Кейс 6.1

PODER (Project on Organizing, Development, Education, and Research — Проект в области организации, развития, образования и исследований)51

Бен Кокелет, основатель и исполнительный директор PODER, находился в изрядном волнении и возбуждении от событий последних суток. Команда его социального предприятия только что выиграла награду 2009 Stewart Satter Аward на престижном конкурсе бизнес-планов социальных проектов, проводимых Нью-Йоркским университетом. Предприятию было лестно получить и денежный приз в размере 100 000 долларов, и возможность бесплатной юридической и маркетинговой поддержки. При этом стоит отметить, что PODER в течение первого же года работы доказал свою финансовую жизнеспособность, начав работать с пятью крупными неправительственными американскими организациями. Бен знал, что ему предстоит разработать более детальный финансовый план и, в частности, определить общую сумму средств, необходимую для обеспечения жизнеспособности проекта в течение трех лет. Об этом нужно было подумать уже сейчас, поскольку на следующей неделе ему предстоял ряд встреч с потенциальными спонсорами.

Предыстория

PODER — компания, работающая в сфере корпоративной ответственности, миссия которой заключается в развитии и укреплении демократии в Латинской Америке. Хотя большинство компаний в этом регионе ведут свою деятельность достаточно ответственно, среди них есть «паршивые овцы», действия которых стимулируют коррупцию и мешают развитию рынка инвестиций. Они сопротивляются прозрачности и главенству права, а их действия оказывают негативное влияние на работников, сообщества и среду. Хотя группы гражданского общества (например, профсоюзы) пытаются противостоять таким компаниям, они слишком часто терпят неудачу из-за нехватки инструментов для достижения успеха. Предоставлением таких инструментов и занимается PODER. Наделяя гражданские группы высококачественной информацией и стратегическими решениями в области устранения корпоративных преступлений, PODER позволяет ярко осветить самые темные углы глобальной экономики. Компания предлагает три основные услуги: 1) бизнес-аналитика и анализ компаний Латинской Америки; 2) стратегические союзы с компаниями, направленные на стимулирование соответствия законодательству; и 3) усиление операционной деятельности и выстраивание мощностей для групп гражданского общества. PODER — компания, создающая экономическую, социальную и экологическую ценность. Два первых типа услуг оказываются на возмездной основе с намерением извлечь прибыль, а третий тип услуг оказывается местным организациям бесплатно. 

Как работает PODER

После консультации с PODER клиент определяет цели, задачи и ожидаемые результаты проекта. PODER создает план информационной деятельности, направляющий работу будущего исследователя по вопросам методологии, графиков работ, списка контактов, оценки угроз и степени безопасности. Исследователь компилирует и организует подходящую информацию из множества открытых источников — книг, новостных ресурсов, научных журналов, материалов судебных разбирательств, интернет-сайтов и правительственных публикаций. Затем исследователь расширяет изначальный список контактов и включает в него всех, кто потенциально мог бы помочь в процессе выявления информации. После этого он разрабатывает стратегию общения с отдельными представителями правительства, бизнеса, юридических компаний, СМИ, неправительственных организаций и т.д. Критически важными на этом этапе становятся информационные технологии. Затем проводится анализ открытых источников и результатов встреч, после чего составляется отчет для клиента.

Помимо платежей клиентам, PODER вступает в партнерства с наемными работниками, сообществами и организациями, представляющими гражданское общество, оказывая им бесплатные услуги по организации текущих операций, стратегическому планированию, исследованиям, общей организации, проведению кампаний и обучению технике переговоров. PODER поддерживает эти организации, позволяя им укрепить имеющиеся возможности для коллективных действий, а также преодолеть свойственное Латинской Америке замалчивание коррупции и нарушений прав человека.

Каким образом PODER приносит пользу компаниям в Латинской Америке?

• Сбор информации о деловых и политических рисках — бесплатные услуги
• Прозрачность цепочки поставок — тренинги и создание необходимых мощностей
• Этическое и юридическое соответствие — операционное усиление
• Снижение инвестиционных рисков — стратегическое планирование
• Повышение финансовой устойчивости — координация кампаний
• Избегание коррупции и взяточничества — выстраивание местных и международных коалиций
• Сертификация операций и поставщиков — организация коллективных действий
• Корпоративная социальная ответственность — исследования
• Партнерства между различными заинтересованными лицами и организациями гражданского общества — поиск заинтересованных лиц

Основные потребности и риски

Успех PODER зависит от способности поразить каждого клиента своим знанием в различных областях и умения синтезировать и донести это знание до клиентов дружеским, своевременным и стратегически полезным образом. PODER должен привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников и в конечном итоге создать отраслевой стандарт для услуг в области корпоративной ответственности. На этапе проверки концепции PODER собрал неоднородную и талантливую управленческую команду, имевшую опыт работы в соответствующих областях. Каждый из участников команды отлично разбирался в тонкостях жизни в Латинской Америке, был многоязыким и мультикультурным. Помимо руководителей, компания также наняла пять опытных полевых сотрудников, работавших в Мехико.

Сила команды PODER — модель «обучения тренеров», внедряемая исполнительным директором. Он сам учит каждого сотрудника успешно оказывать услуги в области корпоративной ответственности. И если PODER хочет развить эту бизнес-модель, ему нужно нанять сильного профессионального директора по операциям с опытом в мире бизнеса.

PODER заявил, что не будет брать на работу ни одного руководителя или административного сотрудника до сентября 2010 года, чтобы максимально отсрочить момент возникновения накладных расходов и перенести его подальше от этапа запуска проекта. Однако при этом доходов от продаж должно быть достаточно для зарплаты консультантов-исследователей (которая начинает выплачиваться с I квартала 2009 года).

В 2008 году самый дорогостоящий консультант PODER получал около 4 000 долларов США в месяц (эта и другие цифры зарплат в этом абзаце приводятся без учета премий), а самый низкооплачиваемый — примерно 650 долларов в месяц. Средний сотрудник зарабатывает 1 000 долларов в месяц. Для сравнения скажем, что типичная негосударственная организация в Мексике платит 600–1 200 долларов США в месяц. В 2008 году исполнительный директор зарабатывал в среднем 5 500 долларов в месяц. Уже с 2009 года Бен почувствовал необходимость в дополнительных 4 000 долларах США в месяц на период с мая 2009 по август 2010 года.

В ходе проверки концепции PODER безвозмездно получил два помещения для работы в Мехико. В те времена, когда консультанты-исследователи не находились «в полях», на них возлагалась обязанность по сбору информации из одного из этих офисов или своих домов. Однако PODER заявил, что в III квартале 2010 года откроет в Мехико штаб-квартиру для обеспечения безопасности своего персонала, целостности собираемой информации и демонстрации профессионализма своим клиентам. В III квартале 2011-го и III квартале 2012 гг. PODER планировал открыть офисы в стратегически важных регионах Мексики, что должно было обеспечить достаточную степень операционной синергии между клиентами и их целями в области корпоративной ответственности.

PODER имеет дело с деликатной информацией в рискованной среде. Поэтому вопросы безопасности персонала имеют огромное значение. PODER оказывает услуги лишь в том случае, если потенциальные угрозы, связанные с проектом, могут быть ограничены — то есть их можно контролировать, а за их развитием можно наблюдать. Другие условия работы неприемлемы. PODER также обеспечит своих сотрудников страховками на крупную сумму от несчастных случаев, смерти в результате несчастного случая или утрате кормильца членами семей сотрудников на крупную сумму.

PODER принимает немало мер предосторожности — скрывает имена сотрудников и соратников, страхует активы и персонал, использует шифрованные протоколы связи и оборудование для обеспечения безопасности, хранит деликатную информацию за пределами офиса, а также занимается контрразведывательной деятельностью. В случае проблем PODER полагается на независимых консультантов по безопасности, юридическую поддержку и сеть контактов быстрого реагирования, что позволяет обеспечить наиболее быструю и эффективную реакцию.

Финансовые прогнозы

В 2008 году PODER был практически полностью устойчив с финансовой точки зрения, заработав 49 200 долларов и получив еще 10 000 от инвестора-ангела. Общие расходы (включающие общехозяйственные, административные и коммерческие) достигли 60 000 долларов. Согласно довольно консервативным расчетам, за период с 2009 года по III квартал 2010-го PODER планировал заработать около 280 000 долларов на продаже услуг по пяти проектам по развитию и трех стратегических заданий, при этом себестоимость этих услуг колебалась на уровне 30 000 долларов.

