прототипов в природе

На коралловых рифах, в тропических лесах, в пустынях — везде при внимательном рассмотрении вы увидите, как живая природа творит чудеса синергии. Поучительным примерам нет числа, о чем прекрасно сказал писатель Уильям Пауэрс:

Придуманные человеком производственные процессы позволяют получить кевлар, но для этого нужно создать температуру в тысячу градусов и протягивать волокно через серную кислоту. А паук прядет свою паутину, которая в расчете на грамм веса в несколько раз прочнее стали, при комнатной температуре и даже в воде. Керамику люди тоже получают при очень высокой температуре, а одностворчатый моллюск абалон, или морское ушко строит свою раковину в морской воде, извлекая из нее кальций и откладывая тонкий слой белка. Раковина абалона восстанавливает себя сама, укрепляя края внутренних трещин, чтобы те не расширялись, что происходит, скажем, на ветровом стекле автомобиля.

Если бы я производил кевларовые жилеты, то нанял бы арахнолога, специалиста по изучению пауков. Будь я строителем, пригласил бы морского биолога. Представьте себе защитный жилет из паучьего волокна или окно, которое само заращивает трещины, как раковина морского ушка. Природа изобилует возможностями, которые только и ждут, когда мы установим между ними связи.

Например, однажды в 1941 г. шведский инженер-электрик Георг де Местраль вернулся домой из отпуска, проведенного на охоте с собакой. Его одежда и собачья шерсть были полны репьев. Вытаскивая колючки из собачьей шерсти, он задумался, почему они такие липучие. Де Местраль поместил колючку под микроскоп, увидел крохотные крючки, цепляющие­ся к шерсти, и вдруг понял, что видит перед собой созданную природой застежку, которая могла бы заменить пуговицы и «молнии». Результатом похода инженера в лес стало изобретение липучки-велкро. Спустя годы, когда она уже была невероятно успешным продуктом, де Местраль шутя говорил производителям: «Если кто-то из ваших починенных просит двухнедельный отпуск, чтобы поохотиться, отвечайте "да"».

Айви Росс возглавила разработку продуктов компании — производителя игрушек Mattel в Лос-Анджелесе, когда она переживала годы упадка. По мнению многих, Mattel потеряла креативность. Ища способ возродить в компании новаторский дух, Росс наткнулась на статью об австралийском млекопитающем — утконосе. Одно из самых необычных животных на Земле, он похож на бобра, но у него перепончатые лапы и утиный клюв. Утконос ядовит, как рептилия, и кладет яйца, как птица. Росс решила собрать команду по разработке продуктов, устроенную «по принципу» утконоса — объединив людей разной подготовки и профессий.

Она пригласила в свой Магический театр актера из компании Disney, специалистов по бухгалтерскому учету и упаковке, психолога, исследователя мозга, музыковеда и архитекторов. Росс отправила их на игровую площадку — смотреть, как дети играют. Затем «утконосы», так прозвали участников команды, погрузились в работу. Прошло еще несколько недель, и они выдали Ello, оригинальный конструктор, открывший совершенно новый сегмент игрушек для девочек. Команда взаимодополняющих личностей Platypus («Утконос») стала легендой Mattel, и на ее основе было организовано еще немало подобных команд. Айви Росс рассказывает, что произошло, когда она собрала команду Platypus:

Мы начинаем, и каждый хочет знать крайние сроки. Каждого интересуют этапы проекта. Я говорю, что в сухом остатке мы должны через 12 недель создать для Mattel новую возможность, которой пока не существует, и что нам нужно разработать бизнес-план, продукты, упаковку — в общем, все. Как мы с этим справимся? Я пока не знаю. Это приключение. Дальше мое дело — следить за тем, чтобы все шло и развивалось своим чередом. Самоорганизация требует времени. «Ах-ах, мы возимся уже восемь недель, а продукта как не было, так и нет!» Я убеждаю всех расслабиться, не паниковать, объясняю, что хаос — часть процесса. Я отправляю их взглянуть на смоляные озера Ла Бреа, сходить в зоопарк и вернуться со свежим восприятием. И внезапно случается нечто…

Вдруг раздается «ага!». Кто-то попадает в точку, рождается идея, и члены команды начинают переглядываться. Неожиданно они понимают, что наткнулись на нечто блестящее. Не один человек — все чувствуют то же самое. Если это происходит, даже когда силы уже на исходе, люди испытывают такое вдохновение, что готовы на все, лишь бы дойти до результата. Каждый трудится изо всех сил, чтобы идея заработала, потому что все в ней заинтересованы. Мы по-настоящему сотрудничаем и сводим идеи воедино, в противоположность прежней модели, когда каждый работает сам по себе и соревнуется со всеми остальными. Это подлинное сотрудничество.

