Основные проблемы роста

Давайте начнем обсуждение вопросов масштабирования в социальном предпринимательстве с обсуждения того, что именно стоит на пути роста. Кому-то наше предложение покажется пораженческим, но мы считаем, что, назвав проблемы по именам с самого начала, сможем рассуждать со стратегических позиций о факторах, позволяющих преодолеть эти препятствия и стимулировать успешный рост.

Проблемы роста можно разбить на два типа: внутренние и внешние по отношению к социальному предприятию. Артур Брукс53, цитируя Бетти Хендерсон Уингфилд, описывает шесть внутренних проблем, с которыми сталкиваются социальные проекты в ходе процесса масштабирования:

1. Персонал и члены правления социального проекта могут не разделять видение в отношении роста, присущее ведущим предпринимателям. Рост предполагает изменения. И хотя сами социальные предприниматели — очевидные агенты изменений, остальные члены организации могут бояться изменений или воспринимать их как вынужденную необходимость в условиях кризиса.
2. Некоторым организациям (особенно некоммерческим) может показаться не вполне комфортным рост, связанный с рыночным мышлением. В сущности, мысли о таком росте часто противоречат принятой организационной культуре. Кое-кто может считать, что рост отвлекает от выполнения социальной миссии, а не создает мощности для лучшего ее выполнения.
3. Некоммерческие социальные предприятия, в отличие от большинства коммерческих, юридически контролируются советами директоров. Если видение роста ведущих предпринимателей не совпадает с видением совета, тот способен блокировать рост. Авторам известно несколько примеров, когда правления буквально выживали из проекта предпринимателя-основателя, с которым не были согласны.
4. В отличие от традиционного бизнеса, социальное предпринимательство осуществляется в публичном пространстве. В его работе заинтересована масса лиц. Если сообщество, в котором действует социальный проект, приходит к заключению, что проект использует общие ресурсы не самым эффективным образом, он может отказать проекту в поддержке. Это сделает его рост крайне сложным, если вообще возможным.
5. Социальные компании придерживаются очень высокого стандарта ответственности. Если они не могут убедительно, с помощью измеримых показателей доказать, что движутся к реализации миссии, то им будет крайне сложно остаться на прежнем уровне, не говоря уже о привлечении инвестиций, необходимых для масштабирования. Социальные результаты и влияние крайне сложно измерить.
6. Успешный рост требует адекватных и достаточных человеческих ресурсов. Проекту необходимо приобрести набор определенных навыков с помощью найма дополнительных сотрудников или замены неспособных. Это еще одна зона, в которой развитию может помешать сложившаяся организационная культура. К примеру, во множестве крупных устоявшихся некоммерческих организаций сформировалась приятная расслабленная рабочая среда. Никого не увольняют, и сотрудники крайне редко уходят по собственному желанию. Это означает, что непродуктивные сотрудники не заменяются, старые наборы навыков не обновляются, а карьерный путь для результативных сотрудников выглядит довольно туманным. В результате возникает организация, не просто не способная к росту, но и активно противящаяся росту и изменениям.

Диз предлагает другую точку зрения — он указывает на два основных типа сопротивления инновации или изменениям. Первый тип — сопротивление, происходящее под угрозой, а второй — основанное на инерции. Оба они могут быть внутренними или внешними по отношению к социальному предприятию и отчасти отражают типологию Брукса на более общем уровне. Как следует из названия, сопротивление, происходящее под угрозой, возникает, когда люди воспринимают изменение как личную угрозу (она может быть вызвана их внутренним восприятием). Им может казаться, что изменение потребует развития новых для них навыков (см. проблему № 6 в приведенном выше списке Брукса).

Порой сотрудники могут беспокоиться из-за того, что изменение ставит под угрозу основополагающие ценности человека или проекта (вторая внутренняя проблема в списке Брукса). Рынок, обслуживаемый социальным проектом, может считать изменение рискованным, если оно угрожает нарушить сложившийся порядок вещей. Это пример внешней угрозы, способной создать сопротивление. К примеру, социальный проект, планирующий расширить свою деятельность за пределы привычного ареала (например, выйти на национальный уровень), может столкнуться с сопротивлением, вызванным угрозой, со стороны социальных компаний на других рынках, оказывающих практически ту же услугу.

Сопротивление, основанное на инерции, будет скорее внутренним, а не внешним. Оно проявляется, когда проще оставаться в прежних рамках, чем проводить изменения. Иногда это происходит, когда люди внутри проекта не знают или не понимают, в чем состоят причины для роста и изменений. Примером может служить описанная Бруксом проблема, при которой персонал, правление и/или другие заинтересованные лица не соглашаются с видением ведущего социального предпринимателя. Если этот предприниматель не делает свое видение роста понятным и убедительным, то в процессе внедрения возникнет сопротивление. Если перспективы роста кажутся зыбкими или рискованными, это может также приводить к возникновению сопротивления, основанного на инерции. И, наконец, к внутреннему и внешнему сопротивлению может приводить субъективное мнение о том, что изменение связано с неудобством и, следовательно, не стоит усилий. К примеру, если персонал воспринимает рост как слишком тяжелый труд, не приносящий должной отдачи, то он, скорее всего, будет сопротивляться инициативам, связанным с ростом. Может также случиться, что потребители (целевые благоприобретатели) считают, что переключение на новый процесс или услугу не стоит усилий, и также будут сопротивляться участию в нововведениях.

Стоит также отметить, что наличие у социальных проектов двух типов потребителей — целевых благоприобретателей и инвесторов — может стать дополнительным препятствием для роста. То есть, помимо проблем, связанных с поиском финансирования мероприятий по масштабированию, могут возникнуть и другие — к примеру, требования и ожидания, связанные с возможной финансовой поддержкой, могут входить в противоречие с планами роста социального проекта.

Мы никоим образом не хотим сказать, что рост и изменения невозможны. Однако социальные предприниматели должны понимать, что, стремясь к масштабированию своих проектов, они с большой долей вероятности столкнутся с той или иной формой сопротивления. Соответственно, им нужно составить планы противодействия сопротивлению и предпринимать вполне конкретные шаги по преодолению проблемы. Проще говоря, они должны попытаться предвидеть сопротивление и выстроить свои стратегии роста так, чтобы сопротивление было сведено до минимума или вообще исключено.

Стратегии роста

Наращивание мощностей

Как было замечено в работе Стивена Лафранса, «основная цель масштабирования состоит в росте социального влияния, позволяющем лучше соответствовать масштабу потребности или проблемы, решением которой занимается социальный предприниматель»54. Перед тем как начать работу по развитию и росту, важно подготовить к нему социальную компанию, то есть убедиться, что у нее хватает мощностей. Лафранс и соавторы выявили и изучили семь типов мощностей, необходимых для масштабирования в сфере социального предпринимательства: миссия, структура, модель, культура, данные, ресурсы, а также лидерство и управление. Внимание к развитию этих способностей может помочь смягчить внутреннее сопротивление росту и изменениям, обсужденное в этой главе.

Как мы неоднократно подчеркивали, миссия — это движущий фактор всех социальных проектов. Она четко заявляет о цели проекта, отражая его ценности и потребности заинтересованных лиц. Она позволяет проекту совершать более сфокусированные действия и служит компасом, помогающим проекту двигаться в фарватере с постоянно меняющимися течениями. Не имея четкой миссии, социальный проект может легко отклониться от курса, утратить направление, снизить степень своего влияния и прийти к катастрофе.

Рост или масштабирование социального проекта предполагает значительные изменения. Готовясь к росту, руководитель проекта должен вновь изучить его миссию и убедиться, что она ясна, соответствует текущим реалиям и понятна всем заинтересованным сторонам. Миссия должна лечь в основу всех решений, связанных с ростом. Рост должен поддерживать миссию, а не отвлекать от ее реализации.

Вопросы структуры также заслуживают внимательного изучения в процессе масштабирования компании. От организационной структуры проекта и способа управления им во многом зависит, насколько успешно он будет расти. Зачастую в таких ситуациях возникает необходимость компромисса между гибкостью и контролем. С одной стороны, социальный предприниматель хочет быть максимально гибким, обеспечивая своей компании и ее сотрудникам возможность по максимуму воспользоваться преимуществами, связанными с инновациями. С другой — предприниматель хочет обеспечить стабильность качества оказываемых услуг. В качестве примера ситуации, порождающей напряжение, авторы приводят подход к росту, называемый «разветвлением» (чуть ниже мы обсудим его детально). Головной офис хочет иметь возможность контролировать качество и степень влияния филиалов. Однако такой тип дистанционного управления может оказаться дорогостоящим и сложным. Он также способен заблокировать предпринимательскую эффективность филиалов и их способность адаптироваться к местным условиям. LaFrance с коллегами рекомендует выстроить баланс между контролем и гибкостью с помощью хороших управленческих навыков, эффективной коммуникации, выстраивания и поддержки хорошей технологической инфраструктуры и наделения филиалов ответственностью за результаты (вместо жестких, спускаемых вниз стандартов результативности).

Прежде всего, важной частью прелюдии к масштабированию может стать модель работы проекта. В состав модели входит документация, ясно и системно описывающая проект — его возможности, бизнес-модель, операционный процесс. Нужно формализовать не только ключевые условия успеха, но и порядок работы. Правильные действия, производимые в неверном порядке, могут быть смертельно опасными для проекта. После того как модель приведена в порядок, она может воссоздаваться, причем не только основателем и управленческой командой, но также и людьми со стороны.

Это дает нам возможность поговорить о важности ясной бизнес-модели для масштабирования социальных проектов. В этом случае коммерческие социальные проекты имеют явное преимущество перед некоммерческими, причем по двум причинам. Во-первых, коммерческие структуры обычно имеют единственный набор потребителей. Улучшая их жизнь с помощью своей работы, они объединяют достижение своей социальной миссии с источником дохода — извлеченной прибылью. А у некоммерческих структур, как было ранее отмечено, есть два типа клиентов — благоприобретатели и спонсоры, и они должны создавать ценность для обеих групп. Это значительно усложняет процесс выстраивания соответствия между социальной миссией и финансированием. Кроме того, для коммерческих проектов существует довольно много ясных, испытанных и прошедших проверку реальностью бизнес-моделей, чего не скажешь о некоммерческих проектах.

Разумная бизнес-модель — важнейшее условие устойчивости и роста любого проекта. Если проект не может поддерживать стабильный денежный поток, он не выживет, а если он не может создать доход, превышающий расход, у него нет ресурсов для роста. Слишком часто некоммерческие организации ищут финансирование везде, где только можно, однако такую практику вряд ли можно считать подходящей для устойчивого развития. Исследования показали, что по мере роста некоммерческой организации у нее становится все меньше источников финансирования, ее деятельность формализуется, она начинает полагаться на четкие протоколы. Поэтому для достижения успеха требуется более систематичный и четко выраженный план, то есть бизнес-модель.

Уильям Фостер, Питер Ким и Барбара Кристиансен55 предлагают десять бизнес-моделей (или моделей финансирования, как они сами их называют) для некоммерческих организаций. В цели нашей книги не входит детальное изучение каждой из них. Тем не менее эти модели можно сгруппировать по типу источника финансирования. Некоторые из них концентрируются на финансировании, поступающем от доноров. В рамках других моделей используется правительственное финансирование. Одна модель концентрируется на финансировании со стороны корпораций, а другая ориентируется на средства одного или немногих фондов или отдельных лиц. И, наконец, две модели полагаются на широкий набор источников. Самое важное состоит в том, что все они представляют собой четкие и продуманные подходы к получению средств, отражающие реалии рынков финансирования. Они помогают некоммерческому социальному проекту достичь определенной степени соответствия между миссией и доходами, как это делают коммерческие структуры.

Еще одна важная черта социального предприятия, требующая развития для успешного роста, — организационная культура, поддерживающая социальную миссию. Эта культура позволяет объединить общие ценности, предположения, нормы и принципы поведения. Она пронизывает все аспекты работы проекта и поддерживается ритуалами, призванными еще сильнее укрепить узы между членами организации. Если социальная миссия подкреплена сильной и единой культурой, у проекта куда больше шансов на успешное масштабирование без разрушения миссии или организации.

Еще один важный атрибут роста — хорошая система сбора и анализа данных. Данные можно использовать четырьмя основными способами:

1. Для выявления и документирования потребностей целевых благоприобретателей, удовлетворение которых может потребовать экспансии в новые географические области или направления работы.
2. Для документирования успеха компании и подтверждения того, что масштабирование влияния действительно происходит.
3. Для целей маркетинга социального проекта — привлечения материальной и политической поддержки и прокладывания пути к росту.
4. Для выявления слабостей в программах или услугах проекта, которые могут быть преодолены или улучшены, то есть для подготовки проекта к успешному масштабированию.

Важный фактор развития мощностей — организационная культура, поддерживающая оценку. Не менее важны технологическая инфраструктура для получения и анализа данных, а также создания отчетов по результатам анализа.

Наличие необходимых ресурсов — крайне важное условие проведения масштабирования. С ростом связано немало расходов, однако большинство из них разбивается на две категории — затраты на расширение и затраты на профессионализацию. Расходы на экспансию включают затраты, связанные с приобретением дополнительного пространства и оборудования, а также наём дополнительного персонала. Затраты на профессионализацию связаны с необходимостью платить за более грамотные кадры. В зависимости от своей организационной структуры, растущий социальный проект может стремиться к получению финансирования из различных источников с помощью нескольких стратегий. Лафранс полагает, что самый устойчивый подход к масштабированию — интегрировать развитие программы с развитием ресурсов. Чаще всего это означает привлечение внешних партнеров и сторонников (в том числе компаний и правительств) к реализации миссии проекта. Все чаще социальные проекты устанавливают контакты с этими партнерами и сторонниками, используя знаменитостей в качестве спикеров. Многие знаменитости хотят поддерживать работу по решению социальных проблем либо потому, что их волнуют эти проблемы, либо просто из карьерных соображений. Как бы то ни было, их влияние способно обеспечить внимание и поддержку, необходимые социальному проекту для успешного масштабирования.