Однако в III квартале 2010 и 2011 года ожидались крупные разовые платежи в размере около 50 000 долларов на организацию головного офиса в Мехико и полевого офиса в другом районе страны. Для эффективного масштабирования работы необходимо повысить как выручку, так и величину пожертвований со стороны филантропов (а также правильно распределить денежный приз Stewart Satter Social Project Competition Award). По расчетам PODER, дополнительное «вливание» от различных фондов в размере 70 000 долларов за период от I квартала 2009 года до IV квартала 2011 года, а также 100 000 долларов премии Satter Award позволят проекту пережить период чистых убытков после начальных расходов, масштабировать свою деятельность в различных сообществах и инвестировать в необходимые человеческие и технологические ресурсы. Кроме того, PODER разработал отдельный план сбора благотворительных взносов на 2009–2013 гг. Будучи новым социальным предприятием, PODER находится между этапами уточнения концепции и началом работы. Хотя концепция была определена уже в 2008 году, PODER еще предстоит интегрировать все элементы бизнес-модели в повседневную деятельность.

Потенциальные новые инвесторы в PODER ожидают, что прогнозы компании в первые два года будут создаваться ежемесячно, а далее — ежеквартально.

Ниже приведен ряд ключевых предположений:

1. PODER будет финансироваться за счет средств филантропов в течение первых 5 лет, при этом не планируется привлечение каких-то долговых источников финансирования.
2. Единицами продажи в рамках проекта считаются трехмесячные проекты — проекты по развитию (Discovery Projects, DP) и стратегические задания (SE). В начале работы над заданием PODER получает 25% суммы, а остаток — по завершении. Датой завершения считается конец второго месяца после месяца, в котором выполняется задание.
3. DP и SE выставляются по цене 36 000 и 33 750 долларов соответственно. Примерное расписание работ по DP и SE приведено в табл. 6.2.
4. Расчетная величина бухгалтерских и юридических расходов составляла по 5 000 долларов в месяц до сентября 2009 года, а после этого срока увеличивалась до 7 500 долларов в месяц.
5. Ожидаемый размер ежемесячных зарплат составлял 41 100 долларов, расходы на рекламу — 7 500 долларов, расходы на телефонную связь — 3 000 долларов, страховка — 8 250 долларов, а стоимость аренды — 6 000 долларов. Все эти расходы возникали с сентября 2009 года.
6. Амортизация составляет 878 долларов в месяц до конца II квартала 2011 года. С этого момента она повысится до 1 757 долларов в месяц, а затем вновь вырастет — до 2 635 долларов в IV квартале 2012 года.
7. Планировалось, что к сентябрю 2010 года PODER получит юридический статус и с этого момента начнет платить зарплаты и компенсировать другие виды расходов.
8. PODER произведет значительные капиталовложения в размере 32 498 долларов в сентябре 2010 года, затем 1 757 долларов в I квартале 2011 года, 34 255 в III квартале 2011 года и IV квартале 2012 года.
9. Бен Кокелет был готов финансировать первые четыре месяца работы. По его расчетам, в первый день ему нужно было внести 7 500 долларов, 2 875 долларов к концу первого месяца, 2 894 доллара во второй месяц, а затем 2 913 и 2 934 долларов в течение следующих двух недель.
10. По расчетам PODER, проект способен оказывать безвозмездные услуги на сумму 2 000 долларов в сентябре 2010 года, I квартале 2011 года и I квартале 2012 года, а также на сумму 3 000 долларов в квартал, начиная с I квартала 2013 года.

Себестоимость производимой продукции зависит от количества реализуемых проектов. По расчетам PODER, этот показатель будет составлять 60% от выручки. Руководители проекта считают, что смогут и дальше удерживать операционную маржу на уровне 40%. Так как фирма занимается бизнес-аналитикой, то предполагается, что ее оборотный капитал будет небольшим. PODER не будет кредитовать своих клиентов, привлекать заемные средства для работы с поставщиками или поддерживать складские запасы. Однако для работы организации в 2009 году потребуется около 5 000 долларов. Ожидалось, что до сентября 2010 года компании будет нужен минимальный ежемесячный уровень денежных запасов в 3 000 долларов, после чего величина запасов будет составлять около 7% от всей выручки.

На первом этапе для финансирования PODER будет использоваться нераспределенная прибыль и пожертвования филантропов. Однако необходима и определенная доля венчурного капитала. Бен надеется получить премию Satter Award и использовать ее для покрытия начальных расходов, а к концу года компания будет финансироваться в основном за счет дотаций (73%) и прибыли. PODER не планирует увеличение задолженности.

Ожидалось, что PODER получит юридический статус к III кварталу 2010 года. Начальные затраты невелики, что позволяет обеспечивать маржу прибыли на уровне 35%. Поэтому для начала работы PODER должна привлечь всего 20 000 долларов венчурного капитала. При этом также ожидается, что (по состоянию на III квартал 2010 года) постоянные издержки PODER значительно вырастут. Согласно планам PODER, ему удастся к этому моменту привлечь 70 000 долларов от филантропов. Ожидается, что к IV кварталу 2013 года эти пожертвования вырастут до 550 000 долларов. Значительная часть этих средств будет направлена на открытие новых офисов PODER (в III квартале 2011 года и в III квартале 2012 года). PODER не планирует передавать донорам какую-либо долю в своем капитале.

Успех PODER будет зависеть от способности продавать услуги, общаться с клиентами и обеспечивать поступление выручки. Именно по этой причине компании так необходим анализ чувствительности, привязанный к количеству проектов и ценам на работы. Бен знал, что лучший метод для проведения такого анализа — предположить, что доходы поступают позднее ожидаемого срока, а расходы случаются раньше. Кроме того, его беспокоила обоснованность некоторых своих предположений. Он не мог до конца понять, каким образом оценивать их влияние в тех случаях, когда прогнозы не в полной мере соответствовали реальности.

Контрольные вопросы

1. Какая сумма дополнительного финансирования могла потребоваться Бену Кокелету в 2009 и 2010 гг.? Насколько вы уверены в этих расчетах?

2. Какой объем общего финансирования понадобится ему к IV кварталу 2013 года? Насколько вы доверяете этим расчетам?

3. Обсудите операционные риски, с которыми сталкивается Бен в процессе развития PODER.

4. Какие факторы Бен не принял во внимание?

5. Какое из сделанных им предположений вы считаете наиболее важным? Каким образом вы могли бы проанализировать степень его влияния?

 

ГЛАВА 7

ИЗМЕРЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ

Нередко социальные предприниматели не могут найти четкие измеримые индикаторы, точно показывающие величину социальной отдачи от их проектов. На протяжении многих лет социальные предприятия испытывали огромную неудовлетворенную потребность в ясных, объективных, измеримых и сопоставимых показателях положительного социального и экологического влияния проектов. Все чаще организации испытывают давление со стороны основателей, требующих расчета социальной отдачи.

Один из наиболее сложных и порой пугающих аспектов работы социальных предпринимателей связан с измерением позитивного социального влияния своей организации и информированием о нем. К примеру, как можно измерить «отдачу на инвестиции» в области здоровья, чистого воздуха и воды, нормальной еды на столе или хорошего образования для детей? Как было сказано в работе Шона Станнарда-Стоктона, «рассчитать величину «блага» довольно сложно. Прежде всего, из-за того, что «благу» сложно дать определение. Кроме того, привязывание «блага» к долларам напоминает попытку записать музыкальную симфонию символами органической химии. И наконец, не всегда просто выявить причинно-следственные связи (возникло ли больше рабочих мест благодаря вашему гранту, либо это было вызвано общим улучшением экономической ситуации?)»52.

Возникает и дополнительная сложность, поскольку один и тот же социальный проект может работать одновременно в нескольких разнообразных пересекающихся областях.