Разумеется, то, что описывает Росс, является процессом синергии. Она собрала команду, сочетающую в себе, как утконос, разнородные преимущества. Результатом стал взрыв креативности.

Провоцирующие прототипы

Задавая провокационные вопросы, можно раскрепостить воображение и нащупать новые альтернативы: «Что, если бы нам пришлось решать эту проблему, используя исключительно наши нынешние продукты?», или «Предположим, мы должны решить эту проблему, вообще не имея ресурсов…», или «А если бы у нас были неограниченные ресурсы?». Например, Барри Нейлбафф, специалист по вопросам стратегии из школы бизнеса Йельского университета, с целью создания концептуальных прототипов задает вопрос: «Что сделал бы Крез?» Царь Крез, герой греческой мифологии, владел неисчислимыми богатствами. По словам Нейлбаффа, попытки ответить на этот вопрос могут привести к оригинальным и в то же время вполне реализуемым решениям. Представьте, что вы хотите смотреть любой фильм по вашему желанию в любое время. Будь вы мультимиллиардером, как бы вы решили эту проблему? Вот ответ Нейлбаффа:

В свое время Говард Хьюз имел, подобно Крезу, склонность не считая тратить деньги, чтобы решать проблемы. Вообразите, что сейчас 1966 г. и что вы Хьюз. Иногда вас так и тянет посмотреть фильм с Хэмфри Богартом. К сожалению, видеомагнитофон еще не изобрели. Как вы поступите?

Хьюз купил телестанцию в Лас-Вегасе и превратил ее в свой личный видеомагнитофон. По первому желанию он мог позвонить гендиректору станции и сказать, какой фильм должен сегодня вечером выйти в эфир. Как нетрудно догадаться, станция то и дело демонстрировала «Касабланку» и «Мальтийского ястреба».

Задаваясь вопросом «Что сделал бы Крез?», вы отталкиваетесь не от практического, а от наилучшего решения, которое только можете себе вообразить, например купить собственную телестанцию. Однако современные условия позволяют умерить амбиции и двигаться к более практичному прототипу устройства или онлайновой службы, которые обеспечат вам тот же результат.

Создание контртипов бизнес-моделей

Каждая компания хочет быть организацией, созданной по принципу Третьей альтернативы, — или должна бы этого хотеть. Множество исследований показывают, что у всех успешных компаний есть нечто общее. Среди них нет ни одной одинаковой, похожей на десяток других. Они выделяются из общего ряда, потому что существует мощная синергия между их клиентами и сотрудниками. Читая книги о лояльности, вы можете заметить, что великие компании нашли контртипичную формулу достижения небывалых уровней доверия.

Осознанно или неосознанно компании — Третьи альтернативы обязательно проходят этап разработки контртипичных моделей, когда и отклоняются от нормы. Часто их бизнес-модели противоречат тому, что на первый взгляд кажется здравым смыслом. Они потрясающе красиво опровергают расхожие мнения.

Вспомните компанию Disney, которая не жалеет денег на то, чтобы найти, обучить и развить самых подходящих сотрудников своих тематических парков мирового уровня. Кто еще уделяет столько внимания кадрам? Вспомните Costco, магазины комплексного обслуживания, где продается небольшая часть ассортимента других супермаркетов, но клиенты сбегаются туда, как дети, услышавшие о сундуке с сокровищами. Вспомните авиакомпанию Singapore Airlines, в самолетах которой даже пассажиры второго класса могут наслаждаться беспрецедентным персональным обслуживанием: им предлагаются упоры для ног, личный телефон, шампанское. Пассажиру по его просьбе подадут горячий обед из кухни, как в первоклассном ресторане. Singapore Airlines предлагает все это и зарабатывает деньги в то время, когда большинство авиапредприятий практически свели на нет обслуживание пассажиров и все равно разоряются.