Последнее важное условие для масштабирования социального проекта — это лидерские способности и управленческий аппарат. Мощное лидерство со стороны основателя проекта и управленческой команды в тандеме с сильным советом директоров делает возможным адекватный рост проекта. Эффективные лидеры и советы директоров помогают проекту определить, стоит ли расти и как это делать наилучшим способом, а затем помочь в получении необходимых ресурсов. Лидерство не должно быть процессом, идущим исключительно сверху вниз. Джефф Тиммонс из Бэбсон-колледжа, много лет занимавшийся обучением предпринимателей, любил говорить, что успешные предприниматели «делают героев» из других членов своих организаций. Чем шире распространено лидерство в организации, тем лучше позиционирована она для роста.

Указанные выше способности должны наличествовать у социального предпринимателя до того, как он начнет масштабировать свое предприятие. После того как принято решение расти, следует спросить: «А как обеспечить рост?» Есть несколько возможностей.

 

Рассеивание

Самый простой и быстрый способ масштабирования социального проекта — рассеивание. Эта стратегия предполагает передачу услуг и интеллектуальной собственности (например, инструменты, процессы и модели) социального проекта в широкий доступ для всех желающих их использовать. Подобная передача информации и знаний часто происходит в ходе учебных семинаров, вебинаров, телеконференций, демонстраций, обмена руководствами и справочниками, процедурными шаблонами и моделями. Главное — расширение охвата или влияния проекта в виртуальном пространстве с учетом отсутствия физической экспансии за пределы головного офиса.

Этот подход также сравнительно недорог, поскольку не требует обязательного приобретения дополнительных мощностей, оборудования и человеческого капитала. По мере того как использование Интернета и новых телекоммуникационных технологий становится все более комплексным и широким, социальные проекты, использующие рассеивание в качестве стратегии роста, смогут и дальше снижать свои затраты, заменяя очное обучение и консультации удаленными. RUPRI Center for Rural Entrepreneurship (CRE), некоммерческий социальный проект, миссия которого состоит в стимулировании предпринимательства в сельскохозяйственных сообществах, потратил первые 10 лет в процессе масштабирования своего влияния на отправку всего немногочисленного персонала «в поля» для проведения многодневных семинаров, обучающих программ и консультаций. В какой-то момент этот метод работы стал непомерно дорогим и сложным с точки зрения логистики. Не так давно CRE изменил стратегию рассеивания, начав шире использовать Сеть. Хотя центр время от времени и проводит мероприятия в прежнем формате для выстраивания и поддержки связей с клиентами, он все чаще предлагает на своем сайте обучающие вебинары и распространяет через Сеть публикации, обучающие материалы, кейсы и другие инструменты.

Другим примером социального предприятия, выросшего путем рассеивания, служит проект KaBOOM! Эта некоммерческая организация способствует строительству игровых площадок для детей, живущих в экономически и социально неблагоприятных районах. Она набирает добровольцев для строительства площадок из числа жителей, контролирует их работу и снабжает материалами. Модель KaBOOM! предполагает создание партнерств между частными корпорациями, правительствами, другими некоммерческими организациями и частными лицами.

KaBOOM! оплачивает более 90% своих расходов за счет прибыли, извлеченной из деятельности по рассеиванию — обучению сообществ тому, как начать и развить проект по строительству площадок, раздаче руководств по организации работы, распространению сведений о важности площадок для здоровья и благополучия детей и т.д. Проект взимает комиссионные платежи за свои услуги и маркетинговые действия, а также собирает средства для компенсации затрат на производство. Таким образом, KaBOOM! наращивает свои мощности по выполнению миссии на всей территории США, при этом компенсируя основную часть своих расходов за счет сторонних поступлений. С точки зрения KaBOOM! гораздо более важно строить как можно больше площадок, чем контролировать каждый аспект строительства.

Рассеивание как стратегия масштабирования подходит не для каждого социального проекта. Оно может быть предпочтительным и довольно эффективным для тех участников рынка, которым важен контроль над расходами, скорость принятия решений, максимальное выполнение миссии и/или укрепление связей с игроками социального сектора. Недостаток его состоит в отсутствии контроля над качеством продукта или услуги. Если социальный предприниматель не верит в то, что люди со стороны способны хорошо сделать работу или же не в полной мере доверяет своей способности научить других, то он, скорее всего, не станет выбирать рассеивание в качестве механизма роста.

Еще одно препятствие к использованию этой стратегии возникает, когда социальный предприниматель владеет интеллектуальной собственностью и сильно озабочен ее защитой. Социальный предприниматель может считать, что лицензирования и подписок о неразглашении недостаточно. Ему кажется, что другие игроки могут заняться распространением его интеллектуальной собственности, что приведет к уничтожению его конкурентного преимущества (что особенно важно для коммерческих социальных проектов). Чем больше коммерческих компаний станет заниматься социальным предпринимательством, тем чаще будет возникать эта проблема. И здесь нашего внимания заслуживает один интересный вопрос. Что важнее с точки зрения социального предпринимательства с вовлечением коммерческой структуры — интеллектуальная собственность проекта и возможность извлечения с ее помощью ценности частным игроком, или же максимально широкое распространение социальной миссии? Возможна ли гармоничная интеграция этих двух тем?

По мнению Диза, социальная ценность в социальном предпринимательстве каждый раз оказывается важнее частной ценности предпринимателя. Однако значительная часть ранних работ Диза была посвящена некоммерческим организациям и попыткам придать им более предпринимательский характер. Насколько правильно для коммерческого проекта балансировать между работой на общее благо и действиями в своих интересах? На практике социальный сектор не особенно чувствителен к вопросам интеллектуальной собственности. Зачастую участники рынка полагают, что интеллектуальная собственность находится в общественном достоянии. Широко распространено так называемое «заимствование», при котором интеллектуальная собственность используется без какой-либо компенсации. Правительственные организации, фонды и другие участники социального сектора либо бесплатно используют интеллектуальную собственность без разрешения владельцев, либо пытаются заявить, что вся интеллектуальная собственность в финансируемом проекте полностью принадлежит им. Пока такое отношение к этом вопросу не изменится, талантливые социальные предприниматели-коммерсанты будут избегать сотрудничества с подобными организациями (особенно в рамках модели рассеивания) и начнут искать другие стратегии для работы, которые порой оказываются для них более дорогостоящими.

 

Разветвление

Эта стратегия может считаться самой дорогостоящей из всех стратегий масштабирования. Она предполагает рост множества офисов в других регионах (отличных от местоположения головного офиса). Эти офисы принадлежат и контролируются головным офисом. Он же отвечает за подбор персонала. Стратегия разветвления привлекательна для некоторых социальных предпринимателей, поскольку позволяет максимизировать степень контроля. Скорее всего, ее сочтут особенно привлекательной предприниматели, беспокоящиеся о стабильности качества услуг и/или защите интеллектуальной собственности.

Обратная сторона медали состоит в том, что разветвление — довольно дорогостоящая форма роста социального проекта. Она требует покупки или аренды дополнительных мощностей и офисного оборудования, найма и обучения дополнительного персонала, а также дистанционного управления. Такой подход к росту вряд ли может считаться достаточно эффективным.

Расходы на дистанционное управление могут быть несколько снижены за счет новых коммуникационных технологий, таких как теле- и видеоконференции, а также горизонтальной структуры управления. Разобраться с другими расходами этой модели не так-то просто. Кроме того, чем сильнее разбросаны филиалы, тем сложнее координировать графики работы персонала.

Разветвление предполагает и еще один, не очень явный и редко изучаемый вид «расходов» — это сообщение, которое такая модель отправляет местным жителям, учреждениям и партнерам в местах расположения филиалов. По сути, оно говорит: «мы не доверяем вам настолько, чтобы позволить самостоятельно работать от нашего имени». По сути, эта модель — противоположность стратегии рассеивания, предполагающей доверие и открытость. Еще один вариант — стратегия присоединения, описанная ниже, — обеспечивает значительно большую степень автономности на местах, чем разветвление. И хотя последнее обеспечивает головному офису высокую степень контроля и ряд других преимуществ, оно может создать негативную атмосферу, мешающую привлечь социальный капитал на местах и выполнить миссию. Большинству местных жителей не нравится отдавать контроль над происходящим чужакам. Решению этой проблемы может способствовать наем местных работников и передача им оперативного управления филиалом, однако это не отменяет того факта, что основной контроль осуществляется извне.

 

Присоединение

Присоединение имеет несколько общих черт с разветвлением — обычно в рамках этой модели имеется «главный офис» и несколько (а иногда и много) офисов, рассеянных по всей стране и/или миру. Все они имеют единую миссию и общий бренд. Однако связь между головным офисом и подразделениями довольно гибка. Они управляются на местах, в них работает местный персонал, и обычно они финансово независимы. В некоторых организациях (хороший пример — Habitat for Humanity) подразделения платят регулярные взносы в головной офис.

Этот подход к масштабированию обходится значительно дешевле с точки зрения внедрения, поскольку самообеспеченность локальных подразделений не предполагает инвестиций в мощности, ресурсы и персонал со стороны головного офиса или штаб-квартиры. В борьбе контроля с затратами присоединение представляет собой компромисс между рассеиванием и разветвлением. С помощью присоединения социальный проект может расти, сохраняя низкие издержки и поддерживая достаточную степень контроля. Присоединение представляется местным сообществам менее угрожающим, чем разветвление, поскольку степень внешнего контроля в этом случае снижается.

Тем не менее важно отметить, что среди моделей присоединения имеется довольно большое разнообразие в масштабе контроля со стороны головного офиса. Примером высокой степени гибкости при присоединении может считаться Social Project Partners (SVP). Работа SVP состоит в организации контактов между частными филантропами и местными некоммерческими организациями, получающими финансирование и советы в области ведения бизнеса. Проект SVP, основанный в Сиэтле, активно рос путем присоединения подразделений в других городах США. Присоединенные организации имеют значительную автономию. Головной офис играет роль информационного брокера и использует для защиты своей миссии и бренда лицензионные соглашения. Проект Dress for Success представляет собой еще одну вариацию модели присоединения, предполагающую большую степень контроля со стороны головного офиса. Миссия Dress for Success состоит в предоставлении деловой одежды для собеседований или работы женщинам, которые не могут себе ее позволить. С момента запуска в Нью-Йорке в 1996 году Dress for Success активно развивалась во многих городах мира путем присоединения. Присоединившиеся структуры — независимые некоммерческие организации, которые должны иметь одинаковый набор одежды для клиентов и следовать положениям программ, спускаемых из головного офиса. Несмотря на все различия в контроле среди моделей присоединения, общей остается одна черта — присоединившиеся организации значительно более автономны, чем филиалы в рамках модели разветвления.

 

Социальный франчайзинг

Мы уже видели, что в области социального предпринимательства имеется масса гибридных юридических лиц и гибридных подходов к финансированию. Поэтому нас не должно удивлять, что в этом мире существует и гибридная стратегия масштабирования. Социальный франчайзинг, как активно развивающийся в последнее время инструмент роста, описывается исследователями как некая форма гибрида разветвления и присоединения.

Социальный франчайзинг, как и коммерческий, предполагает наличие материнской компании — франчайзера и связанных с ним проектов — франчайзи. Франчайзи принадлежат своим владельцам и управляются ими, однако должны платить франчайзеру комиссионные и роялти. За это франчайзи получают возможность пользоваться брендом, спецификациями и инструкциями, связанными с продуктом или услугой, а также поддержкой и советами по текущему управлению. Такой «пакетный франчайзинг» был разработан Говардом Джонсоном в 1930-х.

Комиссионные и роялти в социальном франчайзинге обычно значительно ниже, чем в коммерческом. Многие модели социального франчайзинга вообще не предполагают уплаты роялти. Основная сложность этой модели в том, чтобы понять, какую ценность привносит в эти отношения франчайзер. Поскольку измерить социальный возврат на инвестиции (SROI) значительно сложнее, чем финансовый возврат на инвестиции (ROI), финансовая оценка ценности франшизы может оказаться непростым делом. В качестве отправной точки могут использоваться некоторые методологии для расчета ценности социального бренда, активно развивающиеся в последнее время. Тем не менее на настоящий момент социальные франшизы довольно сильно недооценены. В результате социальные франчайзеры склонны считать, что основной целью их усилий являются более полное осуществление миссии и установление хороших отношений с франчайзи.

Модели социального франчайзинга позволяют производить масштабирование более быстро и менее затратно, чем разветвление, контролируя при этом качество и использование бренда. Многие предприниматели вполне готовы пойти на такой компромисс. Кроме того, их не может не радовать практически полное отсутствие рисков для масштабирования. Франчайзи, со своей стороны, получают протестированную бизнес-модель, позволяющую снижать их собственные риски.