Как мы уже знаем, отрасль инвестиций влияния в социальные проекты растет довольно быстро — для них уже доступно 50 миллиардов долларов, а через 10 лет этот объем вырастет до 500 миллиардов долларов. Инвесторы и другие заинтересованные лица хотят знать, какую отдачу они реально получают и могут получать от своих инвестиций и пожертвований. Однако в ответ компании не могут дать им ничего, кроме пары трогательных историй. По мнению исследователей, нынешние подходы к измерению социального влияния пока что не выдерживают критики. Причин тому две:

1. Общая незрелость методов оценки социальных программ. Область такой оценки — то есть процесс сбора данных о социальном влиянии и результатах работы, а также методы расчета затрат на социальные программы — развита недостаточно хорошо. Многие важные преимущества, возникающие как результат социальных программ, не могут быть монетизированы, а денежные показатели не всегда могут описать весь спектр выгод для общества или расходов. Это приводит к ошибкам в расчетах и оценке. Иными словами, сравнение социальной ценности различных программ — не то же самое, что сравнение финансовой отдачи от инвестиций (ROI). Для возникновения инфраструктуры, позволяющей сравнивать финансовые данные с помощью различных показателей, потребовались годы. Социальный же сектор занялся измерениями создаваемой ценности совсем недавно. А для разработки соответствующей инфраструктуры в этом секторе потребуются немалые средства и ресурсы.
2. Разнообразие целей, для достижения которых эти организации должны проводить анализ. Пока что нет общего мнения относительно использования данных о расходах и степени влияния. Одни эксперты-практики считают вполне возможным принимать на их основе решения о распределении средств между программами, другие полагают, что эти расчеты могут использоваться лишь для сравнения аналогичных по сути программ.

Почему полезно знать, каким образом измеряется социальное влияние

Одно из основных преимуществ такого знания в том, что оно позволяет увидеть ясную картину измеримых результатов работы компании. Социальные предприниматели могут лучше понимать, какие из их программ работают, а какие — нет. Это позволит им направлять ресурсы туда, где те могут оказать наибольшее влияние. Еще одно преимущество связано с возможностью доказать заинтересованным лицам, что ваша организация достигает своей миссии. Социальным предпринимателям не нужно будет пересказывать одни и те же истории или пускаться в туманные разглагольствования о том, что все в принципе идет в верном направлении. Они могут подтвердить свой успех с помощью четких и понятных данных. Это еще один инструмент в их наборе, позволяющий легко показать, что работа социальной компании идет правильным образом и заслуживает инвестиций.

И, наконец, научившись измерять степень социального влияния своей фирмы, они смогут смело считать себя передовиками отрасли. Очевидно, что движение в сторону более объективной отчетности и точного учета социального влияния — важная тенденция мира социальных предприятий. Измерение влияния прямо связано с созданной предпринимателем теорией изменений и с тем, каким образом он связывает свое ценностное предложение и практические действия с желательными результатами и влиянием.

Пошаговое измерение социального влияния

1. Сформулируйте свое предложение социальной ценности (SVP)

SVP — это краткое описание социального проекта, обеспечиваемой им ценности, а также влияния, которое он способен оказать на отдельных людей и общество в целом. Оно должно убедительно доказывать, почему лица, получающие пользу от вашего предложения, предпочтут покупать ваши продукты или пользоваться вашими услугами, а не предложениями других организаций (в том числе правительства). На этом первом шаге стоит начать общение с теми, кто заинтересован в социальном проекте. Чаще всего к ним относятся:

• благоприобретатели вашей деятельности;
• члены правления вашей компании;
• ключевые лидеры вашей организации;
• ключевые партнеры;
• лидеры подразделений или связанных компаний;
• правительственные чиновники;
• частные доноры;
• институциональные инвесторы.

Всем им можно задать следующие вопросы:

• Каким образом вы могли бы сформулировать успех нашей работы?
• Какие результаты нашей работы представляются вам наиболее ценными?
• Какое именно влияние нашей деятельности кажется вам наиболее значительным? К примеру, можете ли вы представить себе, как будет выглядеть мир через пять лет в случае нашего успеха?
• Что, по-вашему, мы должны сделать в течение ближайших 1–3 лет для достижения долгосрочных целей?
• Какие данные или фактические свидетельства с нашей стороны позволят вам убедиться в успехе?

Ответы помогут социальному предпринимателю не только сформулировать SVP проекта, но и уточнить положения своей теории изменений и логической модели.

2. Дайте количественную оценку своей социальной ценности

После дискуссии с заинтересованными лицами социальный предприниматель должен определить набор социальных индикаторов, которые наиболее часто упоминались в ответах. Их нужно изучить и понять, по каким из них возможно производить измерения. Затем можно выбрать три-четыре измеримых социальных индикатора, в наибольшей степени соответствующих интересам перечисленных выше лиц, и отслеживать данные по ним в дальнейшем. К примеру, розничный торговец солнечными панелями может считать, что получение энергии из солнечного света экологичнее всего, и поэтому формулирует следующие социальные индикаторы:

• количество солнечных панелей, установленных за финансовый год;
• доля панелей, установленных вместо устройств, работающих с другими формами энергии;
• экономия, возникающая благодаря использованию солнечных панелей в расчете на каждую покупку.

Голоса с полей

В 1991 году Мартин Фишер и Ник Мун основали проект ApproTEC. В 2005 году он получил новое название — KickStart. Их модель была основана на процессе из пяти шагов, предполагавшем разработку, запуск и продвижение простых инструментов, которыми могли бы пользоваться бедные предприниматели для создания собственных прибыльных бизнесов.

Первые усилия KickStart были сконцентрированы на строительстве и производстве продуктов питания. Однако в Африке 80% бедных — это мелкие фермеры. Они зависят от довольно непредсказуемых дождей, позволяющих получать один-два урожая в год. Основатели KickStart поняли, что возможная ирригация позволила бы фермерам перейти от работы ради выживания к широкомасштабному сельскохозяйственному предприятию при наличии всего двух ценных активов: небольшого клочка земли и элементарных навыков в области сельского хозяйства.

В 1998 году KickStart разработала линейку насосов с ручным управлением Money-Maker Irrigation Pumps, позволявших фермерам легко добывать воду из реки, пруда или неглубокого колодца (до 8 метров глубиной) и поливать площадь до двух акров. Насосы легко перевозить и устанавливать, а их розничная цена составляет от 35 до 95 долларов. Ими легко управлять, они позволяют фермерам направлять воду туда, где она требуется. Это пример крайне эффективного использования воды. Он, в отличие от полива затоплением, не приводит к повышению количества солей в почве.

Благодаря ирригации фермеры могут выращивать более дорогостоящие культуры вроде фруктов и овощей, зарабатывать больше денег — а что еще более важно, они могут снимать урожай в течение всего года. Подобной ирригацией могут заняться несколько тысяч фермеров без опаски переполнить рынок, поскольку население растет, а периоды засухи весьма длительны. Для новых урожаев есть и местные рынки, и городские, и даже экспортные.

KickStart начала расширять свою деятельность по всей Кении, доказав, что эта модель может масштабироваться. В 2000 году KickStart стала работать в Танзании, а в 2004 году — в Мали. Другие схожие организации начали развозить насосы по всей Африке. Сегодня тысячи насосов уже работают в Уганде, Малави, Замбии, Судане и Руанде.

 

Измерения и движение вперед

Модель KickStart основана на теории «диффузии инновации». Когда новый продукт впервые появляется на рынке, его продажи невелики, а затраты в расчете на единицу проданной продукции огромны. В сущности, по мере развития рынка продукты продаются с убытком до тех пор, пока он не достигает «точки кипения». На данный момент KickStart тратит до 300 долларов на то, чтобы вытащить из бедности одну семью, но стоит ее бизнесу достичь точки кипения, и затраты в расчете на семью сократятся почти до нуля.

Чем радикальнее новый продукт, тем дороже оказываются его продажи на стартовом этапе. В частном секторе эти начальные потери субсидируются инвесторами. KickStart же использует средства доноров точно таким же образом, каким коммерческая структура использовала бы венчурный капитал.

 

Постоянное решение

Используя средства доноров в качестве субсидий, KickStart планомерно решает проблему бедности. Для себя организация установила три показателя, по которым измеряет степень успешности:

1. Какая доля людей, которым организация помогла выбраться из бедности, не возвращается к ней?
2. Могут ли другие фермеры позволить себе такое решение проблемы без дополнительных инвестиций со стороны KickStart?
3. Становится ли KickStart более самодостаточной как организация?