Все эти компании, исповедующие принцип Третьей альтернативы, имеют контртипичные бизнес-модели. Каждая делает то, что не пришло бы в голову никакой другой. Все их объединяет готовность воспарить над обыденностью, чтобы по-настоящему услужить своим клиентам и позаботиться о них, а также умение видеть в пассажирах людей, а не строчки финансового отчета. Генеральный директор Singapore Airlines Чу Чун Сен говорит: «В конце концов, эта отрасль требует огромных людских ресурсов. Начиная с разговора с торговым представителем вплоть до посадки в самолет и получения багажа — все это люди». Каждый день они задают себе разновидность вопроса о Третьей альтернативе: «Что мы можем сегодня сделать для наших сотрудников, чтобы это превосходило чьи угодно самые смелые замыслы?»

Один мой близкий друг, консультант, работающий в Канаде, вел под Торонто семинар, посвященный синергии. В нем участвовало около 40 деловых людей — предпринимателей, владельцев магазинов, юристов, правительственных чиновников, бухгалтеров, медсестер. Они были разного возраста и разных национальностей, добрая половина — женщины. Мой друг задал вопрос, кто из присутствующих согласен стать «подопытным кроликом» в эксперименте по обретению синергии.

Хорошо одетый интеллигентного вида мужчина в первом ряду поднял руку. Звали его, допустим, Ринальдо. Мой друг предложил ему описать свою ситуацию.

«Я владелец большого строительного магазина, — заговорил тот с легким мексиканским акцентом. — Я посвятил ему много лет и завоевал замечательную клиентуру. Это прекрасный бизнес, и я хотел бы, чтобы он развивался и дальше. Но, боюсь, все пропало.

Дело в том, что в нашем городке собираются построить два розничных гипермаркета товаров для дома и ремонта. Не один, а целых два! Мой магазин расположен на полпути между ними. Это огромные и могущественные торговые предприятия. Я просто не смогу конкурировать с ними в цене, и боюсь, моим клиентам ничего больше не останется, кроме как уйти от меня».

Мой друг сглотнул и обернулся к притихшим участникам семинара. Похоже, все прониклись к рассказчику симпатией.

«Итак, — сказал мой друг, — мы должны спасти Ринальдо. Займемся созданием контртипов. Как Ринальдо удержать клиентов? Что мы можем предложить такого, чего никто еще не делал?»

Группа приступила к работе. Люди взяли маркеры, бумагу и принялись лихорадочно придумывать контртипы — новые бизнес-модели, которые вывернут мир наизнанку и спасут магазин Ринальдо. Воцарился шумный хаос — тот особый чудесный хаос, который устраивают люди, глубоко чем-то увлеченные.

Когда мой друг дал команду остановиться, было очевидно, что всем не терпится поделиться своими идеями. И они хлынули потоком. Предложений были сотни, в том числе и такие:

• Зачем ждать, когда покупатели придут в магазин? Иди к ним! Набей грузовик товаром и поезжай в строящиеся районы.
• У тебя опытный персонал. Преврати магазин в учебный центр, где посетители могут получить советы настоящих экспертов в области строительства.
• Создай службу поставок по принципу «точно вовремя» и доставляй клиенту то, что он закажет по телефону или письменно.
• Если человеку нужен один гвоздь, продай ему один гвоздь, чтобы не пришлось брать целую упаковку.

Самые плодотворные идеи предложили женщины. Многие из них говорили, что совершенно теряются в гипермаркетах, где продаются предметы домашнего обихода, а также товары для строительства и ремонта, поэтому с большой охотой пришли бы в магазин, приспособленный к их потребностям и интересам. Они посоветовали Ринальдо нанять женщин, организовать для них учебные курсы и выяснить, какие товары больше всего нужны им для реализации задумок по обустройству дома. «Контр­тип? Как насчет строительного магазина для женщин?» — провозгласила одна из участниц семинара.

По словам моего друга, он никогда не видел более результативного сеанса по созданию контртипов. Собравшиеся в одной комнате люди разных профессий и взглядов предложили великое множество идей, и Ринальдо сиял радостью. «Теперь у меня есть надежда», — сказал он. В последующие месяцы Ринальдо полностью перестроил свою бизнес-модель, превратив ее в контртип гипермаркета товаров для дома. Если в нем продавали родовой товар (немарочный продукт), а плохо обученный персонал на все вопросы только хлопал глазами, то Ринальдо предложил клиентам огромный опыт и персональное обслуживание, уделяя особое внимание покупательницам. Что бы ни делал крупный ретейлер, Ринальдо отвечал контрпредложением.