Перед тем как социальный проект решит использовать концепцию социальной франшизы, ему следует рассмотреть следующие вопросы:

• Есть ли у проекта легко описываемая и понятная бизнес-модель, качество которой может быть измерено? Если нет, то ему нечего отдавать на франшизу. Бизнес-модель должна иметь надежный бренд, конкурентоспособные продукты и услуги. Помимо этого, франчайзер должен взять на себя обязательства содействовать франчайзи по первому требованию. По сути, из этих элементов состоят все успешные коммерческие франшизы.
• Соответствует ли модель франчайзинга миссии и набору задач, которые должен будет решать возможный франчайзер?
• Достаточно ли гибка модель для того, чтобы получать обратную связь от франшиз и производить на ее основе корректировки?

Исследование Пола Трейси и Оуэна Джарвиса56 показало, что у успешных проектов, использующих модель социального франчайзинга, имеется сильная бизнес-модель, структура стимулирования, позволяющая выстроить соответствие между миссиями франчайзера и франчайзи, четкое разделение между социальными и коммерческими аспектами их двойного результата, а у франчайзи есть опыт управления проектами (коммерческими или социальными). Результат исследования показывает: франчайзи требуют определенной степени свободы (что, с их точки зрения, гарантирует соответствие миссии). И, наконец, некоторым социальным франчайзерам будет сложно балансировать между финансово успешной работой проекта и достижением социальной миссии в рамках той же организации. Именно по этой причине выбор часто падает на гибридные организационные структуры — коммерческую для получения дохода и некоммерческаую для реализации социальной миссии. Такая же схема может применяться и в рамках социального франчайзинга — франчайзер занимается в основном экономическими результатами, а франчайзи концентрируются на социальных.

Примером успешных усилий в области социальной франшизы может считаться пакистанская сеть Green Star Services Delivery. Она была создана организациями Population Services International и Social Marketing Pakistan для улучшения услуг в области планирования семьи и снабжения контрацептивами малоимущих горожанок. Green Star выступает в качестве франчайзера, связывающего воедино под своим брендом тысячи частных аптек и клиник в городах по всему Пакистану. Другим примером может быть сеть ресторанов Fifteen знаменитого шеф-повара Джейми Оливера. Там набирают молодых безработных в качестве учеников и обучают их поварским навыкам. Первый ресторан сети Fifteen открылся в Лондоне, после чего эта концепция распространилась с помощью модели социального франчайзинга в Корнуэлле (Великобритания), Амстердаме (Нидерланды) и Мельбурне (Австралия).

В табл. 8.1 приведено сопоставление сравнительных уровней затрат и контроля для каждой стратегии масштабирования.

Усилители масштабирования

Существует еще два важных вида деятельности, которые, хотя и не могут считаться стратегиями масштабирования с технической точки зрения, способны, при стратегически правильной оценке, обеспечить рост. Это маркетинг и нетворкинг.

 

Маркетинг

Маркетинг считается важнейшим фактором в масштабировании любого коммерческого проекта. В области социального предпринимательства он значительно реже рассматривается как техника роста. Чаще маркетинговые усилия концентрируются на привлечении дополнительных средств от филантропов. Это не может не удивлять. Для коммерческих социальных проектов рост на рынках и прибыль тесно связаны со способностью выполнять социальную миссию — то есть обеспечить двойной результат. Некоммерческие социальные проекты также должны заниматься маркетингом, особенно с учетом того факта, что более половины дохода негосударственных организаций во всем мире связано с деятельностью по извлечению прибыли. Маркетинг представляет собой способ повышения осведомленности о социальном проекте и его миссии, а также активного привлечения потребителей/благоприобретателей.

Согласно приведенному на ресурсе «Marketing 101» мнению, каждый социальный проект, вне зависимости от своей юридической структуры или структуры финансирования, должен включать в состав бизнес-плана маркетинговый план, состоящий из анализа рынка, конкуренции и маркетинговой стратегии. Анализ рынка должен определять, кто является потребителем проекта. Каковы его демографические характеристики, тип поведения и стиль жизни. Часто бывает полезным разбить массовый рынок на более мелкие и четко очерченные рыночные сегменты. К примеру, если миссия социального предприятия состоит в поиске жилья для бездомных, то, вместо того чтобы видеть их как некую монолитную группу (недифференцированный массовый рынок), имеет смысл подумать о подгруппах бездомных — одиночках и семьях, лишенных дома из-за последствий алкоголизма/наркомании или же потери работы. Стоит разделять между собой группы мужчин, женщин и детей и т.д. Это позволит создавать решения, в большей степени нацеленные на определенную подгруппу, а значит, более эффективные и результативные.

Гуру социального предпринимательства Джерр Боши рассматривает вопрос анализа рынка на более высоком уровне. Он полагает, что анализ рынка может помочь сузить фокус работ для социальных проектов. По его мнению, «первое правило предпринимательства — это сжатие». Отчасти это перекликается с мнением специалистов по менеджменту, рекомендующих предпринимателям на первых этапах работы заниматься тем, что получается у них лучше всего, и не слишком распыляться. Разобравшись с основным бизнесом, предприниматель может запускать побочные направления, если только они не слишком сильно отходят от основной компетенции и возможностей компании. Боши указывает на необходимость оценки баланса между социальной потребностью и потенциалом извлечения прибыли, по результатам которой следует отказаться от предоставления услуг, не решающих ни одну из этих задач. А это возможно лишь тогда, когда вы хорошо знаете рынок, на котором работает проект, и его сегменты. Боши утверждает, что именно такой подход позволит проекту расти: многие социальные предприниматели обнаружили, что снижение количества продуктов, услуг и целевых рынков позволяет им обслуживать больше потребителей и делать это лучше. Такой метод работы способствует получению большего времени и ресурсов для развития самых эффективных и востребованных направлений работы и своевременному выводу на рынок новых продуктов и услуг.

Вторая часть маркетингового плана — анализ конкурентов. Социальный проект выявляет их и оценивает, насколько он уникален по сравнению с ними, то есть насколько сильно отличается социальная ценность их продуктов или услуг. Затем наступает этап подготовки маркетинговой стратегии социального проекта, в ходе которого активно используется информация с рынка и конкурентный анализ. Стратегия содержит планы по привлечению партнеров, ценообразованию, продвижению и дистрибуции продукта/услуги. Такой план должен быть разработан для каждого четко определенного сегмента рынка.

Все большую важность приобретает один из аспектов маркетинга — брендинг. В бизнес-предпринимательстве задача брендинга состоит в том, чтобы придать компании уникальные по сравнению с конкурентами черты и заставить потребителей запомнить именно ее. Это достигается с помощью заметного логотипа, ношения униформы, запоминающегося слогана и т.д. Однако по своей сути бренд представляет собой эффективное отражение уникального ценностного предложения продукта или услуги. Иными словами, по-настоящему бренд появляется у компании только тогда, когда потребители начинают думать о продукте или услуге и связанной с ними ценности определенным образом.

То же самое, в принципе, справедливо и в отношении социального предпринимательства. Однако связь между потребителем, всеми заинтересованными лицами и социальным предприятием часто выражается более эмоциональным образом. Возьмем, к примеру, Memorial Sloan-Kettering Cancer Center (MSKCC) — некоммерческую больницу для онкологических больных и исследовательский центр, расположенный в Нью-Йорке. Этот проект считается одним из лучших в мире в своей области. Тем не менее его истинный бренд (а следовательно, и способность привлекать значительные ресурсы для выполнения своей миссии и роста) связан с эмоциональным измерением онкологических заболеваний. С проблемой рака сталкивается любой человек, прямо или опосредованно. MSKCC помогла множеству больных и их семей в борьбе с этим смертельно опасным и изнурительным недугом, и ее чуткость и забота обеспечили ей невероятно доброжелательное отношение со стороны широкой аудитории.

Профессор Дженнифер Аакер из школы бизнеса Стэнфордского университета считает, что «бренд представляет собой обещание потребителю». С точки зрения социального проекта это обещание изменить что-то к лучшему. Бренд создается в том случае, когда социальный проект последовательно исполняет свои обещания и легко может это продемонстрировать.

Прогресс брендинга в области социального предпринимательства привел к развитию еще одного явления — маркетинга социально значимых вопросов. Он предполагает, что частная коммерческая компания, преследующая определенные маркетинговые цели, ассоциирует себя с социальным проектом, имеющим сильный бренд. Исследования показали, что людям нравится покупать продукты и услуги, связанные с решением социальной или экологической проблемы. Еще лучше, если у вовлеченного в процесс социального проекта сильная репутация, иными словами, он широко известен и имеет миссию, создающую эмоциональную привязанность у потребителей.

Преимущества такой схемы работы очевидны для коммерческого предприятия, но не для социального проекта. Маркетинг социально значимых проблем может быть весьма эффективным способом привлечения средств и расширения охвата для социального проекта (особенно некоммерческого). Успешным примером может считаться кампания (RED)™, собирающая деньги для глобального фонда по борьбе с ВИЧ/СПИД, туберкулезом и малярией. (RED)™ заключила ряд маркетинговых соглашений по социально значимым вопросам с такими коммерческими компаниями, как Apple Computers, Belvidere Vodka, Converse, Hallmark, Nike и Gap. В рамках такого соглашения каждая компания производит продукт, содержащий элемент красного цвета, — одежду, ноутбуки и т.д. Часть дохода от каждой продажи направляется в фонд. Коммерческие компании зарабатывают себе «доброе имя» благодаря эмоциональной реакции людей на миссию (RED)™. Кампания же, в свою очередь, получает доступ к обширной базе доноров, что способствуюет масштабированию.

Все это заставляет нас предполагать, что коммерческий бизнес и социальный проект обсуждают подобные маркетинговые шаги, находясь на равных позициях. Однако так происходит не всегда. Понятно, что бренд социального проекта имеет определенную ценность для коммерческого предприятия (в противном случае сотрудничество не имело бы смысла). Если социальный проект не знает, в чем состоит ценность — то есть не может дать финансовую оценку своему бренду, — это большая проблема. Но если социальное предприятие приходит на переговоры с ясно сформулированной ценностью своего бренда, оно сможет претендовать на более справедливые финансовые условия сотрудничества. Помимо прочего, это знание позволяет социальному проекту инициировать такие партнерства.

Эта дискуссия порождает еще один вопрос, связанный с маркетингом социальных проектов. Не все социальные предприниматели (особенно занимающиеся некоммерческими проектами) умеют эффективно работать. Как следствие, на рынке появились не только консультанты и советники, работающие на коммерческой основе, но и социальные проекты, миссия которых заключается в предоставлении услуг по маркетинговой экспертизе для других социальных предприятий. Одним из таких проектов стал фонд Taproot Foundation.

Taproot был основан Аароном Херстом в 2001 году. Херст, имевший опыт работы в области маркетинга и в некоммерческом и коммерческом мирах, понял, что многим некоммерческим организациям не хватает денег или опыта для запуска успешной маркетинговой идеи. При этом маркетинг крайне важен для привлечения средств, получения прибыли и масштабирования. Идея Херста заключалась в том, чтобы найти профессиональных специалистов по маркетингу, готовых выделить время для безвозмездного оказания профессиональных услуг, разбить их по командам и свести каждую команду с некоммерческим клиентом. Усилия каждой группы подкрепляются грантом Taproot. Он направляется на покупку материалов и производственные расходы.

Taproot имеет офисы на обоих побережьях США — в Нью-Йорке и Сан-Франциско. В среднем он обслуживает от 100 до 200 некоммерческих клиентов в год.

Порой маркетинговая помощь социальным предпринимателям не ограничивается вопросами брендинга или эффективной коммуникации, а состоит в том, чтобы вывести продукт социального предприятия на более широкий рынок. Как, например, делает проект Roozt.com. Обычно клиенты Roozt.com — коммерческие социальные проекты, преследующие тройной результат, то есть несущие экономическую, социальную и экологическую ценность.

Roozt.com предлагает клиентам веб-платформу для продажи своих продуктов. Определенный продукт конкретного социального проекта рекламируется на сайте в течение одного дня. Каждый день рекламируется только один продукт. На него дается эксклюзивная скидка. Идея состоит в том, чтобы одновременно поддерживать социальные проекты и менять образ мышления потребителей. Брент Фриман, основатель Roozt.com, часто подчеркивает, что его компания не только помогает социальным предпринимателям продавать свои продукты. Сам Фриман и его коллеги делятся с ними информацией о лучших методах и практиках работы, а также стимулируют обмен информацией между самими предпринимателями. Более того, Roozt.com дает потребителям возможность не только покупать продукты, руководствуясь собственными интересами, но и поддерживать работу социальных предпринимателей и вносить свой вклад в повышение благосостояния общества. Дело не ограничивается и этим. Часть доходов от продаж через Roozt.com направляется на поддержку работы других благотворительных организаций (а не только социального проекта, продукты которого он продвигает). В среднем на Roozt.com регистрируется от 1 до 2 потребителей каждые 2 минуты.

 

Нетворкинг

Хотя описанные выше в этой главе стратегии масштабирования — рассеивание, разветвление, присоединение и социальный франчайзинг — предполагают тот или иной уровень нетворкинга, о нем редко думают как о самостоятельном пути роста в социальном предпринимательстве. Несмотря на это, нетворкинг, или создание социального капитала, — отличный способ расширения охвата социального проекта и привлечения ресурсов, нужных для будущего роста.

Рассматривая нетворкинг как тактику масштабирования, социальный предприниматель должен ответить на три важных вопроса:

1. С кем стоит создавать альянсы?

2. Почему нетворкинг необходим и желателен в текущих условиях?

3. Что нужно сделать для успешного создания альянса?

 

С кем стоит создавать альянсы?