Влияние, оказанное KickStart на сегодняшний день

Приведенные ниже данные взяты из отчета о влиянии компании по состоянию на 1 января 2011 года:

Продано насосов: 166 500

• Кения: 60 500
• Танзания: 40 900
• Мали: 8 200

Создано предприятий: 106 700

• Кения: 49 200
• Танзания: 33 500
• Мали: 6 900

Люди, вырвавшиеся из бедности: 533 700

• Кения: 246,200
• Танзания: 167,600
• Мали: 34,700

Совокупная прибыль и зарплаты фермеров, появившиеся благодаря проекту (в год): 107 миллионов долларов

Соотношение между количеством долларов, заработанных фермерами, в расчете на каждый доллар, вложенный донорами: 1:15

Затраты KickStart, позволяющие навсегда вытащить одну семью из бедности: 300 долларов

Те же затраты в расчете на одного человека: 60 долларов

Говорят руководители KickStart:

Разумеется, мы могли бы оценивать степень своего успеха, исходя из количества проданных насосов. Однако это ничего не говорит о том, следуем ли мы своей миссии — помогать людям, желающим выбраться из бедности. Чтобы понять это, мы должны измерять, насколько больше могут зарабатывать те, кто купил насосы. KickStart разработала системный тиражируемый метод измерения нашего влияния. Каждый насос имеет годичную гарантию, и каждый покупатель заполняет гарантийную форму. Гарантия снижает степень воспринимаемого риска, связанного с покупкой, а формы позволяют KickStart собрать базу данных по владельцам насосов. Из нее мы выбрали статистически достоверную выборку недавних покупателей. Мы встречаемся с ними через месяц после покупки насосов (когда они еще не в полной мере оценили их влияние), затем через 18 месяцев, и еще раз — через три года после покупки.

Источник: , http://www.kickstart.org/what-we-do/process/step-os.php

Монетизируйте свою социальную ценность

Последний шаг измерения социального влияния связан с монетизацией социальной ценности индикаторов, выбранных на шаге 2. Основной довод в пользу монетизации состоит в том, что она не только повышает доверие к социальному проекту и его миссии, но также формулирует показатели, оценивающие, в какой степени организация достигла желательного социального влияния. Более того, монетизация позволяет привлечь более широкий круг инвесторов. Она стимулирует совместное планирование и коммуникацию с социально активными инвесторами, ускоряет движение капитала.

 

Подходы к расчету социального влияния

Этой теме посвящена масса исследований. Многие некоммерческие и благотворительные организации заинтересованы в применении тех или иных принципов бизнеса и методов монетизации социального влияния. Мелинда Туан описала восемь интегрированных подходов монетизации социальной ценности фирмы. Стоит отметить, что идеальной методологии не существует — скорее, в данном случае речь идет о наборе методов, позволяющих рассмотреть процесс создания социальной ценности под разными углами. Ниже приведены профили этих подходов.

1. Анализ экономической эффективности

Анализ экономической эффективности (Cost-effectiveness analysis, CEA) предполагает расчет соотношения между расходами и неденежной выгодой или результатом (например, расходы в расчете на ребенка, излеченного от малярии). Он используется, когда монетизация влияния или преимущества, связанных с программой, невозможна или нежелательна. Преимущество использования этого метода состоит в его сравнительной прямолинейности (при условии, что не требуется преобразования результатов программы в денежные единицы). Недостаток этого метода заключается в том, что он позволяет учитывать лишь один тип результата за каждый период времени. С учетом того, что результаты программы измеряются в натуральных единицах (количество сохраненных лет жизни или детей, заканчивающих школу), создать некий агрегированный показатель обычно невозможно (если только эти единицы не являются общими для всех мест, в которых реализуется проект).

2. Анализ затрат и выгод (Cost-Benefit Analysis)

Анализ затрат и выгод позволяет представить позитивное влияние и результаты программы в денежном выражении, что помогает сравнить их с расходами по ее реализации и оценить финансовый результат. Этот подход считается одним из самых сложных, поскольку предполагает денежную оценку всех элементов влияния конкретной программы (в том числе влияние на общество в целом). Такой анализ позволяет понять, имеет ли смысл запускать программу с точки зрения возможных чистых преимуществ для ключевых заинтересованных лиц и общества (то есть преимуществ за вычетом затрат). Помимо этого, лицо, принимающее решения, может сравнить различные инициативы и понять, какая из них приводит к максимальному положительному влиянию. Этот подход широко используется в государственном, частном и некоммерческом секторах для оценки инвестиционных решений.

Кейс 7.1

Пример анализа затрат и выгод

Гипотетическая организация Give Back Get Back (GBGB) — социальный проект, который способствует развитию волонтерской работы среди нью-йоркской молодежи. Проект преследует следующие цели:

• предложение услуг волонтеров для решения актуальных проблем сообщества Нью-Йорка;
• снижение объема молодежи в «группе риска» путем предоставления молодым людям значимых возможностей для развития гражданского самосознания;
• выращивание «пожизненных волонтеров».

Возможности для социального коммерческого проекта

Бизнес GBGB состоит в предоставлении ресурсов (молодых волонтеров) социальным проектам, обеспечивающим отдачу для всего местного сообщества. Проект объединяет волонтеров, выстраивает соответствие между их интересами и подходящими программами, предоставляет им шанс сделать что-то полезное для общества. Поэтому GBGB рассчитывает привлечь к своей работе больше молодых людей и сделать волонтерское движение в Нью-Йорке заметнее. В сущности, проект будет своего рода «свахой» для волонтеров и общественных организаций, при этом стимулируя волонтеров работать на благо общества.

Через партнерства с ключевыми заинтересованными лицами внутри местного сообщества — в частности, местными компаниями с филантропическим мышлением, крупными корпорациями с подразделениями, занимающимися благотворительностью, и уже существующими в сообществе благотворительными и гуманитарными организациями, — GBGB сможет повысить результативность их работы за счет волонтерских ресурсов.

Бизнес-модель

Хотя GBGB — некоммерческая организация, она будет генерировать несколько потоков доходов и пожертвований, чтобы соответствовать формальным требованиям. Основным источником финансовой поддержки для GBGB в краткосрочной перспективе станут доходы от рекламы на сайте GBGB.org и пожертвования от организаций-партнеров. Вторичным источником поддержки станут гранты от правительства (федерального и местного), а также пожертвования от благотворительных фондов (особенно на ранних стадиях работы GBGB). Некоторые корпоративные участники планируют платить членские взносы — либо в денежной форме, либо в форме предоставления необходимых ресурсов (например, в рамках программы по строительству жилья «Habitat for Humanity®» организация будет распределять строительные материалы и оборудование). Такая схема работы позволит GBGB постепенно перейти к более устойчивой модели извлечения дохода.

И, наконец, GBGB минимизирует свои расходы, используя инновационные методы работы. Офисы откроются в бедных районах, где некоммерческие организации получают субсидии для аренды недвижимости. Маркетинг и реклама будут поддерживаться пожертвованиями локальных бизнес-партнеров. Средства на покупку компьютеров и организацию связи поступят от благотворительных акций. Все операционные и логистические функции будут производиться в основном через Интернет или телефонную связь. Это значительно сократит командировочные и логистические расходы (обслуживание автомобилей, расходы на бензин и т.д.). Четкая организация и небольшие размеры GBGB позволят минимизировать расходы, а следовательно, повысить эффективность работы проекта для общества. На рис. 7.1 приведен профиль GBGB, описывающий индикаторы социального влияния проекта и его логическую модель.

Немедленные результаты

Хотя анализ затрат и выгод для GBGB (см. рис. 7.2) — полезный комплексный метод оценки влияния, другая модель — социальный возврат на инвестиции (SROI), разработанная REDF — позволяет измерить экологическую и социальную ценность под разными углами.

3. Социальный возврат на инвестиции (SROI), разработанный REDF

REDF — некоммерческий проект из Сан-Франциско, поддерживающий занятость малоимущих и ранее бездомных людей с помощью грантов для нескольких некоммерческих компаний. В конце 1990-х им была разработана модель SROI, на базе которой появился целый ряд методологий.

