Без планов. Без кредитов. Без производства. Без бюджета

С одной стороны, хочешь рассмешить Бога – расскажи ему о своих планах. С другой – как можно бизнесмену не планировать процессы? Тем более если бизнесмен – выпускник Физтеха, как Кривенко.

Отказ от долгосрочного планирования пришел не сразу, но стал своего рода принципом работы «ВкусВилла». А произошло это, разу- меется, после многочисленных несбывшихся планов. Можно что угодно себе напридумывать на месяцы и годы вперед – но какой в этом смысл, если через неделю произойдет событие, которое сразу все твои помыслы скорректирует.

– В начале нашей работы мы каждый год прилежно проводили стратегические сессии, на которых составляли список проектов, которые должны были быть реализованы в течение года, – вспоминает Кривенко. – И вот однажды мы так же собрались, заглянули в прошлогодний список – и не смогли поставить ни одной галочки. Запланировали 10 или 15 нововведений – и ничего не сделали! Но зато сделали очень много другого, полезного и более актуального. Мы подумали и решили: жизнь мудрее нас, все, больше никаких планов. Ну, может быть, на неделю вперед – если кто-то очень хочет.

В этом решении – много от характера Кривенко, от его мировоззрения и опыта. Планирование – далеко не единственное, что присуще множеству других компаний и от чего во «ВкусВилле» без сантиментов отказались. Мы уже упоминали HR-отдел и рекламу. Что касается подбора кадров, тут все просто: компании нужен не сотрудник, обладающий определенными навыками и компетенциями, а неравнодушный приличный человек, считает Андрей. Это уже половина, а то и три четверти дела. А какой у него потенциал и в какой именно области, станет ясно позже. Что же касается рекламы, то в таком кропотливом и деликатном деле, как натуральные продукты, важнее всего – сарафанное радио. Если ты продаешь хороший товар, о тебе узнают и к тебе придут. А если продукты плохие, то хоть из каждого утюга тебя будут нахваливать, люди к тебе перестанут ходить.

Кроме этого, Кривенко категорически не приемлет кредитов, о чем неустанно говорит в интервью. Считает, что развиваться нужно только за счет реинвестирования собственной прибыли.

– А как это, скажите, вяжется с вашей ипотекой? – язвительно интересуемся.

– Так ведь я ее взял, когда был финансовым директором, – улыбаясь, парирует Кривенко.

– Но как возникла эта идея – бизнес без кредитов, без активов? У вас же все в аренде и на аутсорсинге?

– Да, и склады, и IT. Да что говорить, у нас никогда не было даже своей грузовой машины. И легковой не было! И никогда не будет! – видно, что для Кривенко это важная тема. – У нас вся инженерия на аутсорсинге, все лаборатории. Нам в голову не придет, как многим другим сетям, открыть свою лабораторию или свое производство готовых блюд. Это невозможно.

– Но почему? У вас же есть на это средства.

– Потому что это концептуально неправильно. Это ошибка. Собственный транспортный отдел обходится значительно дороже, чем на аутсорсинге. И при этом он куда менее эффективный. Но дело не только в финансовой стороне вопроса. Свое производство – это всегда самое худшее производство, которое только может быть. Потому что свой продукт ты никогда не закроешь, не выкинешь. Значит, неминуемо падение качества. Ради этого ли мы все затевали?

Нет во «ВкусВилле» традиционного бюджета. Трать сколько хочешь и на что сочтешь нужным – лишь бы была польза компании. Тем более что все траты открыты, сразу становятся известны остальным коллегам, и в любой момент руководитель или собственник может тебя спросить, на что пошли деньги и какой от этого профит «ВкусВиллу». Эта система показала, что сотрудники гораздо более осознанно стали подходить к тратам. Злоупотребления? Были. Но компания от этого парадоксальным образом только выиграла: уволила недобросовестных сотрудников.

Одна из самых ярких историй, демонстрирующая, насколько бизнес «ВкусВилла» живой и непредсказуемый организм и как порой могут расходиться прогнозы с реальностью, – появление магазинов за пределами Москвы. Сколько раз журналисты пытали на эту тему Кривенко, и тот смиренно, раз за разом, убедительно объяснял, почему это и не нужно, и неинтересно, и вообще полное безумие. Все изменилось в один момент, причем даже сами вкусвилловцы не сразу поняли, что произошло. В компании есть традиция – периодически собираться и обсуждать какую-нибудь книгу о бизнесе применительно ко «ВкусВиллу». В тот раз обсуждали «Антихрупкость» Насима Талеба. Долго говорили о том, как бы сделать антихрупким «ВкусВилл». И в какой-то момент сообразили: надо открывать магазины в других регионах. Сразу же достали карту, накидали на ней план. Так появились супермаркеты в Твери, Калуге, Рязани, Воронеже, Ярославле, Владимире, Туле. А позже – и в Санкт-Петербурге.

И выручка в этих магазинах оказалась весьма приличной. Больше, чем в Москве.