Полезной моделью для размышлений о возможностях нетворкинга и выстраивания альянсов (а также о том, кто может стать частью сети вашего социального проекта) может стать созданная Бранденбургером и Нейлбуфом модель Value Net (см. рис. 8.1), уже упоминавшаяся в этой книге. Для анализа рыночной экосистемы, в которой существует любой проект, модель использует теорию игр. В рыночной экосистеме действует сразу несколько категорий рыночных игроков: потребители, производители сопутствующих товаров и услуг и поставщики их заменителей.

Роли потребителей и поставщиков понятны, и связи между обсуждаемым проектом и этими группами рыночных игроков сравнительно очевидны. Однако когда речь заходит о поставщиках товаров-заменителей или сопутствующих товаров, ситуация несколько усложняется. «Поставщики заменителей» — это, по сути, еще одно название конкурентов. Это проекты в рыночной экосистеме, предлагающие продукты или услуги, которые потребители могут захотеть купить вместо ваших. К сопутствующим относятся проекты в экосистеме, продукты или услуги которых необходимы для использования продуктов или услуг обсуждаемого нами проекта. К примеру, если ваше предприятие разрабатывает компьютерные программы, то поставщиками сопутствующих предложений будут компании, производящие сами компьютеры. Если обсуждаемый социальный проект борется с детским ожирением посредством обучения детей приготовлению здоровой пищи, то его поставщиками сопутствующих товаров могут быть фермеры, выращивающие органические продукты.

Адам Бранденбургер и Барри Нейлбуф предлагают считать, что эти связи находятся в постоянном движении, а игроки меняются ролями. Сегодняшний поставщик завтра может стать потребителем. Поставщики сопутствующих товаров и услуг теоретически могли бы стать производителями заменителей, и наоборот. Понимая это, мы как предприниматели можем взять на себя инициативу в выстраивании связей и попытаться использовать экосистему в наших интересах, совершая примерно те же манипуляции, что и спортсмен, пользующийся плодами трудов его коллег по команде.

Выстраивание связей не обязательно должно быть сложным и полным интриг. Эта модель вполне может применяться в области социального предпринимательства для масштабирования социального проекта через нетворкинг. Социальные проекты должны выстраивать свои рыночные экосистемы так, чтобы они были готовы к дружбе, позволяющей повысить количество потребителей, расширить объем доступных ресурсов, снизить начальные издержки при входе на рынок и превратить конкурентов в соратников (о концепции «co-opetition» мы уже говорили в главе 1). Как мы неоднократно говорили, в области социального предпринимательства борьба обычно идет за ресурсы. Если конкуренты имеют ту же миссию, что и ваш социальный проект, вполне вероятно, что они смогут признать преимущества, связанные с обменом ресурсами. Если убедить поставщиков в осмысленности миссии социального проекта, они могут выйти за границы традиционной роли поставщика и внести свой вклад в успех проекта. Работающие с Newman’s Own дистрибьюторы и производители упаковки настолько сильно верят в миссию этой компании, что раз за разом превосходят ожидания, а также делают щедрые пожертвования некоммерческим фондам.

Зачастую конкурируют организации, которые могли бы стать поставщиками сопутствующих товаров и услуг друг для друга. Изучение рыночной экосистемы проекта под таким углом открывает почти безграничные возможности для выстраивания новых альянсов, которые помогут проекту масштабировать свое влияние.

 

Почему нетворкинг необходим и желателен?

Наше обсуждение вопроса «кто есть кто» в нетворкинге помогает лишь частично ответить на этот вопрос. Социальные предприниматели создают сети, чтобы получить определенные преимущества. Однако это объяснение не позволяет понять все первопричины для растущей необходимости в сетях. Вей-Скиллерн указывает четыре причины создания сетей: дефицит ресурсов, растущая конкуренция за них, необходимость повышения эффективности и необходимость доказательства результативности действий.

В целом социальные предприниматели соревнуются за ограниченные ресурсы, а не за потребителей. Это утверждение содержит два важных соображения. Первое — тот факт, что ресурсы ограниченны. Но так было всегда. Идет ли речь о финансовом, физическом, человеческом или социальном капитале, предложение конечно. Эта тенденция лишь усилилась во время недавней Великой рецессии. По мере сокращения экономики некоммерческие, коммерческие и гибридные социальные проекты начинают страдать от нехватки ресурсов. Помимо этого, продолжает расти количество социальных проектов. За период с 1997 по 2007 год одних только некоммерческих проектов стало больше на 64%. Понятно, что при сокращении предложения и росте конкуренции за ресурсы социальные предприниматели оказываются во все более стесненном состоянии.

И хотя эти обстоятельства в целом неблагоприятны, в них таится хорошая возможность для игроков. Они могут выстроить со своими конкурентами связи, направленные на общее использование ресурсов и максимальную степень выполнения миссии. Нетворкинг с поставщиками вспомогательных товаров и услуг позволяет повысить степень совместимости и совместно использовать ресурсы. Нетворкинг с поставщиками может использоваться для снижения входных издержек, а нетворкинг с потребителями позволяет упростить процесс оказания услуг и снизить требования к ресурсам. Все это вполне жизнеспособные способы, позволяющие справляться с недостаточностью ресурсов и конкуренцией, а также обеспечивать социальному проекту удобную платформу для будущего роста.

Поскольку ресурсов не хватает, неудивительно, что общество все чаще требует более эффективного их распределения и использования. Эта проблема менее актуальна для коммерческих социальных проектов, понимающих всю важность рыночной дисциплины. Чем выше их эффективность — тем выше прибыли. Однако многие некоммерческие организации в меньшей степени следуют рыночной дисциплине, что порой приводит к неэффективному поведению. Инвесторы в некоммерческие социальные проекты все чаще настаивают на большей степени ответственности в вопросах эффективного использования предоставляемых ими ресурсов. Иными словами, они хотят лучше контролировать организацию деятельности некоммерческих проектов. Такая ситуация тоже таит в себе отличную возможность. Поскольку ресурсов (особенно поддержки филантропов) становится все меньше, социальные проекты начинают искать пути для извлечения прибыли от своей деятельности. Когда предприятию нужно больше денег, оно прилагает больше усилий к тому, чтобы сделать свою работу эффективнее. Таким образом, в некоммерческий сектор добавляются элементы рыночной дисциплины. А повышение доходов делает возможным масштабирование. Нетворкинг может помочь этому процессу с помощью снижения затрат на производство товаров или оказание услуг.

Последняя причина, по которой нетворкинг необходим и желателен, связана с тем, что инвесторы требуют от проектов доказательства производимого социального влияния. Это означает, что на момент начала своей работы социальные проекты должны разработать собственную теорию социального влияния или теорию изменений. Они должны уметь показать связь между своей деятельностью и желательным влиянием.

Глава 7 была посвящена детальному обсуждению измерений социального влияния. Приведенный ниже короткий пример демонстрирует цепочку аргументов, связанных с теорией изменений. Бывший студент одного из авторов этой книги запустил социальный проект, миссия которого состояла в содействии малоимущим молодым горожанам в получении хорошего образования в колледжах. Этот проект предлагает каждому абитуриенту подготовку к вступительным экзаменам, согласует графики посещений колледжей, а также находит возможности (в том числе финансовые) для обучения в колледжах, слишком дорогих для абитуриентов. Каждый из видов работ привязан к определенному количественному показателю — общему количеству охваченных проектом молодых людей или количеству абитуриентов, учащихся на подготовительных курсах и т.д. На следующем этапе работы могут появиться новые показатели — количество студентов, получивших по итогам экзаменов оценку выше определенного уровня; доля студентов, принятых в колледж; доля учащихся программ, окончивших колледж и т.д. С годами, по мере движения выпускников программ, окончивших колледж, по карьерному пути, появляются очередные показатели: количественные изменения в стандартах жизни участников и их семей, количество выпускников, возвращающихся в свои родные сообщества и делающих что-то в их интересах. Эти показатели наглядно свидетельствуют об истинном социальном влиянии. Таким образом, руководители социального проекта выстраивают вполне логичный алгоритм движения от первых шагов к реальному влиянию, а инвесторы могут быть уверены в том, что их вклад действительно приводит к значимым последствиям.

Чтобы внедрить теорию изменений на практике, этот социальный проект должен выстроить крепкие связи со знающими профессионалами, включить их в состав своего правления или совета директоров, установить контакт с приемными комиссиями колледжей, курсами подготовки к экзаменам, а также с руководством государственных школ, в которых учатся будущие абитуриенты. Помимо того что этот социальный проект позволяет создать более крепкие и заметные связи между будущими абитуриентами (представителями малоимущей городской молодежи) и миром высшего образования, он объединяет всех заинтересованных в успехе проекта в единую команду, способную создать истинное социальное влияние, а затем и масштабировать его.

 

Насколько эффективны выстраиваемые социальным предприятием сети?

Очевидно, что для возникновения сети необходимо собрать вместе массу отдельных лиц и организаций. Соответственно, успех сети зависит от успешного создания связей с ними. И в связи с этим крайне важно обратить внимание на несколько факторов.

Как и во всех остальных аспектах социального предпринимательства, для создания сетей крайне важна миссия. Социальным проектам, имеющим одинаковую миссию, будет значительно проще найти общий язык и эффективно работать во имя единой цели. Конкуренты в борьбе за ресурсы, имеющие сходные миссии, быстро понимают, что конкуренция непродуктивна, поскольку лишает обе организации возможностей по реализации миссии. В этой ситуации более рациональным подходом будет выглядеть сотрудничество.

В основе миссии каждого социального проекта лежит определенная ценность — нечто важное для проекта и его основателей. К ценностям могут относиться зарабатывание прибыли, позитивный социальный результат, обе эти цели, вместе взятые (двойной результат), поддержание качественной рабочей среды для сотрудников, защита природы и т.д. Подобно успешному браку, качественное партнерство между организациями предполагает наличие единых ценностей. Понимание проектом собственных ценностей — первый шаг к пониманию ценности, имеющейся у потенциальных партнеров.

Успешные сети также имеют единое видение или единые цели. Если организации в составе сети не движутся в одном и том же направлении, поддержание связи между ними затруднено. Организации, желающие присоединиться к партнерству, должны четко выражать собственное видение и цели, а также поделиться ими с другими. Затем стремления отдельных участников могут объединиться в набор целей для всей сети, учитывающих способности и возможности каждого участника.

В каждой успешной команде имеются конкретные роли и лица, призванные их играть. Баскетбольная команда — это партнерство из пяти участников. У каждого участника есть своя роль — разыгрывающий, форвард, защитник. Когда каждый эффективно исполняет свою роль, находясь в гармонии с остальными участниками команды и их ролями, команда добивается успеха. Для этого роли должны быть четко определены, и каждый участник должен понимать, что означает его собственная роль для успеха всей команды. Когда роли неясны, отдельным участникам сложно понять свою роль в общей схеме, в результате возникает хаос и команда (или партнерство) разваливается.

Успешные сети или партнерства также требуют эффективного лидерства. Слишком часто участники сети считают, что главное — собрать ее, а дальше все пойдет само собой. Такое предположение крайне опасно и может иметь разрушительные последствия. Должен найтись человек (или группа людей), способный возглавить процесс. В роли лидера может выступать одна из организаций в составе сети, или же некий руководящий орган, включающий представителей всех участников. Лидер может быть выбран демократическим путем всеми организациями-участниками. Крайне важно, чтобы после выборов он начал двигать вперед всю сеть.

И, наконец, нужно признать, что количество и типы сетей, требуемых для социального проекта, различаются в зависимости от его стадии жизненного цикла. Формирование сети контактов чаще всего происходит на этапе развития концепции или начала практической работы. Поэтому полезно относиться к росту как к серии новых стартапов, имитирующих уже существующий проект. У руководства проектом появляется непростая задача — одновременно управлять существующим проектом и запускать новый стартап.

Заключение

Истинные социальные предприниматели масштабируют свои проекты, чтобы максимизировать охват своей миссии. Именно этого ждут от них инвесторы. С одной стороны, масштабирование приводит к целому ряду проблем, требующих решения. С другой стороны, оно позволяет обрести новые мощности для решения основных задач.

Проблемы, связанные с масштабированием, делятся на внутренние и внешние для социального предприятия. Среди внутренних можно выделить проблемы, связанные с заинтересованными лицами в компании, которые не видят необходимости в росте, неэтичной организационной культурой и/или миссией, враждебностью совета директоров по отношению к предпринимателю-основателю, отказом сообщества в поддержке инициатив, неспособностью продемонстрировать влияние, стагнацией имеющихся человеческих ресурсов, отсутствием карьерного роста и развития сотрудников. Внешние проблемы могут представлять собой сопротивление со стороны конкурентов на новых для предприятия рынках или негативное восприятие возможных целевых благоприобретателей (которым может показаться, что отказ от принятого метода ведения дел может привести к росту затрат).

Для решения этих проблем и стимулирования роста можно использовать целый ряд стратегий. Первая стратегия предполагает, что у вас имеются необходимые организационные способности и инструменты для успешного масштабирования. К ним относятся ясная миссия, подходящая структура, способность моделировать или формализовать работающие элементы, поддерживающая культура, полные и достоверные данные, достаточные ресурсы, способные лидеры и адекватный управленческий аппарат. Вторая стратегия предлагает выбор наиболее приемлемых форм структурного роста — рассеивание, разветвление, присоединение или социальный франчайзинг. Третья связана с использованием процессов, инструментов и техник маркетинга как основной стратегии стимулирования роста. И, наконец, для масштабирования социального проекта огромную роль могут сыграть такие стратегические инструменты, как нетворкинг или создание альянсов.