SROI — это метод измерения экологической и социальной ценности, не отражаемой пока в финансовой отчетности. Метод учитывает количественное и качественное влияние социальной инвестиции. Он используется для оценки влияния инвестиций на заинтересованных лиц и определения направлений, в которых работу можно улучшить. Сейчас методология SROI включает в себя элементы анализа экономической эффективности, это позволяет использовать интегрированный и основанный на фактических затратах подход к оценке создаваемой социальной ценности.

4. Соотношение выгод и затрат, применяемое в фонде Robin Hood Foundation

Фонд Robin Hood Foundation нацеливается на решение проблемы бедности в Нью-Йорке за счет поддержки и финансирования наиболее эффективных программ, а также создания партнерств с ними для максимизации результатов. Используемый показатель соотношения выгод и затрат позволяет максимально точно оценить коллективную выгоду для местного населения в расчете на каждый потраченный доллар. Этот показатель позволяет создать единое денежное выражение ценности для различных программ, что, в свою очередь, дает возможность постоянно измерять уровень снижения бедности. Показатель позволяет определить, какие программы и в каком объеме следует финансировать фонду.

5. Показатель оценки лучшей альтернативной возможности для благотворительности (Best Available Charitable Option, BACO) фонда Acumen

Цель фонда Acumen — борьба с бедностью за счет инвестиций капитала, направленных на выявление, укрепление и масштабирование бизнес-моделей помощи бедным. Сам фонд считает, что этот подход может служить отличным дополнением к классическим благотворительным и рыночным подходам. Показатель Best Available Charitable Option (BACO) позволяет оценить и сравнить результаты конкретных инвестиций с результатами простого распределения благотворительных взносов нуждающимся. Расчет показателя производится ежегодно после проведения инвестиции. Вот простой пример для иллюстрации логики BACO — при инвестировании в проект «X» защита одного человека от малярии на год обойдется Acumen менее чем в 0,02 доллара, в сравнении с 0,84 доллара, показателем лучшей из имеющихся благотворительных инициатив (BACO). Соответственно, инвестиции Acumen в борьбу против малярии будут более эффективными, чем передача средств в BACO.

6. Показатель ожидаемой отдачи (Expected Return, ER) фонда William and Flora Hewlett Foundation

Фонд William and Flora Hewlett Foundation определяет свои цели следующим образом:

программы Фонда направлены на достижение целого ряда амбициозных целей. Это содействие в снижении уровня глобальной бедности, ограничение риска климатических изменений, улучшение образования студентов в Калифорнии, улучшение репродуктивного здоровья во всем мире, общая пропаганда идей благотворительности, а также помощь малоимущим сообществам в районе Залива Сан-Франциско.

Для принятия решений фонд использует следующую формулу:

Ожидаемая отдача = (результат × вероятность результата × вклад филантропов) / затраты

 

Эта формула заставляет руководителей программ тестировать свои предположения и логические модели в отношении величины ожидаемой отдачи, давать количественную оценку компромиссам между отдельными объектами инвестиций в портфеле и, в идеале, принимать более грамотные решения относительно финансирования. Ожидаемая отдача от различных инвестиций оценивается до момента реального распределения средств.

7. Показатель затрат на влияние, используемый в Center for High Impact Philanthropy’s (CHIP)

Center for High Impact Philanthropy (CHIP) предоставляет независимые инструменты анализа и принятия решений, позволяющие убедиться в том, что средства филантропов дают максимальный эффект. Показатель «затрат на влияние» считается критически важным для оценки эффективности масштабных благотворительных проектов. Он был разработан выпускниками Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, которые захотели сравнить величину желательных социальных изменений с затратами на организацию программ, призванных совершить такие изменения. Отчеты, публикуемые CHIP, оказывают большое влияние на решения частных филантропов, а также помогают рассчитать затраты.

8. Пузырьковые диаграммы The Foundation Investment

И, наконец, определенные некоммерческие организации используют пузырьковые диаграммы для отображения сравнительной информации по деятельности нескольких организаций или программ. Цель пузырьковой диаграммы — отобразить на уровне организации или программы целый ряд показателей, единых для всех программ организации или сегмента в портфеле фонда.

 

Заключительные мысли относительно методов

Вышеописанные методы, в принципе схожие, различаются в:

• способе оценки исходов или преимуществ;
• способе оценки издержек;
• способе учета неопределенности и расчета вероятности успеха;
• способе пересчета результатов в натуральных единицах (теневых ценах и т.д.).

Каждый из методов вносит значимый вклад в расчеты создания социальной ценности, однако ни один из них нельзя считать «идеальным» с точки зрения принятия решений. Лучшим решением для социального проекта будет выбор и постоянное использование одного подхода к решениям относительно финансирования и изучения внешней среды.

Дополнительные ресурсы для измерения степени влияния

Инструменты и ресурсы для социального влияния (TRASI)

TRASI — интерактивная онлайновая база данных, обеспечивающая инструменты и ресурсы для измерения создаваемой социальной ценности. Дружественный к пользователю сайт описывает подходы к оценке социального влияния, стратегии для создания и проведения оценки, а также предоставляет готовые к использованию инструменты для измерения социальных изменений. База данных управляется Foundation Center, работающим в партнерстве с McKinsey & Co над удовлетворением растущего в обществе интереса к области измерения социальной ценности.

База данных состоит из описаний более чем 150 различных подходов к оценке, практикуемых социальными инвесторами, фондами, негосударственными структурами и организациями, занимающимися микрофинансированием. Перед тем как та или иная техника оценки попадает в базу данных, она изучается командой экспертов, оценивающих степень ее приемлемости с помощью четырехшагового процесса. В частности, они определяют масштаб применимости инструмента или ресурса, а также степень необходимой вовлеченности персонала и заинтересованных лиц в его работу. Вполне понятно, что инструменты, прошедшие через такую систему оценки, надежнее остальных.

На сайте TRASI есть раздел «Определения», в котором детально описывается каждый из принятых терминов (возможно, незнакомых пользователям). Там размещены видеозаписи авторитетных дискуссий по вопросам социального влияния. В систему постоянно добавляются новые инструменты и методологии оценки, а обновления рассылаются всему сообществу TRASI.

Голоса с полей

D.light

Хотя экономика Индии удваивается примерно каждые 9 лет, свыше половины населения — 600 миллионов человек — еще не пользуются централизованным энергоснабжением. Жестко регулируемый энергетический сектор страны тонет в коррупции и бюрократии, что мешает дальнейшему развитию. По этой же причине через 130 лет после изобретения электрической лампочки 1,6 миллиарда человек не имеют доступа к электричеству, и даже там, где доступ есть, он довольно нерегулярен. В деревне Бхангаон, расположенной в сравнительно богатом промышленном штате Махараштра, электричество появляется всего на 12 часов в день (причем одну неделю днем, а вторую — ночью). В результате большинство домохозяйств все еще ежедневно пользуются небезопасными керосиновыми лампами.

В 2007 году выпускники стэнфордской программы MBA Сэм Голдман и Нед Тозун решили изменить эту ситуацию. Учась в институте дизайна Стэнфорда, они создали прототип дешевой светодиодной лампы на солнечной батарее и запустили проект D.light Design. Менее чем через три года их лампами пользовались более миллиона человек в тридцати странах. Продажи D.light начались в Индии с лампы Nova. После дневной зарядки на солнце Nova обеспечивает яркий свет в течение 12 часов, а кроме того, может использоваться как зарядное устройство для мобильного телефона. Nova в 10 раз ярче керосиновой лампы, на 30–50% эффективнее флюоресцентной лампы, а обходится всего в 30 долларов.

На сегодняшний день D.light предлагает три продукта: Nova, Solata и Kiran. Запущенный в производство в октябре 2009 года, Kiran уже получил прозвище «убийцы керосинок». Kiran обеспечивает восемь часов света после дневной зарядки и светит в четыре раза ярче керосиновой лампы. Он стоит около 10 долларов, что делает его самым доступным по цене из высококачественных светильников в мире, и позволяет освещать пространство под углом 360 градусов, что отлично подходит для приготовления пищи, работы, учебы или путешествий.