На одном конце города размещался гипермаркет А, а на другом — гипермаркет Б. Они воевали за долю рынка по классической двухальтернативной схеме, хотя почти ничем не отличались друг от друга. Между тем магазин Ринальдо — Третья альтернатива, — расположенный посередине, удачно дистанцировался от них обоих благодаря уникальному сочетанию высокого качества обслуживания и знаний, и с гордостью наблюдает, как расширяется его клиентура.

Организации, основанные на принципе Третьей альтернативы, отличаются глубоким уважением и эмпатией к людям, которые работают на них и ведут с ними дела. Эти компании постоянно задаются контртипичным вопросом: «Что я могу сделать для того, чтобы опрокинуть привычные представления и поставить мир с ног на голову, что не только выделит меня на рынке, но и будет иметь совершенно исключительную ценность для моих соседей?»

Что вы скажете о ресторане, посетители которого сами решают, сколько заплатить за блюдо? Panera Bread — пример настоящего успеха по всем показателям. Сеть из тысяч кафе-пекарен, расположенных в 40 американских штатах, считает своей миссией «вложить кусок хлеба в каждую руку». У нее самый высокий показатель лояльности клиентов среди семейных ресторанов США. И теперь Panera хочет отблагодарить своих клиентов.

«Panera Cares — это кафе нового типа… общинное кафе, основанное на коллективной ответственности». Компания открыла уже несколько таких контртипичных ресторанов, посетители которых платят за блюдо столько, сколько оно, по их мнению, заслуживает. По словам председателя совета директоров компании Panera Рона Шайха, их цель — «сделать так, чтобы каждый, кому нужна еда, получил ее. Людям предлагается взять то, что нужно, и пожертвовать сумму, которая представляется им справедливой. У нас нет ценников и касс, только рекомендованные уровни пожертвований и ящики для сбора средств». Одни посетители дают больше, другие меньше, одни — много, другие — мало. Некоторые добровольно работают, чтобы отплатить за еду.

Шайх обнаружил, что около трети посетителей оставляют больше, чем рекомендовано. Кафе окупают затраты и находятся на самообеспечении. Я убежден, что контртипичные кафе Panera многократно окупят компании ее инвестиции, потому что она завоевывает хорошее отношение хороших людей. Panera преображает среду, где каждому человеку время от времени нужна тихая гавань, чтобы укрыться от житейских бурь. Она дает людям шанс помочь себе и друг другу. Panera учит нас, что к процветанию в бизнесе ведет не единственный путь.

Поиск контртипов в развивающемся мире

Изобретательность развивающихся стран ставит привычный порядок вещей с ног на голову. Остроумные, малозатратные, энергосберегающие технологии поражают своим новаторством и обещают совершенно перекроить мировую экономику.

Будучи в Монголии, мой друг Клейтон Кристенсен шел по рынку и натк­нулся на недорогие телевизоры на солнечных батареях. Они отлично работали и мало стоили. Клейтон задумался, не может ли подобный продукт просто-напросто подорвать традиционную электроэнергетику с ее огромными инвестициями и сложной инфраструктурой. «Эти телевизоры ближе к тому, что нужно людям. Им ни к чему гигантские энергосистемы, они хотят, чтобы телевизоры работали».

Почти половина домов в Индии не электрифицирована. В результате миллионы людей не имеют возможностей получить образование и найти работу. Более того, нехватка энергии вредит окружающей среде — дым миллионов очагов, на которых готовится пища, загрязняет атмосферу. Год за годом ведутся бесконечные споры о том, как обеспечить жителей Индии электроэнергией. Корпорации спорят с защитниками окружающей среды, города — с сельскими поселениями, политики — друг с другом. Как и во всем остальном мире, мышление меж двух альтернатив почти полностью блокирует всякое движение вперед.

Тем временем Хариш Ханде, молодой инженер из Бангалора, умеющий мыслить по принципу Третьей альтернативы, задался контртипичным вопросом: как обеспечить людей электроэнергией практически без затрат и в то же время не нанести вред окружающей среде? Почему бы не придумать нечто, превосходящее все, о чем кто-либо мог помыслить до сих пор?