Мы не хотим утверждать, что небольшие некоммерческие организации, не ориентированные на рост, не представляют интереса для социального сектора. Очевидно, что у них есть своя роль в решении множества социальных проблем. Однако если мы соглашаемся с определением предпринимательства, данным в главе 2, то нам придется признать, что истинные предприниматели ставят рост целью своих проектов, а следовательно, прилагают все возможные усилия для их масштабирования.

Кейс 8.1

FareStart® и Catalyst Kitchens® (ранее — Kitchens With Mission)

Catalyst Kitchens® — некоммерческий социальный проект, запущенный в 2005 году другим социальным предприятием, FareStart®. Его цель состояла в оказании технического содействия другим организациям, желающим повторить успех FareStart® в вопросе помощи бездомным и другим малоимущим группам населения. История этого проекта позволяет нам увидеть массу деталей, присущих процессу масштабирования.

История началась с FareStart® — крупного некоммерческого проекта из Сиэтла, нацеленного на решение двух потребностей бездомного и малоимущего населения — 1) обеспечения регулярным питанием и 2) предоставления возможности изменить свою жизнь, найдя работу. FareStart® решает эти задачи, привлекая бездомных и малоимущих жителей для работы на своих коммерческих кухнях-столовых, которые, в свою очередь, снабжают питанием более значительные по размеру группы бездомных и малоимущих. В ходе этого работники кухонь приобретают навыки работы в пищевой отрасли.

FareStart® начала свою деятельность 20 лет назад. Организация оказывает четыре основных вида услуг: обучение кулинарному искусству бездомных и безработных, предоставление питания для малообеспеченных людей и приютов для бездомных, обучение бездомной молодежи профессии бариста, а также услуги в области расселения и социальной поддержки. За свою историю этот социальный проект приготовил свыше 3,25 миллиона порций еды и продолжает готовить по 3 000 порций в день. Каждый год FareStart® обучает свыше 250 человек и обеспечивает услугами в области жилья и другой социальной поддержкой еще более 400 человек. Программа кулинарного обучения помогает 88% учащихся найти работу, а программа подготовки молодых бариста — более чем 60% выпускников.

Программа кулинарного мастерства продолжается 16 недель, учащиеся обучаются теории и проходят практику на кухнях FareStart®, готовящих блюда для четырех проектов — FareStart® Cafe, FareStart® Catering, FareStart® Restaurant и Guest Chef Events. Эта деятельность позволяет компании извлекать прибыль, достаточную для финансирования более 60% бюджета. Площадки FareStart® Cafe используются также для обучения и тренировки молодых бариста.

Тот факт, что FareStart® успешно обучает людей, обеспечивает их занятостью в пищевой отрасли и при этом извлекает немалую прибыль, сделал эту модель крайне интересной для других организаций по всей территории США, стремящихся к исполнению сходных миссий. В результате перед FareStart® открылась новая возможность. Компания могла распространять свою миссию, помогая другим компаниям добиться сходного уровня успеха в других отраслях. При этом в компании опасались, что прямое участие в консультировании других компаний с помощью собственного персонала может привести к размыванию бизнеса и замедлению исполнения основной миссии в Сиэтле. С учетом этих опасений FareStart® создала некоммерческое подразделение под названием Kitchens With Mission, которое впоследствии сменило название на Catalyst Kitchens®.

Catalyst Kitchens® был запущен как трехлетняя пилотная программа. Его основателем и директором является Дэвид Карлтон, ранее возглавлявший департамент FareStart® по вопросам коммуникаций и развития бизнеса. Карлтон имеет степени бакалавра (Университет Макгилла) и магистра в области коммуникаций (Северо-Западный университет), а также опыт работы в СМИ, издательской области и интернет-компаниях.

Подобно материнской организации, Catalyst Kitchens® реализует миссию, связанную с помощью тем, кого общество считает «неустраиваемыми на работу». Эти люди получают как навыки работы в пищевой отрасли, так и возможность занятости в ней. Однако, в отличие от FareStart®, Catalyst Kitchens® делает это не с помощью создания собственных кухонь и организации обучения кулинарным процессам. Проект помогает создавать аналогичные площадки в других районах страны. Такой метод работы дает FareStart® возможность масштабировать свой охват.

Реализация миссии Catalyst Kitchens® предполагает довольно сложный и многоуровневый процесс, который порой сбивает с толку сторонних наблюдателей. Хотя модель проекта и не приводит к формированию официальных филиалов, она позволяет развить долгосрочные отношения в сообществах, где применяются ее методы. Ее нельзя назвать ни присоединением, ни рассеиванием в чистом виде. Некоторые исследователи предположили, что в данном случае речь идет о необычной форме социального франчайзинга. Лидеры Catalyst Kitchens® не согласны с этим мнением, поскольку партнеры в каждом из сообществ, где работает этот проект, управляют работой своих проектов в полной мере.

Так что же конкретно делает модель Catalyst Kitchens® для масштабирования работы FareStart®? В сущности, Catalyst Kitchens® создает партнерство с местной некоммерческой организацией в каждом сообществе, желающем работать по ее правилам. Затем она связывает эти некоммерческие организации с национальной сетью (Catalyst Kitchens® Network), в рамках которой происходит обмен информацией, знаниями, лучшими практиками. Помимо этого, через национальную сеть происходит и распределение спонсорских пожертвований (которые, скорее всего, не мог бы получить ни одни участник сети, работая в одиночку). По мере роста и усиления сети повышается и степень ее ценности для участников. Именно этот рычаг использует Catalyst Kitchens® для контроля своих партнеров и обеспечения должных уровней качества и результативности. При ненадлежащей работе партнеры могут быть попросту исключены из сети. Это модель в общих чертах; в каждом соглашении о партнерстве имеются свои особенности.

Хотя никакие два партнерства Catalyst Kitchens® не похожи между собой, существует единый многоэтапный процесс, которому проект следует во всех случаях. Этот процесс состоит из пяти этапов — исследование; планирование и развитие, реализация и запуск, развитие программы и открытие кухни Сatalyst kitchen (см. рис. 8.2). На этапе исследования Catalyst Kitchens® изучает, каким образом некоммерческие партнеры управляют своим бизнесом в пищевой отрасли, организует для них экскурсию в FareStart® и начинает набрасывать идеи в отношении бизнес-модели и ожидаемых результатов работы, а также критериев эффективности. На этапе планирования и разработки проводится стратегическое планирование, после чего бизнес-план начинает приобретать боле четкую форму.

Как следует из названия, на стадии реализации и запуска новая программа начинает работать на практике. Эта стадия продолжается весь первый год деятельности. Происходит набор персонала, намечаются основные положения процесса обучения и проводятся мероприятия по обучению тренеров. Также на этом этапе определяются местные партнеры, готовые давать рекомендации и помогать учащимся с трудоустройством. Catalyst Kitchens® оказывает партнеру прямую операционную поддержку во время запуска. В течение этого этапа программы Catalyst Kitchens® для работы с конкретным партнером приобретают окончательную форму, после чего можно переходить к дальнейшему уточнению деталей.

Catalyst Kitchens® называет четвертую стадию «развитием программы». Здесь происходит дальнейшее уточнение того, что будет происходить в классах и на кухнях. Производятся корректировки в вопросах найма персонала и организационной культуры. Студенты, прошедшие теоретическое обучение, включаются в производственный процесс. На последнем этапе программа достигает нескольких важных целей. Она способна точно оценить результаты своей работы. Типичные результаты выглядят так: степень удержания персонала составляет свыше 80%; деятельность социального предприятия позволяет покрыть около 100% операционных расходов. Новые кухни соответствуют требованиям стандарта ServSafe, и свыше 70% приготавливаемой еды остается свежей на момент распределения. Показатель трудоустройства после прохождения обучения составляет более 70%. Разумеется, это идеальная картинка, которая будет варьироваться от партнера к партнеру.

Понятно, что ценность, предлагаемая Catalyst Kitchens® каждому из партнеров, связана с экономией времени и денег. Партнерам не приходится придумывать с нуля концепции, процессы и протоколы — они уже придуманы FareStart® и доказали свою эффективность на практике. Помимо этого, Catalyst Kitchens® может помочь партнерам адаптировать модель к местным условиям при одновременном соблюдении общих стандартов. Чем больше партнерств создает Catalyst Kitchens®, тем более ценной оказывается эта форма содействия.

Catalyst Kitchens® поддерживает баланс на уровне 40/60 между извлеченной прибылью (платой за услуги) и взносами филантропов. Ее структура затрат по отношению к 5-этапному процессу выглядит так:

Недавний опрос партнеров позволил оценить некоторые результаты работы Catalyst Kitchens®. Двадцать (из 29) партнеров Catalyst Kitchens®, давших свои ответы, обслуживают в совокупности почти 270 тысяч человек. Они приготовили свыше 4 миллионов порций еды, а на участие в ее тренингах записалось 1 175 человек. Учебную программу успешно завершило 720 студентов, 542 из которых (то есть около 75%) получили работу с полной или частичной занятостью, а 60 человек (примерно 8%) продолжили профессиональное обучение.

В конце 2008 года правление FareStart® проголосовало за продление работы Catalyst Kitchens® на следующие пять лет.

 

Вопросы для размышления

1. Согласны ли вы с мнением лидеров Catalyst Kitchens® о том, что этот проект не представляет собой социальный франчайзинг? Почему?

2. Что вы думаете о подходе FareStart® к масштабированию? В чем состоят его преимущества и ограничения?

3. Будет ли, по вашему мнению, модель FareStart® работать так же эффективно в какой-либо другой отрасли? Почему именно пищевая отрасль оказалась столь плодотворным полем для работы?

4. Catalyst Kitchens® полагается на систему сетевого членства, позволяющую контролировать работу партнеров. Является ли такая стратегия достаточно устойчивой? Поясните свой ответ.

5. Catalyst Kitchens® провела среди 29 партнеров опрос с целью оценки влияния и получила 20 ответов. Таким образом, примерно треть партнеров отказалась от участия в опросе. Как вы бы справились с этой ситуацией, окажись вы на месте Дэвида Карлтона?

6. Каким образом подход Catalyst Kitchens® позволяет наращивать мощности?

Голоса с полей

Стивен Ринн, директор проекта Mission of the Immaculate Virgin

Рассказ о своем социальном некоммерческом проекте Mission of the Immaculate Virgin (MIV), организованном на Статен-Айленд в Нью-Йорке, Стив Ринн обычно начинает с его истории. Проект был основан в 1871 году преподобным Джоном Драмгулом в Нижнем Вест-Сайде (на острове Манхэттен). Поначалу это было простое убежище для бездомных сирот, попавших в США после «картофельного голода» в Ирландии. Обычно этих детей отправляли на Средний Запад, где те работали на фермах. Отец Джон решил оставлять их в Нью-Йорке и дать им хоть какое-то подобие дома. Однако для многих детей жизнь в городе была слишком сложной, поэтому отец Джон со временем переместил свой приют на ферму площадью 550 акров, расположенную на Статен-Айленде. Приют получил название «Маунт-Лоретто».

Со временем миссия MIV претерпела определенные изменения. В этот приют начали все чаще поступать дети из Нью-Йорка, которые (в силу определенных психических расстройств) не могли жить в обычных приютах. Постепенно MIV начала все сильнее ориентироваться на окружающее приют сообщество и оказывать различные услуги жителям Статен-Айленда. Затем приют начал специализироваться на развитии программы профессиональной подготовки для аутистов — как детей, так и молодежи.

В рамках этой работы MIV создала многофункциональную мастерскую под названием Possibili-Tees, специализирующуюся на производстве футболок. Цель Possibili-Tees была двоякой — с одной стороны, люди с психическими проблемами могли получать медицинскую помощь, а с другой — профессиональную подготовку, повышавшую степень их привлекательности для возможных работодателей.

По словам Ринна, аутизм — крайне сложное состояние, проявляющееся по-разному. Одно из таких проявлений — обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Другое — расстройство контроля над побуждениями. Существует и множество других проявлений. Каждое расстройство влияет на человека по-разному. Однако в то же самое время расстройства приводят к возникновению у человека определенных особенностей, которые могут оказаться полезными для работы. К примеру, некоторые люди с ОКР отлично справляются с некоторыми аспектами трафаретной печати, требующими терпения и внимания к деталям. Ринн приводит и еще один пример. Люди, которым сложно контролировать свои импульсы, могут внезапно прервать работу и заняться чем-то другим (например, пересказом диалога из фильма). Они делают это, чтобы успокоиться, когда уровень напряжения становится слишком высоким. Подобное расстройство не позволяет людям участвовать в командных работах. Однако при этом им отлично удаются индивидуальные виды работ, например упаковка футболок. Соответственно, задача проекта состоит в том, чтобы диагностировать их расстройство, а затем поручить им задания, соответствующие возможностям. И это стало для MIV новым предложением социальной ценности.

Ринну важно руководить проектом как социальным предприятием, способным стабильно обеспечивать выручку. Он говорит о двух факторах. Прежде всего, филантропы выделяют на проекты такого рода совсем немного денег. Соответственно, стратегия извлечения прибыли крайне важна, поскольку выручка — это единственный способ продолжить изучение клинических методов лечения аутизма. Кроме того, этот подход позволяет убедительно доказать потенциальным работодателям, что аутисты способны быть хорошими работниками. Работа Possibili-Tees наглядно продемонстрировала, насколько успешным может оказаться предприятие, состоящее исключительно из работников-аутистов.