D.light выделяется среди аналогичных компаний огромным вниманием к нуждам потребителей и использованием лучших принципов дизайна при производстве. К примеру, Kiran можно вешать на стену или потолок или ставить на любую ровную поверхность. Nova спроектирована так, чтобы не допускать попадания внутрь воды, пыли или крупных насекомых. С помощью 80 сотрудников, работавших в офисах в Индии, Китае и Африке, компания смогла выстроить развитую инфраструктуру продаж и дистрибуции. Ее работа подкрепляется крупными венчурными капиталистами: Acumen Fund, Nexus Venture Partners и Draper Fisher Jurvetson, обеспечивающими финансовую поддержку для быстрого развития. К 2020 году D.light намерена привлечь 100 миллионов потребителей.

Социальное влияние D.light имеет долгосрочные последствия. Прежде всего, продукты компании позволяют полностью отказаться от керосиновых ламп. Небогатые домохозяйства тратят на керосин до трети своего дохода, поэтому продукты D.light окупаются для них меньше чем за полгода. Кроме того, яркий свет помогает больше заниматься деятельностью по извлечению прибыли — сельским хозяйством или розничной торговлей. Согласно данным Программы ООН по развитию, доходы семей с улучшенными условиями освещения росли на треть, поскольку повышалась производительность работы в темное время суток. Потребители D.light сообщали и о том, что после покупки солнечной лампы дети смогли заниматься в 2–4 раза дольше, что привело как к повышению успеваемости, так и к росту образованности.

Отменяя необходимость в керосиновых лампах, продукты D.light также решают проблему загрязнения воздуха внутри помещения. По расчетам, приведенным в докладе ООН о развитии в будущем тысячелетии, загрязнение воздуха внутри помещений ежегодно уносит жизни примерно 1,5 миллиона людей из-за удушья и пожаров. И, наконец, отказ от каждой керосиновой лампы позволяет снизить выбросы углекислого газа в атмосферу — не менее 1 тонны за пять лет. Сегодня эти лампы выбрасывают в атмосферу 100 миллионов тонн углекислого газа, что делает их одним из крупнейших источников парниковых газов в развивающихся странах. Когда они исчезнут, Земля не будет по ним скучать!

Источник: Ханс Тапария, 16 июня 2010 г. (используется с разрешения)

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные преимущества измерения социального влияния проекта? Почему оно столь важно по сравнению с измерением влияния стартапов из традиционного бизнеса?

2. Каким образом измерение социального влияния компании помогает убедиться в том, что проект соответствует заявленной миссии?

3. Если вам известен работающий социальный проект, какие рекомендации по измерению влияния вы могли бы дать его основателю?

4. Попытайтесь определить для того же социального проекта три или четыре ключевых результата, по которым можно производить измерения с течением времени. Какой метод вы бы порекомендовали социальному предпринимателю для количественной оценки и монетизации своего влияния?

5. Какие меры по повышению эффективности маркетинга или по информированию о своем социального влиянии вы предложили начинающему социальному предпринимателю?

Кейс 7.2

Обзор модели Indego Africa

Indego Africa (IA) — некоммерческое социальное предприятие, работающее в соответствии с нормами раздела 501 (c) (3). Проект решает проблему системной бедности, помогая африканским женщинам-предпринимателям выйти на экспортные рынки и получить необходимые рабочие навыки.

Модель включает в себя:

• Партнерства, работающие по принципу «справедливой торговли». IA вступает в партнерства с кооперативами в Руанде, которыми управляют женщины (многие из них пережили геноцид 1994 года) — и платит им справедливую цену (включая 50% аванса перед началом производства) за создание современных модных аксессуаров и товаров для украшения дома.
• Доступ к экспортным рынкам. IA продает продукты своих партнеров через известные сети ретейлеров — Ralph Lauren, Anthopologie и Nicole Miller — по всей территории США, а также через свой онлайновый магазин.
• Вся прибыль направляется на образование. IA инвестирует всю свою прибыль от продаж и суммы всех пожертвований в программы обучения для своих партнеров-кооперативов в областях финансового менеджмента, предпринимательства, грамотности и работы на компьютере. Преподают на этих программах студенты ведущих руандийских университетов. 

Миссия

IA старается помочь тысячам независимых африканских женщин, занимающихся бизнесом, выбраться из бедности. В течение пяти лет партнерства с IA в каждый ремесленный кооператив будут входить:

• Женщины, зарабатывающие деньги. Они стабильно получают более 2 долларов в день за собственную работу, их домохозяйства не страдают ни от голода, ни от плохих жилищных условий, а дети не пропускают занятия в школе.
• Женщины, активно использующие ценные долгосрочные навыки. Они применяют новые умения для получения дополнительного заработка в своем сообществе — в кооперативе, у другого работодателя или в собственном бизнесе.
• Женщины, управляющие прибыльными экспортными компаниями. Они возглавляют кооперативы, несущие полную финансовую ответственность за свою работу, эффективные с точки зрения дизайна продуктов и системы доставки и вносящие важный вклад в жизнь сообщества. При этом они работают с глобальным экспортным рынком на своих условиях.
• Женщины, чувствующие надежду и уверенность. Они достигли финансового успеха, знают себе цену, гордятся собой и уверены, что с помощью совместной работы и опоры на собственные силы могут достичь практически всего.

История

Indego Africa, основанная в 2006 году Мэттом Митро с помощью своего отца Тома, появилась благодаря прежнему опыту. Американец по рождению, Мэтт провел детство в Нигерии, где Том работал на должности руководителя нефтяной компании. К тому моменту, когда Мэтт окончил в 2003 году юридический колледж при American University и начал работу в качестве финансового советника в юридической компании в Вашингтоне, он успел побывать в двадцати странах Африки. После того как Мэтт с Томом сформулировали бизнес-модель IA, они решили начать с Руанды, страны с удивительно ясными юридическими моделями бизнеса.

В 2007 году Бенджамин Стоун привел IA как бесплатного клиента в юридическую компанию Orrick, Herrington & Sutcliffe LLP (Orrick), где работал в качестве адвоката при сложных коммерческих разбирательствах. После этого Бен инициировал необычное партнерство с компанией Orrick, что позволило ему в 2008 году перейти в штат IA. Orrick также предоставила IA офис в Нью-Йорке и организовала два компьютерных центра у кооперативов-партнеров IA.

IA разместила свои первые заказы в руандийских кооперативах в ноябре 2007 года, а к программам обучения приступила в июне 2008 года.

 

Потребность

Сегодня Indego состоит в партнерстве с пятью ремесленными женскими кооперативами в Руанде. Их сотрудники — 250 замечательных женщин, многие из которых заражены ВИЧ/СПИД или пострадали от психологических травм. У многих почти нет образования. Они вынуждены заботиться о нескольких детях, в том числе сиротах-жертвах геноцида 1994 года. Часто они являются единственным источником дохода семьи.

Перед вступлением в партнерство с Indego 93% женщин получало менее 550 руандийских франков (то есть менее 1 доллара США) в день, занимаясь при этом довольно нерегулярной работой (например, переноской воды из одного резервуара в другой). Нехватка средств приводила к разрушительным последствиям. Примерно 60% женщин недоедали, половина не умела читать, и лишь 68% их детей регулярно ходили в школу. Проблема не была связана с этикой или амбициями — она заключалась в отсутствии возможностей и доступа к ресурсам.

 

Стратегия работы

Миссия IA реализуется с помощью совмещения лучших практических примеров с принципами, позаимствованными из социального сектора, — сотрудничество и прозрачность. Эта стратегия предполагает:

• Подход, основанный на бизнес-мышлении. Инфраструктура и системы IA позволяют ей конкурировать с другими компаниями размером вдесятеро больше нее. IA готова распространить свою модель по всей Африке. Ее подход предполагает кратко- и долгосрочное стратегическое планирование, использование отлично масштабируемых цепочек поставок и систем дистрибуции, доступных ремесленным кооперативам. Помимо этого, IA предоставляет документацию, описание процедур и политики, придерживается лучших практик в области бухгалтерского учета и жесткого финансового контроля, обеспечивает современные механизмы коммуникации и обмена информацией, инструменты социальных медиа и формализует методологии обучения.
• Рост компетенции благодаря сотрудничеству. IA выстраивает свой институциональный опыт за счет партнерства с большим количеством негосударственных организаций, корпораций, правительственных органов и научных учреждений.
• Прозрачность и этика. IA использует уникальные стандарты прозрачности и этичности действий, в том числе связанные с обменом данными о ценах и другой статистикой рынка со своими партнерами и публикацией всей корпоративной документации в Сети.