На сегодняшний день у Ханде есть способ дать соплеменникам совершенно чистую и практически бесплатную электроэнергию. Созданная им компания Selco India установила 115 000 дешевых солнечных энергетических установок. Его клиенты, от бедных поденных рабочих до мелких предпринимателей, платят несколько сотен долларов за систему мощностью 40 ватт, способную осветить небольшой дом. Мало у кого из них достаточно денег, поэтому Ханде дает им возможность взять кредит. В результате дети могут делать уроки при ярком свете, а не у керосиновой лампы. В маленьких мастерских, раньше страдавших от отключений электроэнергии, швейные машинки теперь не останавливаются целый день. Семьи могут готовить пищу на электроплитах, а не дышать дымом очагов. Молодой таксист, зарядив несколько дополнительных аккумуляторов для своего трехколесного такси, может удвоить доход. Уличное освещение сделало безопасными отдаленные деревни.

Третья альтернатива Хариша Ханде изменила жизнь тысяч семей в южной Индии. То же самое происходит в Китае, где компания Chi Sage разработала реверсивный тепловой насос, который обогревает или охлаждает дом, используя любой источник воды, включая колодцы, близлежащие ручьи или озера, причем при низких затратах и без всякого воздействия на окружающую среду. Эти и другие экологически безвредные, дешевые инновации с легкостью могут подорвать экономику более развитых стран, полагает профессор Виджай Говиндараджан из Дартмута: «Возможно, мы стоим на пороге новой эры, когда революционные инновации будут происходить сначала в развивающихся странах… Это глазурь на пироге глобализации — применимость таких инноваций может быть расширена не только на другие развивающиеся рынки, но и, что более важно, на развитый мир».

Мы живем во времена, когда люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, объединяются по всей планете. Нормой сегодняшнего дня является кооперация, скажем, специалиста по солнечной энергетике из Индии, предпринимателя из Америки и производственной команды из Китая. Синергические объединения в бизнесе возникают повсюду с невиданной доселе интенсивностью. Но чтобы присоединиться к этой революции, нужно совершить сдвиг парадигмы. Мы должны приспособиться к миру, где в одночасье могут появиться контртипы и обрушить всё, к чему все давно привыкли. Недостаточно признать ценность мышления по принципу Третьей альтернативы и практиковаться в нем — нужно овладеть им в совершенстве.

Эпоха синергии

В определенном смысле бизнеса больше не существует. Старые границы между внутренним и внешним рухнули, когда исчезла разница между клиентом и работником. Все мы — клиенты. Наступление технологий опрокинуло извечные препятствия — время и расстояние. В эпоху прозрачности и непрерывных изменений разрушилась характерная для промышленной эпохи модель корпорации-крепости. Мы больше не квадратики в схеме организации. Мы связываемся друг с другом как человек с человеком или вообще никак не связываемся.

Я, однако, убежден, что многие до сих пор остаются пленниками уцелевших остатков тюрьмы промышленной эпохи. Вот несколько высказываний участников проведенного нами опроса Serious Challenge («Сложная проблема»):

• «Я чувствую, что каждый день отдаю работе все больше сил, но почти ничего не достигаю».
• «Я стремлюсь к тому, чтобы в моей работе было больше смысла. Если его нет, выполнять свои обязанности тяжело, ты быстро выматываешься и впадаешь в депрессию».
• «Иногда я не могу понять, куда иду и в чем смысл моей работы».
• «Мне нравится моя работа, но я ее не люблю, потому что она "не питает" мою душу. К этому этапу своей профессиональной карьеры я уже потратил на работу столько лет, что даже не знаю, чем бы занимался, если бы не делал в точности то же самое, что и сейчас».
• «Это проблема, несовпадение моих ценностей и ценностей финансового отдела, где я работаю».
• «Из-за того, что я не вижу смысла, мне кажется, я ничего не значу в этом мире».
• «Владельцы бизнеса постоянно вмешиваются в мельчайшие детали».
• «Люди часто пытаются преодолеть конфликт путем конфронтации и, сами того не сознавая, усугубляют проблему».
• «Из-за конфликта в организации учащаются отказы, и невозможно добиться стабильности».
• «Некоторые менеджеры отказываются принимать упреки и всегда принимают похвалу за то, что не является их заслугой. Перекладывают на других все больше работы, вместо того чтобы трудиться самим».