Такой подход к извлечению прибыли содержит в себе и механизм роста. Когда проект Possibili-Tees прошел через точку безубыточности и начал приносить прибыль, у него появились финансовые ресурсы для расширения охвата и вовлечения в работу еще большего количества аутистов. Успех Possibili-Tees заставил MIV рассмотреть и другие возможности для роста. Предполагается, в частности, создание еще одного социального проекта, на этот раз — в отрасли, связанной с приготовлением еды. В частности, MIV подумывает об открытии кейтеринговой компании. Еще одно преимущество бизнеса такого типа — он позволит задействовать имеющиеся у приюта излишки кухонных мощностей. А сам по себе бизнес в области кейтеринга вполне соответствует и существующей миссии и модели работы MIV.

Успех MIV, связанный с Possibili-Tees, создал еще одну возможность для масштабирования. Другие некоммерческие организации с аналогичными миссиями регулярно обращаются к MIV за консультациями относительно воспроизведения модели Possibili-Tees. Стив Ринн говорит, что извлек из этой ситуации два важных урока. Во-первых, он искренне поражен тем, насколько успешно ему удается устраивать на работу людей с особенностями, особенно в условиях Великой рецессии. И это заставляет его как социального предпринимателя стремиться к максимально широкому распространению миссии MIV. Во-вторых, он неоднократно замечал, насколько благотворное влияние оказывает постоянная работа на жизнь людей. К примеру, аутисты, которые до этого практически ни с кем не общались, начинали значительно чаще и плодотворнее общаться с другими, поскольку этого требовала их работа. Иными словами, работа превращается в настоящую терапию.

Помня об этом, Ринн активно делится моделью Possibili-Tees с другими организациями. Это отличный пример масштабирования путем рассеивания.

Ринн с готовностью признает, что поначалу MIV не была готова расти подобным образом. Проекту недоставало необходимого управленческого опыта. Для решения этой проблемы он пригласил к сотрудничеству National Executive Service Corps (XESC), некоммерческую организацию, использующую услуги волонтеров из частного сектора для помощи в создании стратегий извлечения прибыли. XESC помогала MIV разработать ряд контрольных индикаторов для работы и составить бизнес-план, служащий руководством для дальнейшего роста. Все это позволило MIV еще активнее развивать инициативы, направленные на рост.

Контрольные вопросы

1. Как вы считаете, может ли рост социального проекта привести к тому, что он станет «слишком большим»? Если нет, то почему? Если да, при каких обстоятельствах?

2. В чем состоит отличие роста от развития? Каким образом они могут и должны быть связаны между собой?

3. Некоммерческий социальный проект, миссия которого — помочь аутистам как можно лучше ассимилироваться в обществе, хочет расширить свою деятельность и открыть приют для взрослых аутистов в соседнем сообществе. Некоторые его жители, недовольные планами проекта, организовали целую демонстрацию протеста с плакатами вроде «Только не в моем саду!». Как это может повлиять на развитие с точки зрения масштабирования и каким образом можно решить возникшую проблему?

4. Имеет ли социальный предприниматель моральные обязательства в отношении роста своего проекта? Почему?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 9

БУДУЩЕЕ СОЦИАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Будущее социального предпринимательства наполнено возможностями и инновациями, способными решить многие серьезные проблемы общества. Особенно важно в данном контексте понять, как меняется внимание к проектам, направленным на лечение социальных болезней. Вот прогнозы экспертов.

 

Будущее связано с переходом от «безотказных» моделей к моделям, допускающим периодические неудачи — чтобы достичь успеха, нам необходимо одновременно жонглировать максимальным количеством мячиков.

(Шраштант Патара, вице-президент Development Alternatives Group)

Лучшие предприятия будут отличаться от посредственных тем, что станут смело говорить о сложных проблемах, решение которых требует участия множества людей.

(Бинду Анант, президент IFMR Trust)

В отрасли возникнет та или иная форма консолидации, поскольку все больше компаний начнет соревноваться за ограниченные ресурсы. Повсеместными тенденциями станут слияния и поглощения, а также внимание к прозрачности и интерес к лучшим методам управления.

(Яшвир Сингх, National Social Entrepreneurship Network)

Это скорее не серьезные неудачи в работе социального предприятия, а временное отступление. Мы должны выстроить систему поддержки для предпринимателей, сталкивающихся с препятствиями. Это позволит им остаться на плаву и обрести способность двигаться дальше.

(Джо Мадиат, основатель и исполнительный директор Gram Vikas)

На рис. 9.1 приведена диаграмма всех изменений, связанных с видением подходов к социальному предпринимательству.

Работу социального проекта запускает определенный триггер, возникающий при выявлении новой возможности для создания социальной и финансовой ценности. С его подачи создаются новые социальные предприятия, цели которых постепенно получают признание в обществе. Изначальный успех проекта может (хотя и не всегда) быть связан с новой технологией. Социальный триггер позволяет окружающим увидеть ситуацию под новым углом и, следовательно, понять, каким еще способом можно решать давние и вновь выявленные проблемы.

Затем внимание усиливается и возникает растущий сектор рынка. Рано или поздно внимание достигает пика. Самый свежий пример подобного рода развития связан с «зеленой» идеей, то есть идеей экологичности. После первоначальной оценки идеи обычно происходит стабилизация — именно в это время социальные предприниматели обязаны доказать состоятельность своих идей. И хотя изначальное внимание позволяет обеспечить приток денег и появление на рынке новых игроков, передовые идеи должны показать результат, или они бесследно исчезнут. Как раз в этот момент начинают доминировать концепции «бриколажа» и каталитических инноваций. Выживание на этой стадии означает принятие рынком. Идея доказывает свою состоятельность или несостоятельность. После первых результатов начинается период более зрелого развития и расширения, обычно сопровождаемый финансовой поддержкой извне. И наконец, идею принимают повсеместно, она высоко востребована рынком, что позволяет создать жизнеспособную и широко применяемую инвестиционную возможность.

Основные задачи развития социального предпринимательства

Пол Трейси и Нельсон Филипс57 определили три основные задачи, связанные с социальным предпринимательством, — управление ответственностью, управление двойным результатом и управление идентичностью. В табл. 9.1 схематически изображено устойчивое равновесие между созданием социальной и экономической ценности. Слева на шкале размещены традиционные некоммерческие проекты, для которых важны вопросы миссии, ответственности перед заинтересованными лицами и реинвестиции полученных доходов в социальные программы и другую текущую работу. На правой стороне отображены традиционные коммерческие фирмы, ставящие целью извлечение прибыли и несущие ответственность перед заинтересованными лицами, в пользу которых перераспределяется эта прибыль.

Источник: адаптировано из Alter (2007)58.

Находящийся примерно посередине шкалы предприниматель, управляющий социальным предприятием, имеет множество общих черт с традиционным предпринимателем, создающим некоммерческий проект. Однако они отличаются в части используемых возможностей и типа создаваемой ценности. Социальный предприниматель ориентируется на решение социальных проблем (таких как голод или бедность) и измеряет свой успех с точки зрения возникновения и развития социальной ценности. С помощью инноваций и находчивости социальный предприниматель, по сути, улучшает благосостояние всего общества и в некоторых случаях может также участвовать и в создании экономической ценности. Однако последняя будет представлять собой лишь средство, а не цель. Социальный предприниматель использует инновационные аспекты предпринимательства для общего блага, а не для личной выгоды.

Будущие потребности в каталитических инновациях для социального влияния

Эффективные социальные изменения и их влияние в долгосрочной перспективе должны быть основаны на новых подходах и методах. Клейтон Кристенсен, Хейнер Бауман, Руди Рагглз и Томас Сэдлер59 утверждают, что организации из социального сектора должны развить фундаментально новые подходы — масштабируемые, устойчивые и способные повлиять на решения, меняющие систему. Этот процесс известен под названием «каталитической инновации», взятой из модели прорывных инноваций Кристенсена. Особое внимание здесь уделяется вопросу создания социального изменения.

Инновации можно разделить на поддерживающие и прорывные. Первые включают в себя почти все виды инноваций в отношении продуктов и услуг (как постепенные, так и резкие), направленные на повышение качества, увеличение количества свойств или функций и другие изменения, нацеленные на существующих клиентов организаций.

Прорывные же инновации не удовлетворяют существующие нужды потребителей так же эффективно, как поддерживающие. Обычно они менее сложны, более доступны, удобны и менее затратны. Эти свойства позволяют им привлекать новые группы потребителей. Инновации такого типа будут привлекательными для рынков, для которых недостаточно имеющихся продуктов и сервисных решений.

Каталитические инновации — разновидность прорывных инноваций — обеспечивают «достаточно хорошие» решения для социальных проблем, с которыми не справились традиционные подходы. Каталитические инноваторы, концентрирующиеся на социальных изменениях, имеют пять общих характеристик:

 

1. Создание системных социальных изменений путем масштабирования и тиражирования. Нередко такие инноваторы — новые игроки на рынке, которые постепенно улучшают свои предложения и расширяют охват. Высокая степень «переводимости» их идей позволяет масштабировать инновации и устойчиво развивать их на различных рынках.

2. Новые игроки предлагают менее дорогие и менее функциональные альтернативы сегменту рынка, который не получает должного внимания (или, напротив, испытывает чрезмерное внимание) доминирующего игрока.

3. Предложение продуктов и услуг, которые проще и дешевле имеющихся альтернатив и при этом «достаточно хороши». Такие инновации приносят людям блага в другой форме, чем предлагают существующие игроки. Поддержание статус-кво не позволяет традиционным, доминирующим игрокам пробовать новые подходы, способные убить их текущие предложения. Тем самым каталитические новаторы получают возможность привлечь внимание новых рынков с доступными альтернативами и решениями, достаточно эффективными для ослабления проблемы.

4. Использование нетрадиционных ресурсов (пожертвования, гранты, волонтеры или интеллектуальный капитал) или необычные способы их привлечения. Каталитические инноваторы склонны использовать креативные подходы к определению необходимых ресурсов, зачастую получая их из нетрадиционных источников.

5. Существующие игроки часто игнорируют, недооценивают каталитических инноваторов. Иногда игроки сами поощряют приход новичков, поскольку имеющаяся бизнес-модель больше их не прельщает. Они покидают или планируют покинуть рыночный сегмент. Доминирующий поставщик часто дистанцируется от нового игрока и перемещается в более привлекательный сегмент рынка. Это позволяет каталитическому инноватору начать обслуживание интересного для себя рынка.

 

Один из способов участия социальных предпринимателей в каталитической инновации связан с так называемым «бриколажем». В контексте этой книги «бриколаж» представляет собой набор действий, направляемых на поиск имеющихся и зачастую дефицитных ресурсов, которые могут комбинироваться и перекомбинироваться для создания новых интересных влиятельных решений. Социальные предприниматели обычно ограничены в ресурсах и часто вынуждены решать возникающие проблемы при отсутствии новых ресурсов. Именно они склонны активнее других заниматься бриколажем. Как уже было отмечено выше, социальные предприниматели ожидают не только материальных, но и нематериальных наград, а также руководствуются ощущением ответственности за исход своей деятельности перед сообществами, в которых они работают. Социальные предприниматели оценивают свой успех и влияние не только в терминах размера, темпов роста, возврата на инвестиции или рабочих процессов. Бриколаж может выступать неотъемлемым элементом развития инноваций, усиливая с их помощью социальные изменения.

Поскольку социальные проекты часто действуют в среде с ограниченными ресурсами, но при этом для масштабирования социального влияния их работы должны быть разработаны определенные модули, представляется, что бриколаж может служить идеальным описанием для принципов развития социальной компании. Использование бриколажа особенно уместно в области социального предпринимательства — он позволяет создавать что-то новое в условиях неблагополучной среды, несмотря на ограниченное знание, или же руководствуясь чем-то уже созданным ранее60.

Степень участия социальных предпринимателей в бриколаже может характеризовать их успешность в разработке каталитических инноваций для рынка. Бриколаж предполагает использование всех имеющихся и доступных ресурсов и инструментов, которые могут быть связаны с фундаментальным социальным движением, для развития толковых и устойчивых проектов, определяющих социальные изменения. При использовании бриколажа прежние методы организации работы, основанные на потреблении, уступают новым, связанным с сохранением. Это происходит благодаря хорошему пониманию существующих ресурсов, их форм, функций и взаимозаменяемости, в результате которого возникают умные и творческие способы разработки продуктов и услуг, соответствующих потребностям рынка. Бриколаж позволяет предпринимателям использовать творческие подходы к привлечению и распределению ресурсов, выявлять рыночные сегменты, не получающие внимания или получающие чрезмерное внимание, и предложения продуктов и услуг — более простых, дешевых и «достаточно хороших». По сути, все это — характеристики каталитического инноватора.

Тенденции социального предпринимательства

Модели прорывных социальных предприятий

Социальным предпринимателям необходимо заняться разработкой прорывных бизнес-моделей и структур, мотивирующих коллег по цеху. Компания FrontlineSMS: Medic предоставляет программные продукты с открытым исходным кодом для поддержки услуг в области здравоохранения по всему миру. Прорывной характер этого бизнеса особенно важен с учетом скорого появления инструментов для полевой диагностики, которые изменят состояние всей диагностической области медицины. Проект Better World Books меняет способ взаимодействия некоммерческих и коммерческих компаний, имеющих одинаковые цели. Методы работы, применяемые этим проектом, потенциально позволяют ему со временем стать основным игроком электронной торговли. Компания дала вторую жизнь или переработала свыше 40 миллионов книг и привлекла более 9 миллионов долларов для различных благотворительных программ (5 с лишним миллионов для некоммерческого проекта по повышению грамотности и свыше 3,6 миллиона на развитие библиотек), а также более 1,8 миллиона для работы студенческих организаций. Компания умело пользуется присущей книгам ценностью для продвижения и поддержки инициатив по развитию грамотности на местном, национальном и глобальном уровнях через партнерства с хорошо устоявшимися и уважаемыми организациями, работающими на четырех континентах.