Стратегия работы в рознице

Розничная стратегия IA объединяет в себе высококачественный дизайн, отлично продуманную логистику цепочки поставок, а также практику справедливой торговли для 1) обеспечения ремесленников устойчивым доходом и 2) масштабирования деятельности IA. Эта стратегия включает в себя следующие элементы:

• Высококачественные продукты для крупных ретейлеров и онлайновых покупателей. IA предлагает им современные аксессуары и товары для украшения дома из популярных или специально разработанных продуктовых линеек.
• Масштабируемая цепочка поставок. IA полностью отдает в разработку организации Fulfillment by Amazon процессы выполнения заказов, организации складского обслуживания и продаж через Сеть. Ремесленники — партнеры IA интегрированы в систему глобальной дистрибуции и электронной коммерции.
• Персонализация и социальная ответственность поставщиков. Помимо организации производства своей продукции на основе «справедливой торговли», IA размещает имя и подпись каждого ремесленника на бирках продуктов, а с его фотографией и биографией можно ознакомиться в Сети. 

Стратегия развития

Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов:

• Связывания доступа на рынок с новаторскими методами обучения. Поскольку обучение привязано к деятельности по извлечению дохода и позволяет развить навыки, применимые к их собственным бизнесам, ремесленники тут же понимают все плюсы обучения и чаще сохраняют высокий уровень активности и мотивации.
• Развитие местных талантов. IA пригласила на работу 14 учащихся из Generation Rwanda — неправительственной организации, вручающей значительные стипендии для руандийских студентов из социально уязвимых групп, готовых преподавать на учебных программах. Они учатся, их работа постоянно оценивается, а кроме того, у них появляется возможность получить работу в IA, что еще больше усиливает влияние компании на сообщество.
• Взаимное уважение и вклад со стороны ремесленников. В случае возникновения проблем IA не спускает готовых решений сверху. Работа спроектирована так, чтобы совмещать вклад партнеров-ремесленников с деловым опытом и знанием своей управленческой команды.
• Измерение социального влияния. IA проводит комплексную оценку социального влияния, в ходе которой 1) объединяются данные о развитии дел для каждого ремесленника и 2) измеряется, в какой мере программы IA достигают поставленных целей.

Устойчивость с трех точек зрения

Путь к экономической независимости и устойчивости представляет собой ряд шагов по развитию как на индивидуальном (женщины-ремесленники), так и на организационном уровне (партнеры-кооперативы и сама IA):

• Женщины, занимающиеся ремесленным трудом. Программа IA начинается с 1) обучения женщин базовым финансовым и деловым навыкам, после чего к ним добавляются 2) навыки, связанные с новой работой, и 3) обучение управлению микропредприятием и поиску возможностей. По завершении обучения женщина становится независимым предпринимателем, способным поддержать себя без помощи IA.
• Партнеры-кооперативы. Кооператив должен прежде всего стать компанией, в которой 1) женщины верят в то, что им следует вести свой бизнес этично, и 2) работа на экспортном рынке через IA становится прибыльной. Со временем кооператив должен также 3) самостоятельно выходить на локальные рынки и 4) участвовать в экспортных операциях без помощи IA.
• Indego Africa. На данный момент завершены два этапа выполнения миссии IA: 1) модель работы в Руанде доказала свою состоятельность и принципиальную возможность масштабирования и 2) реальное масштабирование работы. Для реализации следующих шагов в развитии IA как устойчивого предприятия — 3) расширения деятельности в новых странах и 4) обеспечения долгосрочной финансовой стабильности — требуется дополнительное подкрепление со стороны крупных ретейлеров и финансовых доноров.

Измерение социального влияния

Методология

В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях — «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из кооперативов-партнеров IA. Им была роздана соответствующая анкета. В марте 2009 года IA провела оценку по итогам развития бизнеса каждой из этих женщин, а сейчас проводит третью оценку. Каким образом анализируются данные опросов? Может ли что-то, что делает IA в отношении измерения социального влияния, быть привязано к методологиям, представленным в этой главе, или же существует более простой подход к организации опросов и получению статистики?

Результаты социального влияния

С момента начала своей работы IA помогла заработать свыше 50 000 долларов более чем 200 руандийским женщинам и примерно 800 зависимым от них лицам, а также провела несколько сотен часов обучения. При этом для более точной оценки степени своего влияния IA также измеряет прогресс в развитии своих партнеров с помощью количественных показателей и других инструментов. Основные результаты работы, приведенные в отчете IA о социальном влиянии за 2009 год, включают в себя:

• повышение качества жизни: рост (примерно на 585%) количества женщин, удовлетворенных или весьма удовлетворенных своим качеством жизни;
• повышение уровня дохода: рост (примерно на 336%) количества женщин, получающих более 1 доллара в день;
• повышение степени адекватности питания: 96%-ный рост домохозяйств, члены которых едят не менее двух раз в день;
• повышение степени образованности детей: примерно 17%-ный рост количества женщин, сообщающих, что один или несколько из ее детей посещают школу;
• улучшение жилищных условий: 42%-ное снижение количества женщин, не имеющих постоянного места жительства, и 26%-ный рост количества домохозяйств, имеющих по кровати на каждого жителя;
• увеличение числа банковских счетов: 153%-ный прирост владельцев банковских счетов;
• улучшение доступа к средствам коммуникации: 138%-ный прирост количества домохозяйств с телефонами.

Не только доходы, но и уверенность

Ремесленники-партнеры, завершающие обучение на программах IA, стремятся к более высокому уровню образовательных возможностей. Эмильен Нвирамана, 33-летняя женщина, занимающая должность казначея и мастера-швеи в кооперативе Cocoki, получила в июле 2010 года возможность учиться, наряду с другими 10 тысячами женщин, на программе, спонсируемой компанией Goldman Sachs, в школе финансов и банковской работы в Кигали. Она первая из студенток программы начала вести блог, в котором рассказывает о своем опыте.

 

Персонал

На IA работает довольно мало сотрудников, получающих зарплату. Чаще всего работа делается силами волонтеров и стажеров с полной или частичной занятостью, работающих в США и Руанде. Команда в США выглядит так:

• Основатель и директор — Мэтт Митро. В период с ноября 2006-го по июнь 2008 года Мэтт работал на проект бесплатно, а в настоящее время получает от IA крайне скромное вознаграждение. Полная занятость.
• Старший вице-президент и главный юрист Бенджамин Стоун — получал зарплату в компании Orrick с сентября 2008-го по сентябрь 2011 года. Полная занятость.
• Финансовый директор Конор Френч — присоединился к IA на полную занятость в июле 2010 года, при этом не получал оплаты за свою работу в течение следующего года. Полная занятость.
• Помощник главного юриста Дейдра Макгвидан — недавняя выпускница юридической школы, стипендиат Бруклинской школы права. Полная занятость.
• Вице-президент по продажам и маркетингу Маника Пипутбундит — получила степень MBA при заочном обучении в Стерне, изначально (с весны 2010 года) стажер в отделе продаж и маркетинга; осталась в компании с повышением в должности. Полная занятость без оплаты.
• Вице-президент по развитию Сьерра Вишер — студент школы NYU Wagner, изначально (с весны 2010 года) стажер, занимавшийся вопросами привлечения финансирования и развития. Частичная занятость, без оплаты.
• Менеджер по маркетингу и продажам (изначально, с лета 2010 года, стажер в отделе маркетинга и продаж), стажер, координатор по коммуникациям, вице-президент по технологиям (пришедший в компанию летом 2010 года на позицию интерна в отдел технологий), стажер юридической службы. Частичная занятость без оплаты.
• Совет директоров состоит из шести членов, включая Мэтта и Тома Митро. Пять членов совета присоединились к IA с момента основания в 2006 году. Совет (за исключением Мэтта, Тома и еще одного нового члена) практически не вовлечен в работу по сбору средств или организации конкретных процедур.
• Наблюдательный совет возник в сентябре 2010 года. Cостоит из восьми влиятельных лидеров, представляющих различные отрасли. Основные обязанности — содействие в стратегической организации развития и предоставлении качественных и профессиональных советов.
• Региональные правления включают более 150 сторонников IA в Нью-Йорке, Вашингтоне, Чикаго, Лос-Анджелесе, Милуоки и Сан-Франциско. Региональные советы IA включат в себя людей разного возраста и профессий и оказывают активное содействие в планировании мероприятий и общем продвижении миссии IA.