На вкус и бирюзовый цвет

Кривенко каждый раз недовольно морщится, услышав термин «бирюзовая организация». Ему, похоже, не нравится «затертость» этих слов, своеобразная мода на «бирюзовость», многочисленные рассуждения предпринимателей, не всегда имеющие под собой адекватную почву. Что же касается «ВкусВилла», многое там напоминает именно такой тип организации: самоуправление, доверие, эволюция. Каждая торговая точка – словно индивидуальный предприниматель. Полная свобода в выборе действий. В наборе кадров. Никаких инструкций, должностных обязанностей. Никакого дресс-кода. Никаких штрафов. Если человек осознанно причинил вред, от него надо избавляться, а если он ошибся, то штраф – вернейший способ демотивировать.

Что касается центрального офиса – так же либерально, если не сказать анархично. Хочешь – ходи на работу, не хочешь – не ходи. Хоть на другой континент отправляйся, главное – чтобы работа была сделана. Даже посещение собраний необязательно. Корпоративная культура? Что?! Этих слов при Кривенко лучше не произносить. Считает, что все это от лукавого.

Такую же реакцию у Андрея вызывает аббревиатура KPI. «А организм твой тоже по принципу KPI работает? А какой KPI у твоего ребенка?» – добродушно начинает подкалывать он. Во «ВкусВилле» никакого KPI нет, но есть аналог – корпоративные обещания. Их дает каждый сотрудник тем, с кем взаимодействует. Бухгалтерия обещает все вовремя посчитать, грузчик – вовремя отгрузить, служба доставки – вовремя доставить и так далее. При этом обещания должны быть предельно конкретными. Не «если машина не сломается, я к 14.00 отгружу товар» или «постараюсь к четвергу успеть», а – соответственно – «отгружу к 14.00 товар», «к четвергу все будет сделано». Сотрудник, который нарушает обещания, может через какое-то время потерять работу – с ним как с ненадежным звеном перестанут взаимодействовать. В общем, довольно бирюзовая система.

Обещания «ВкусВилла» покупателям по качеству продукции:

• Вся продукция отечественного производства.

• Все продукты наиболее вкусные из возможных вариантов.

• Вся продукция натуральная, а состав всех ингредиентов указан на этикетке.

• 50 новых востребованных покупателями продуктов в ассортименте каждый квартал.

• Вся продукция качественная и безопасная.

• В продукции нет посторонних включений.

Вернемся к бирюзовому цвету. Фредерик Лалу в своей знаменитой книге «Открывая организации будущего» в числе таких необычайно успешных организаций называл голландскую компанию Buurtzorg.

– Для меня эта компания – своего рода идеал, – признается Кривенко. – Ее основал в 2006 году Йос де Блок, который когда-то работал медбратом. У него было много соображений, он пытался реформировать работу патронажной системы Голландии, но у него не вышло на госслужбе, тогда он создал свою фирму. За 13 лет эта компания стала крупнейшей сетью районной патронажной службы по уходу за пожилыми и больными людьми. Число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 человек, а клиентов – со 120 до 100 тысяч человек. Качество обслуживания – фантастическое. Работает это следующим образом. Бригады состоят из 10–12 человек (в Голландии всего около тысячи таких команд). Они несут ответственность за 50–60 пациентов на небольшом участке территории и полностью выполняют функции, разнесенные по нескольким департаментам госслужбы. Они полностью самоуправляемы. Никаких начальников, никакой бюрократической отчетности. Сами ведут запись пациентов, сами планируют работу, сами составляют график отпусков и работы по праздничным дням. Сами решают, где снять офис. Сами решают, какая должна быть численность у бригады. Важно, чтобы пациент всегда имел дело с одними и теми же помощниками. Это не просто уколы, капельницы и смена повязки – если надо, сотрудник Buurtzorg должен вызвать специалиста по маникюру или парикмахера. В 2018 году их выручка составила 438 миллионов евро. Мы съездили к ним, посмотрели, как они работают – и оказалось, что многое во «ВкусВилле» мы сделали по аналогичному принципу – в том, что касается самоуправления и принципов работы.

– Вы так увлеченно рассказываете об этом – почти как про «ВкусВилл». А вы не хотите сделать нечто подобное у нас?

– А мы уже движемся в этом направлении. Мы запустили подобный сервис, совместный с Buurtzorg, в Черноголовке, откуда я родом. Уже нашли и потенциальных сотрудников, и пациентов. Это будет пилотный проект. Но сразу скажу – ни я, ни «ВкусВилл» не имеем к этому отношения. Это социальный проект, который я счел нужным поддержать – деньгами, связями. А занимается этим всем отдельная команда.

Кривенко не скрывает, что львиную долю прибыли от деятельности он тратит на разные проекты. Например, он спонсирует изобретения в его родном Физтехе. Пару лет назад «ВкусВилл» заказал Физтеху аппарат УЗИ для… арбузов. Чтобы проще и быстрее можно было в магазинах определять зрелость этой ягоды. «Но ничего не вышло, – Кривенко при этом заразительно смеется и поясняет: – Ребята провели кучу опытов и выяснили, что лучший индикатор зрелости арбуза – это его хвостик. И ни один аппарат точнее не определил».