Голоса с полей

Правительство, политики и социальные проекты

Несмотря на появление нового поколения социальных проектов, как коммерческих, так и некоммерческих, их потенциал реформирования не безграничен. К примеру, существует определенное количество отраслей (транспортная отрасль, энергетика и другие), где социальные проекты работать не могут. Темпы их роста тоже ограничены, принимая во внимание масштаб социальных проблем. К примеру, Pratham, крупнейшая в Индии неправительственная образовательная организация, основанная в 1994 году, контактирует примерно с 1 миллионом человек. Однако, по расчетам организации, свыше 100 миллионов детей не умеет читать на уровне нормальных стандартов. Не следует недооценивать и роль государства. Широкомасштабный доступ к образованию, услугам в области здравоохранения, обеспечению безопасности и предоставление инфраструктуры возможны лишь благодаря действиям правительства, имеющего как огромные доходы, так и невероятно широкие возможности с точки зрения охвата. Кроме того, государство работает в секторах, которые частный бизнес может считать недостаточно жизнеспособными с коммерческой точки зрения.

Однако в некоторых странах типа Индии разрыв связей между гражданами и правительством оказался высок, как никогда прежде. В этом нет ничего удивительного. К примеру, среди 543 депутатов из 36 политических партий, избранных в нижнюю палату парламента, 150 имели криминальное прошлое. Первый парламент в Индии, избранный в 1947 году, до сих пор считается уникальным — настолько высок был уровень образования тогдашних парламентариев. В 2008 году, судя по данным опроса Transparency International по вопросам коррупции, свыше 60% опрошенных индийцев признались в том, что в прошедшем году давали взятку чиновнику. В результате большинство бизнесменов, принадлежащих к среднему и высшему классу, предпочтут избегать сотрудничество с правительством всеми возможными способами. Все чаще для решения задачи используются «посредники», на которых регистрируется собственность, оформляются лицензии или компании. Нормой стала ориентация на частный сектор для решения задач в области образования, обеспечения безопасности, водоснабжения, утилизации отходов, электроснабжения и здравоохранения. Индия остается одним из немногих демократических государств, в которых бедные жители деревень голосуют значительно активнее, чем городской средний класс, несмотря на то что в городах доступ к избирательным участкам значительно проще. Политика начала повсеместно считаться грязным делом.

На протяжении последних лет и на местном, и на национальном уровне множество политиков пытались заниматься реформами, основываясь на принципах целостности и прозрачности. Однако они казались «белыми воронами» среди толп злодеев, а это либо блокирует работу, либо заставляет вообще поменять род деятельности.

Источник: Ханс Тапария, 27 июля 2010 г. (используется с разрешения)

 

Социальные проекты в наши дни оцениваются с помощью критерия «тройного результата» — то есть прибыли, социального влияния и экологического воздействия. Для сохранения изменений в течение жизни нескольких поколений необходимо принимать во внимание и четвертый результат — политическое влияние. И хотя это может показаться отвлечением от изначальных целей, социальные предприятия находятся в уникальном положении — они способны мягко, но настойчиво поддерживать свежие политические таланты на местах. Успешные социальные проекты пользуются немалым уважением сообществ, для которых работают, и довольно хорошо узнают людей, живущих в этих сообществах. У крупных развивающихся государств нет недостатка в достойных кандидатах на политические должности. Их необходимо вдохновлять и поддерживать. Социальные проекты склонны держаться подальше от местных «политиков». Однако такая позиция мешает выполнению их целей в перспективе. Поощряя и поддерживая талантливых людей на местном законодательном уровне, социальные проекты смогут обеспечить себе выживаемость (при условии правильного управления). Важнее всего то, что социальные проекты и связанные с ними люди — тоже представители электората, и они должны играть роль в формировании органов власти.

 

Действия в Интернете (помимо пожертвований)

Количество онлайн-порталов, нацеленных на социальный сектор, постоянно растет, равно как и количество направлений их работы. Прежде всего, это сайты общего плана, посвященные теме пожертвований (Guidestar), источники информации (OneClimate, TakePart) и даже базы данных некоммерческих организаций и вакансий (Idealist). Организации, желающие сделать пожертвования, либо обращаются к некоммерческим организациям (Network for Good), либо финансируют конкретные проекты по всему миру (GlobalGiving, Jolkona Foundation). На некоторых сайтах приводится информация о проектах, организуемых силами самих сообществ (CitizenEffect), на других порталах предлагаются разные способы пожертвования для конкретных случаев (Care2, концентрация на экологических вопросах). Ряд порталов посвящен теме социального инвестирования проектов с международным охватом (Kiva, Microplace).

Создается все больше сайтов с информацией о работе волонтеров, поддерживаемых некоммерческими организациями (HandsOnNetwork, DoSomething).

Не отстает от них и безвозмездная работа профессионалов. Целый ряд проектов позволяет придать новый вид таким традиционным направлениям, как юридические услуги (Taproot Foundation, LexMundiProBono).

Огромное количество онлайновых проектов позволяет пользователям помочь конкретному проекту или даже накопить на собственное образование, зарабатывая деньги или призовые баллы за счет покупок или просмотра рекламных объявлений (детали о проектах такого рода можно найти на сайтах наподобие UpPromise, OneCause, CauseWorld, SupportYourCause, Social Vibe, Bloson).

 

Последние события

В марте 2010 года Крис Хьюз, один из сооснователей Facebook, объявил о запуске Jumo, новой социальной платформы, призванной помочь участникам найти проекты, некоммерческие организации и отдельных людей, работающих над волнующими их проблемами.

Голоса с полей

Основатель Facebook запускает социальную сеть, сфокусированную на благотворительных организациях

Не приходится сомневаться в том, что Крис Хьюз, один из основателей Facebook, отвечавший за деятельность в Сети во время президентской кампании Обамы, кое-что знает о создании онлайновых сообществ. Теперь он планирует применить свой опыт для развития нового проекта Jumo, цель которого состоит в помощи людям в установлении связей с некоммерческими и благотворительными организациями. Сайт программы, открывшийся в минувший вторник, нацелен «сделать то, что проект Yelp сделал для ресторанов». По словам Хьюза, приведенный на сайте индекс благотворительных организаций «поможет людям найти и оценить их». Свои страницы в Jumo получат и отдельные благотворительные организации и проекты (наподобие строительства школы в сельском районе Африки), и масштабные проблемы вроде защиты прав геев.

На страницы можно будет добавлять тематические материалы из прессы, посты из Twitter и видео с YouTube. Пользователи также получат возможность оставлять собственные мнения и комментарии. Они смогут найти на сайте своих друзей из Facebook и узнать, какие проекты и вопросы их интересуют. Идея заключается в использовании принципов, которые в свое время помогли Хьюзу превратить сеть волонтеров в успешную политическую силу и применить их для решения куда более масштабных и серьезных проблем.

Хьюз — не первый предприниматель, работающий на этой территории. Для поиска и поддержки благотворительных организаций в Сети может использоваться и Causes (специальное приложение для Facebook), и сайт Global Giving, и многие другие источники. Однако, по словам Хьюза, основная цель Jumo — не в выпрашивании пожертвований. Вместо этого, по его словам, сайт попытается укрепить связи между пользователями и важными для них проектами. «Чем сильнее связан человек с важным для него проектом, тем выше вероятность того, что он будет долгое время вовлечен в его деятельность», — сказал Хьюз. Jumo начал работу с тремя тысячами тем и групп. Однако, по словам Хьюза, «создать страницу может любой, у кого имеется социальная миссия». Он полагает, что благодаря Jumo небольшие благотворительные организации смогут усилить свое присутствие в социальных медиа. Во избежание мошеннических действий Jumo позволит собирать пожертвования лишь организациям, сертифицированным в соответствии с определенным режимом налогообложения. Сама организация Jumo является некоммерческой, и ее работа будет зависеть от денежных поступлений со стороны пользователей, а также спонсорских взносов от организаций, желающих получить дополнительное продвижение на сайте.

Jumo еще предстоит выяснить, в какой степени пользователи Интернета захотят поделиться информацией о своих пожертвованиях. По словам Сьюзан Этлингер, аналитика компании Altimeter Group, настроить доступ к этой информации они могут на страницах своего профиля Jumo, и «не факт, что динамика, которую мы наблюдали в других социальных сетях, проявится и в этом проекте».

Однако с ней не согласен Крис Бишко, директор по инвестициям Omidyar Network (эта компания-филантроп обеспечила львиную долю из 3,5 миллиона долларов, которые смог собрать проект Jumo до старта). «При работе с интернет-компаниями мы уяснили одну вещь: если вы можете снизить барьер и степень трения, то часто происходит то, чего раньше просто никогда не было», — сказал он. Он привел в пример поток пожертвований через смс, поступавшие после январского наводнения на Гаити.

Еще одна возможная проблема для Jumo — выгорание пользователей социальной сети. Будут ли люди, проводящие время в Facebook и других сетях, посещать еще один сайт?

По словам Хьюза, Jumo не планировал соревноваться с Facebook. Он предсказывает, что Facebook станет основой для новой социальной сети и что люди будут также использовать нишевые сайты, сконцентрированные вокруг определенных интересов или сообществ. По его словам, Jumo будет рассылать электронные письма и обновления на темы, представляющие интерес для конкретных пользователей, чтобы сохранить высокую степень их вовлеченности. Пока еще непонятно, в какой степени Интернет и социальные медиа способны подтолкнуть людей к чему-то большему, чем быть «фолловером» или «лайкать» какие-то сообщения, однако социальная сеть типа Jumo может стать критически важным шагом. Так считает Стив Маклафлин, директор по интернет-решениям в компании BlackBaud, глобальном поставщике технологий и услуг для некоммерческих организаций. «Неясно, превратятся ли фолловеры в волонтеров и доноров», — сказал Маклафлин. «Однако люди, вовлеченные в общение с некоммерческими организациями, с большей долей вероятности могут пожертвовать деньги или поддержать их каким-то другим образом». По его словам, финансовое влияние могло бы в этом случае быть весьма внушительным. В 2009 году из 300 миллиардов долларов, переданных благотворительным организациям и некоммерческим структурам, лишь 6% были переданы через Сеть.

Источник: http://www.nytimes.com/2010/11/20/technology/30jumo.html?_r=1# (по состоянию на 30 ноября 2010 г.) (используется с разрешения Дженны Уортем)

 

Бизнес-модели «один за один»: TOM’S — не только обувь, но и солнечные очки

Бизнес-модель компании TOM’S Shoes — бесплатная передача одной пары обуви нуждающемуся человеку за каждую проданную пару — кажется несколько рискованной в условиях рецессии, при которой небольшие компании опасаются лишь расходов. Тем не менее по этому пути пошли еще несколько стартапов.

Небольшие компании уже давно занимаются благотворительностью, однако мало кто из них c самого начала включает филантропию в свою бизнес-модель. И это неудивительно — на то, чтобы стартап стал прибыльным, может уйти несколько лет. Однако компании, следующие так называемой модели «один за один», надеются на сознательных потребителей. Они полагают, что такая стратегия может не только быть полезной для нуждающихся, но и стать эффективным маркетинговым инструментом. По заключению Cone (бостонского агентства, занимающегося вопросами стратегии и коммуникаций), 80% из 1 057 взрослых жителей США, опрошенных в июле, сообщили, что предпочли бы при прочих равных иметь дело с брендом, который связан в их сознании с каким-то хорошим делом. А 19% опрошенных сообщило о своей готовности переключиться на более дорогой бренд, если это позволяет им поддержать важное и доброе дело.

С момента запуска в 2006 году компания ТОМ’S (которую многие участники рынка считают первопроходцем на пути «один за один») подарила нуждавшимся детям из нескольких стран мира около 1 миллиона пар обуви. Эта частная компания из Санта-Моники, штат Калифорния, говорит о своей прибыльности, однако при этом не готова разглашать ни данные продаж, ни суммы, потраченные на благотворительность. В случае TOM’S расходы, связанные с бесплатной раздачей обуви, переносятся на потребителей — те должны переплачивать за обувь примерно вдвое, от 44 до 98 долларов за пару.

Тем не менее большинство стартапов, использующих сходную концепцию, делают это в меньших масштабах и при этом находят пути для нивелирования расходов без перекладывания их на плечи потребителей. Другой метод в нынешних условиях рецессии крайне опасен, учитывая высокую чувствительность потребителей к цене. Нью-йоркский ретейлер Warby Parker передает пару очков некоммерческой компании Restoring Vision за каждую проданную им пару. На данный момент его вклад составляет примерно 10 000 пар очков, каждая немногим дешевле 95 долларов, выставляемых за очки в магазине. Об этом сообщает Нил Блюменталь, один из четырех недавних выпускников бизнес-школы, основавший свою компанию в январе. Инициатива Warby Parker в формате «один за один» финансируется через сбережения, которые появляются у компании благодаря использованию необычных каналов работы. К примеру, стартап работает исключительно в Сети, что позволяет избежать расходов, связанных с арендой и управлением физическим офисом. Компания также разрабатывает собственные модели очков, не привлекая сторонних дизайнеров, говорит Блюменталь.