Обратите внимание на ощущение бесцельности, изолированности и несправедливости. Если человек не чувствует себя частью чего-то великого, какого-то синергического начинания, большего, чем он сам, то начинает сомневаться в самом себе. Теперь последние уцелевшие стены — внутри нас. Это культурные, ментальные стены: «Я здесь один. У меня нет цели, нет чувства сопричастности. Я не разделяю этих ценностей. Как же вышло, что моя жизнь проходит в этой тюрьме?» Межличностные стены превращают нас в заключенных на нашей крохотной территории, в заложников обвиняющего и оборонительного менталитета: «Если ты другой, значит, ты угроза. Если ты не смотришь на вещи так же, как я, значит, начнешь смотреть, когда я с тобой разделаюсь».

Какое освобождение испытывает тот, кто распрощался с закабаляющим мышлением меж двух альтернатив и со спесивой одержимостью самим собой! Как все это архаично в эпоху всемирной синергии!

Вам случалось работать в команде, достигшей подлинной синергии? Когда вы чувствовали, что не можете лишиться ни одного ее члена? Когда вы могли блистать всеми своими уникальными талантами и в то же время ощущать прочную связь с каждым, как если бы вы все были одной личностью? Когда каждый день вы сближались все теснее и ваши совокупные возможности постоянно усиливались? Когда вас самого поражали результаты — предложенные вами Третьи альтернативы? Когда вы чувствовали радость и восторг просто потому, что живы и вместе? Я испытывал эти чувства много раз и сочувствую тем, у кого их не было. Для меня узы любви, связывающие меня с друзьями, которые работают вместе со мной, намного желаннее слабого притяжения личных достижений или высоких постов.

«Ни власть, ни деньги не оказывают устойчивого влияния на ощущение счастья — счастья отдельных людей, партнерств, отношений или организаций», — говорит мой друг Колин Холл, легендарный бизнес-лидер из ЮАР. Люди увлечены и удовлетворены работой, «только если есть синергия и целое больше суммы частей».

Учите, чтобы учиться

Самый лучший способ учиться по этой книге — учить кого-то еще. Всем известно, что учитель узнает гораздо больше ученика. Так что найдите кого-то — сослуживца, члена семьи, и знакомьте его с открытиями, которые сделаете на страницах этой книги. Задайте следующие вопросы для ее осмысления или сформулируйте собственные.

• Почему «сражаться» и «спасаться» — две господствующие парадигмы лидерства в большинстве организаций? Что происходит, если лидер хочет сражаться? А если лидер выбирает бегство?
• Опишите лидерство по принципу Третьей альтернативы. Чем оно отличается от парадигмы «сражаться или спасаться»? Каковы преимущества лидерства по принципу Третьей альтернативы?
• Как парадигмы синергии могут помочь вам разрешить конфликт на работе?
• Каким образом гордыня мешает лидеру или организации достичь синергии?
• В чем опасность трансакционного подхода к конфликту? Каковы преимущества трансформационного подхода?
• Опишите отличия традиционных переговоров от переговоров по принципу Третьей альтернативы. По какой парадигме действует участник переговоров, ищущий Третью альтернативу? Как достичь синергического партнерства с другими сторонами в ходе перего­воров?
• Что означает высказывание «Синергия начинается в краевых зонах»? Чем вам может быть полезно понимание этого обстоятельства?
• Опишите синергическую команду, или команду взаимодополняющих личностей. Чем она отличается от обычной? Что мы можем узнать о ментальной установке синергической команды из истории LEGO?
• Объясните, как протекает процесс создания прототипов и контртипов. Почему эти процессы так полезны для синергической команды? Чему нас могут научить рассказ о Ринальдо или другие приведенные в главе истории, описывающие эти процессы?
• Я уверен, что контртипичные кафе Panera обеспечат компании многократную окупаемость инвестиций. Вы согласны? Почему кафе Panera — хороший пример контртипа?
• Вы когда-нибудь работали в настоящей синергической команде? Какие чувства вы при этом испытывали? Как вы могли бы способствовать трансформации группы, в которой работаете сейчас, в такую команду?

Пробуйте!

У вас на работе имеется серьезная проблема или возможность? Вы должны принять трудное решение? Приступайте к созданию прототипов Третьих альтернатив. Пригласите к участию других людей. Воспользуйтесь инструментом «Четыре шага к синергии».