А вот персонал в Руанде:

• Директор по программам в Руанде Сара Данигэн — выпускница программы MBA с отличным опытом в областях бизнеса и развития. Начала работу на проекте в качестве стажера с полной занятостью без оплаты в июле 2009 года, затем перешла на позицию с зарплатой в июле 2010 года.
• Менеджер по работе в Руанде Жан Де Дье Нуимугабо — выпускник руандийской школы бизнеса, присоединился к IA в 2008 году как оплачиваемый сотрудник с полной занятостью.
• Старший дизайнер и директор по обучению английскому языку Элли Кейтс — изначально (с весны 2010 года) стажер в Руанде, затем перешла на позицию с зарплатой в июле 2010 года.
• Старший директор по вопросам развития Алекс Кеннеди — инвестиционный банкир, работавший в лондонском офисе Goldman Sachs. Имеет магистерскую степень в области политики и экономики в Африке. Присоединился к IA в августе 2010 года для работы в течение года без зарплаты (ожидалось, что в декабре 2010 года он примет дела у Сары).
• Тренеры программы Generation Rwanda — 15 студентов ведущих руандийских университетов, преподающих на программах Indego Africa (расходы, связанные с каждым из этих стажеров, составляют около 60 долларов в месяц).

Финансовые данные

IA получает средства из двух основных источников — продажи продуктов и пожертвований (включающих в себя частные пожертвования, гранты фондов, корпоративные пожертвования и мероприятия). Общая выручка IA в 2009 году составила 126 071 доллар, из которых 26 453 доллара (21%) были получены благодаря продаже продуктов, а 99 751 доллар (79%) — в виде пожертвований. В течение 2008 и 2009 гг. продажи продуктов и пожертвования составляли около 25 и 75% соответственно от общего потока доходов IA. В 2009 году снижение продаж продуктов вследствие экономического спада и снижения объемов потребления было компенсировано повышением объема пожертвований, произошедшего в основном благодаря отличной работе по привлечению средств, проведенной региональными советами.

Расходы IA на 2009 год составляли 73 263 доллара, из них 58 764 доллара (80,2%) представляли расходы по развитию программы внутри страны, 8 515 долларов (11,6%) — расходы на благотворительные мероприятия, а 5 984 доллара (8,2%) — административные и управленческие расходы. Помимо этого, в 2009 году затраты IA на закупку, хранение и транспортировку продуктов составили 20 146 долларов.

Ориентируясь на дальнейшее развитие, IA ожидает, что прибыль составит от 36 до 48% от общих поступлений от продажи продуктов. На 2010 год IA прогнозировала выручку от продаж на уровне 54 828 долларов и получение 120 150 долларов в виде пожертвований против 90 218 долларов расходов и 56 921 доллар затрат, связанных с закупкой, хранением и транспортировкой продуктов, что позволяло формировать прибыль по итогам года на уровне 28 670 долларов. На момент написания этой книги ожидалось, что результаты IA превзойдут прогнозы на 2010 год.

Проблемы

Персонал

IA приглашает на работу опытных и талантливых волонтеров, однако текучка остается высокой — заканчивая работу в качестве стажеров, студенты-старшекурсники возвращаются к учебе, а руководители компании, работающие на нее бесплатно, вынуждены искать себе оплачиваемую работу. Помимо того, Мэтт и Бен имеют крайне низкую зарплату, а Бен уже находится на третьем (и, вероятно, последнем) году оплачиваемого отпуска в Orrick. Каким образом IA сможет сохранить и масштабировать свою работу с учетом столь необычной модели привлечения сотрудников?

 

Масштабирование

В принципе, IA следует масштабировать лишь свои обучающие программы так, чтобы каждый дополнительный партнер-кооператив мог управлять прибыльным бизнесом — а это предполагает соответствующее масштабирование с точки зрения рыночного спроса. Если IA масштабирует (например, благодаря привлечению дополнительных средств) учебные программы быстрее, чем обеспечивает достаточным количеством заказов новых партнеров-ремесленников, то ремесленники будут разочарованы простоем. Каким образом IA следует масштабировать свою модель социального предприятия?

 

Измерение социального влияния

Основные проблемы включают в себя:

• Степень комфорта при общении с лицом, задающим вопросы. В стране, где жертвы геноцида бывают преданы родными и друзьями, точные данные о социальном влиянии можно собрать лишь тогда, когда участник интервью верит человеку, задающему личные вопросы.
• Образование и контекст. Женщины в кооперативах — партнерах IA имеют различный уровень образования. Поэтому необходимо внимательно изучить смысл и форму задаваемых вопросов с точки зрения восприятия и кросс-культурных отличий.
• Сбалансированность приоритетов организации. IA — непростая организация, имеющая целый ряд конкурирующих между собой стратегических приоритетов. Каждый час работы персонала может быть посвящен или организации продаж и реализации других возможностей по извлечению прибыли, или обучению. Зачастую сложно выделить достаточное время для измерений, при этом многие заинтересованные лица рассказывают лишь о своих финансовых результатах, а не о социальном влиянии.
• Затраты и их влияние на конкурентоспособность. У IA множество конкурентов, как коммерческих, так и некоммерческих, которые поставляют африканские продукты ручной работы зажиточным клиентам. Поскольку IA работает для обеспечения значимого и четко рассчитываемого социального влияния, затраты на внедрение программы оценки такого влияния (персонал, разработка опросов, математический анализ, альтернативные издержки) оказывают прямое влияние на финансовый результат ее работы. Многие из конкурентов IA не имеют сколько-нибудь схожей программы оценки социального влияния, а следовательно, имеют теоретическое преимущество с точки зрения издержек. 

Вопросы для размышления

1. Оцените все основные компоненты модели IA. Каких ключевых заинтересованных лиц вы бы решили привлечь к работе проекта с самого начала и как могли бы определить для них величину социального влияния?
2. Какие отслеживаемые во времени результаты вы бы предложили изучать управленческой команде IA, основываясь на ее мисси?
3. Оцените принятый в IA процесс оценки базовой линии, сфокусированный вокруг четырех категорий: «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В чем состоят сильные стороны и слабости этого подхода?
4. Какие рекомендации по преодолению проблем в области измерения социального влияния могли бы вы дать управленческой команде IA?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 8

МАСШТАБИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА

От социальных предпринимателей ждут роста. Модель работы таких компаний-филантропов, как Ashoka, Echoing Green и Acumen Fund, представляет собой форму венчурного капитализма, помогающего социальным проектам с высокой степенью влияния. Их стратегии требуют, чтобы проекты, в которые они инвестируют, имели максимальный социальный возврат на инвестиции (SROI). Фонды хотят, чтобы их гранты обеспечивали максимально возможное достижение социальной миссии. Набирает силу движение, ставящее во главу угла при работе коммерческих проектов двойной (прибыль + социальное влияние) или тройной результат (прибыль + социальное влияние + позитивное экологическое влияние). Но общая черта всех социальных проектов (некоммерческих, коммерческих или гибридных) состоит в том, что они должны стремиться к расширению.

Это не означает, что все социальные проекты должны или даже могут стать «газелями» (термин, придуманный Дэвидом Бирчем и обозначающий проекты с высоким темпом роста и высокой степенью влияния), однако это заставляет предположить, что им следует, так или иначе, активно искать возможности для расширения охвата своих миссий — на местном, региональном, национальном, а иногда и глобальном уровне. Если мы согласимся с этим предположением, то у нас возникает следующий вопрос: как сделать это наилучшим способом? Но перед тем как мы начнем искать ответ на этот вопрос, давайте разберемся с тем, какие проблемы ждут социальные проекты, находящиеся на пути роста.

Отправить