Figs, основанный полгода назад небольшой ретейлер, торгующий галстуками, жертвует один комплект школьной формы африканскому ребенку за каждый проданный галстук. Основатель компании Хизер Хассон говорит, что комплект обходится дешевле, чем производство одного галстука. На данный момент компания уже передала детям около 1000 комплектов. Бруклинская компания Out of Print жертвует одну книгу проекту Books for Africa (некоммерческому проекту с 22-летней историей) после каждой продажи футболок (на которых чаще всего изображены обложки старых книг). По словам Джеффа Леблана, основателя компании, для покрытия расходов, связанных с бесплатной передачей книг, требуется лишь незначительная часть доходов стартапа (основанного всего 7 месяцев назад). Леблан добавляет, что к концу года рассчитывает передать на благотворительность 20 000 книг (как новых, так и подержанных).

Инициатива формата «один за один» может потребовать инвестиций времени и денег на то, чтобы потребители узнали о ее существовании. Так полагает Том Лампкин, возглавляющий кафедру предпринимательства в Сиракьюсском университете. Однако у предпринимателей есть возможность передавать свое сообщение через социальные медиа и другие низкозатратные ресурсы, а также включать его в общее рекламное сообщение. «Для TOM’S формат “один за один” — важный элемент процесса продвижения», — говорит Лампкин. «Если бы это было не так, TOM’S можно было бы считать еще одним обычным обувным магазином».

По словам Блюменталя, он вместе с тремя другими основателями Warby Parker распространял информацию о формате работы компании и ее идее через личные контакты. «Люди недооценивают силу личных рекомендаций и сарафанного радио», — полагает он.

Стартапы, использующие модель «один за один», будут, скорее всего, расти более низкими темпами, чем компании, не склонные к таким сильным благотворительным шагам. «Ваша прибыльность несколько снижается», — говорит Хизер Хассон из Figs, однако «вы можете оказать практическую помощь людям, которые очень и очень нуждаются в ней».

Источник: взято из статьи «TOM’S Shoes: Start-Ups Copy model «One-for-One» (Кристи Олоффсон; используется с разрешения)

 

Партнерства частных и государственных организаций

Самые сложные и важные социальные проблемы невозможно понять, а уж тем более решить без вовлечения некоммерческого, государственного и частного сектора. Мы не можем и думать о решении проблем вроде глобального потепления без изучения роли компаний типа Exxon Mobil Corp. и BP plc, национальных агентств, таких как EPA и министерство энергетики, наднациональных организаций вроде ООН и Всемирного банка, а также некоммерческих групп типа «Гринпис» и Environmental Defense.

Все чаще наш мир представляет собой «политическую среду с огромным количеством связей, в которой многие отдельные люди, группы и организации имеют частичные обязанности, связанные с решением общественных проблем, однако при этом не имеют достаточно сил для решения проблемы в одиночку».

К примеру, администрация президента Обамы активно пропагандировала сотрудничество государственных и частных организаций как стратегический способ решения проблем многих федеральных ведомств. Она рассматривала его как ключевое требование для реализации перемен. Специальный представитель государственного департамента США по вопросам глобального партнерства Элизабет Фроули Бэгли определяет партнерство между государственными и частными компаниями как «основанную на сотрудничестве рабочую среду, в работе которой заинтересовано не только правительство, но и неправительственные структуры. Ее цели, структура, роли и обязанности, а также процесс принятия решений принимаются в результате обсуждения между участниками». Бэйли также отмечает, насколько важно адекватно готовить профессионалов и менять организационные культуры, с тем чтобы люди признавали ценность сотрудничества и эффективно оценивали качество и степень влияния совместных усилий.

Сотрудничество между секторами затруднено. Их интересы (как явные, так и скрытые) различаются. Как и предположения, ожидания, приоритеты, язык, темп, доступ к ресурсам и т.п. Эффективное сотрудничество требует глубоких знаний для разработки моделей и правил, а также знаний и навыков, связанных с управлением таким партнерством. В ответ на эту потребность спрос на качественных руководителей и системы обучения, позволяющие повысить эффективность сотрудничества между частным и государственным сектором, растет практически по экспоненте.

Развитие предпринимательского образования

Социальное предпринимательство как мультидисциплинарная область обеспечивает высшим учебным заведениям уникальную возможность решить ряд проблем, связанных с улучшением преподавания системного мышления и инноваций. Бизнес-школы и их программы MBA создают уникальную среду, в которой преподаватели, с одной стороны, вносят вклад в академические исследования, а с другой — читают будущим менеджерам и бизнес-лидерам курсы, посвященные теоретическим моделям и практическим навыкам. Беннис и О’Тул полагают, что степень MBA теряет привлекательность и ценность, чему поспособствовала и глобальная рецессия. В то же самое время возникают новые формы инновации, включающие в себя этические и социальные компоненты и способные стать решением для нынешнего кризиса. Находящиеся под немалым давлением бизнес-школы изъявили желание перестроить программы MBA и включить преподавание основ социального предпринимательства в имеющиеся модели высшего бизнес-образования. Можно считать это проактивным перенаправлением опыта и образования в области MBA. Этот импульс набирает серьезную силу в университетах по всему миру. Исследования показывают, что учащиеся программ MBA начали более широко трактовать основные обязанности компании, упоминая, что «создание ценности для сообществ, в которых компании работают», должно считаться прямой ответственностью бизнеса. Проводимое Aspen Institute раз в два года исследование Beyond Grey Pinstripes сообщает о значительном увеличении количества программ, на которых рассматриваются взаимоотношения бизнеса и общества (от 34% в 2001 году до 63% в 2007 году). И, наконец, значительно выросло количество конкурсов социальных проектов, дающих целеустремленным социальным предпринимателям возможность выступить со своими идеями и получить обратную связь о своих подходах к решению проблем общества.

 

Переосмысление стратегии выхода для социальных проектов

Миссия завершена, и некоммерческие структуры уходят. Не так давно несколько некоммерческих групп объявили о сворачивании деятельности. Причиной, однако, стали не финансовые проблемы, а завершение их миссии.

Пожалуй, наиболее знаменитой из них является Malaria No More, популярная некоммерческая структура, поставляющая противомалярийные сетки для кроватей в опасные с точки зрения малярии регионы. Цель структуры, состоящая в избавлении мира от смертельно опасной малярии, уже почти достигнута.

Организация заявила о планах прекращения деятельности в 2015 году, однако оставляет за собой право продолжить работу в том маловероятном случае, если ситуация в борьбе с болезнью вдруг изменится.

«Мы не планировали заниматься этим вечно», — сообщил Скотт Кейс, один из основателей Priceline и вице-председатель Malaria No More. «Мы считали это скорее проектом, а не упражнением по выстраиванию организации, и теперь этот проект близится к завершению».

Пока что количество организаций, предпочитающих завершать бизнес по причине исполнения миссии, слишком невелико, чтобы считать это тенденцией. Гораздо чаще некоммерческие организации закрывают свои двери вследствие финансового давления (которое лишь усиливается из-за урезания правительственных бюджетов и ужесточения требований к благотворительным инвестициям). Тем не менее желание компаний выйти из бизнеса после завершения миссии не могло не привлечь внимания.

«Не думаю, что это станет масштабным явлением, поскольку многие наши коллеги занимаются проблемами вроде алкоголизма или домашнего насилия, а эти проблемы никуда не исчезают», — считает Ян Масаока, главный редактор блога о некоммерческих организациях Blue Avocado. «Однако в некоторых случаях у организаций есть возможность достойно свернуть работу».

Out2Play, организация, созданная в 2005 году Андреа Веннер, планировала завершить работу в 2012 году. Группа могла установить около 120 игровых площадок в государственных начальных школах по всему Нью-Йорку на радость примерно 80 000 детей. Места для площадок быстро закончились, отчасти потому, что администрации мэра Блумберга понравилась идея, причем настолько, что она решила сама оборудовать площадками ряд школ. «Создавая бизнес-план, я думала о расширении в другие города или другие типы учреждений вроде жилых микрорайонов или больниц. Мы обсуждали множество идей, и правление нашего проекта начало постепенно видеть свет в конце тоннеля», — говорит сама Веннер.

Однако в конечном итоге правление решило, что модель уже достигла своей цели и что развитие программы потребует большего, чем простые косметические изменения.

«К примеру, в жилом микрорайоне потребовался бы человек, приводящий детей на площадку и присматривающий за ними», — сказала Веннер.

В конечном итоге, как сказал Роберт Даум, председатель правления Out2Play, «мы просто решили объявить о победе и разойтись по домам. Деньги — дефицитный ресурс, и в мире немало хороших дел, на которые их можно потратить. Нет смысла мешать нашим друзьям и коллегам только ради того, чтобы сохранить организацию». Перед закрытием Out2Play собирается завершить строительство примерно 40 площадок. Затем она планирует оставить у себя часть пожертвований для текущего технического обслуживания имеющихся площадок.

«Я испытываю душевный подъем, поскольку нам удалось завершить по-настоящему великое дело. Однако я уверена, что в последний день у меня будет странное чувство, смесь радости и горя», — сказала она.

Руководители, закрывавшие некоммерческие организации, говорят, что ощущение гордости позволяет преодолеть любые возможные сожаления. «Решение закрыть проект помогло нам ускориться, повысить интенсивность усилий и не терять ни минуты», — говорит Дэвид Даглас, основатель благотворительной организации Water Advocates, закрывшейся в конце прошлого года. В течение пяти лет работы ей удалось собрать свыше 100 миллионов долларов. Цель проекта состояла в повышении степени осведомленности о проблемах, связанных с водоснабжением, а также в соединении усилий большого количества организаций. Повсеместное знание о том, что Water Advocates неминуемо завершит свою работу, позволило организации развить более высокую степень сотрудничества между различными группами.

«Мы не пытались привлечь к себе особенное внимание. Это позволило нам сконцентрироваться на главном вопросе, и мы всегда размышляли над тем, как можно было бы передать дела другим некоммерческим группам», — сказал он. «И мы не конкурировали между собой за деньги, что также помогло нам выстроить связи».

В британских кругах филантропов не так давно обсуждалось решение о закрытии Otto Schiff Housing Association, некоммерческой организации, созданной в 1933 году для оказания помощи еврейским беженцам. В своей последней реинкарнации организация управляла рядом домов для жертв нацистских преследований. «Группа наших клиентов уменьшалась вследствие естественных демографических причин, а сами дома старели и становились все менее пригодными для жизни», — рассказывал Эшли Митчелл, приглашенный для оживления работы ассоциации. Основатель организации, Отто Шифф, предложил двум другим некоммерческие группам — Jewish Care и World Jewish Relief — взять на себя ответственность за дальнейшую работу и принялся распродавать здания.

По словам Митчелла, «рассчитывали продать эти активы за 8–10 миллионов фунтов стерлингов, что примерно равно 13–16 миллионам долларов. Последние дома будут проданы через месяц, и я думаю, что в общей сложности мы соберем свыше 60 миллионов фунтов стерлингов», то есть около 97 миллионов долларов, что значительно выше ожиданий. Около 85% этих денег будет направлено в организации, принимающие на себя оказание услуг, а остаток сохранится в фонде и, по словам Митчелла, будет израсходован за следующие пять лет.

«Нам было необходимо это сделать, поскольку текущее обслуживание старых домов становилось все более затратным. Вторая причина заключалась в том, что наша база клиентов резко сокращалась», — добавил он. В каком-то смысле именно этот аргумент использовал Кейс, размышляя о закрытии Malaria No More. Примерно от 80 до 85% населения, имевшие риск заразиться малярией, получили сетки для кроватей и другие средства защиты к концу прошлого года. За последние 10 лет наблюдается резкое снижение смертности от малярии. «Разумеется, это было связано не только с работой Malaria No More, однако это означает, что мы приближаемся к своей цели», — сказал он. По его словам, знание о том, что проект закрывается, позволило группе четче понять, чем стоит заниматься, и, возможно, даже помогло ей повысить эффективность работы. «Мы трудились над тем, чтобы публика больше узнала о проблемах малярии, а не над продвижением собственного бренда», — говорит господин Кейс. «А это означало, что нам не стоило очень уж волноваться о защите бренда, соответственно, мы могли делать более смелые шаги и позволяли себе все больше нестандартных решений».

Пожалуй, больше всего Кейса беспокоит, что будет дальше с сотрудниками Malaria No More. Однако Мартин Эдлунд, работавший на организацию с момента ее создания в 2006 году, признается: для него крайне важно, что компания заканчивает свою работу на столь высокой ноте. «Победа над малярией представляет собой первый важный гуманитарный успех XXI века, и я спокойно сплю по ночам, зная, что если я включу это достижение в свое резюме, то мне не составит труда найти другую работу».

Источник: http://www.nytimes.com/2011/04/02/business/o2charity.html?_r=3&pagewanted=1&src=twrhp (Стефани Стром, 1 апреля 2011 г., используется с разрешения)

Заключение

Область социального предпринимательства дает уникальную возможность для интеграции и обсуждения многих традиционных предпринимательских предположений. Это позволяет развить убедительную объединяющую парадигму. По мере того как эта область постепенно достигает этапа зрелости, мы ожидаем, что социальные предприниматели смогут мобилизовать и эффективно использовать имеющиеся ресурсы для «катализации» инноваций, призванных решать проблемы общества. Социальный предприниматель завтрашнего дня сможет найти творческие решения и обратить внимание заинтересованных лиц на эти инновации. А также на влияние, которое они могут иметь благодаря долгосрочным системным изменениям, направленным на укрепление социального, политического и экономического благосостояния.

Отправить