3. Перемены и переход

Концепция перемен включает в себя два понятия, разницу между которыми важно осознавать. С одной стороны, есть перемены фактические и структурные – те преобразования, которые вы осуществляете. Их олицетворением может быть детальный письменный план изменений, где указаны конкретные измеримые цели, этапы и сроки. А еще есть внутренний переход – психологическая реакция на изменения, включающая в себя эмоции, которые вы переживаете в связи с переменами, и объясняющая вашу готовность осуществлять эти перемены. Такой процесс перехода, больше связанный с биологической сущностью человека, требует не исполнения, а, скорее, внутренней настройки, коррекции.

Перемены в сравнении с переходом

Доктор Вильям Бриджес, автор книги «Время перемен», утверждает, что очень часто руководители организаций допускают серьезную ошибку, фокусируя внимание только на разработке и выполнении плана перемен, но оставляя без внимания или надлежащего контроля вопросы психологического перехода.

Я считаю, что невнимание к психологическому переходу является той самой причиной, по которой столь многие инициативы заканчиваются неудачей. Любые преобразования требуют, чтобы люди присоединились к ним и участвовали в них. Никакой подробный план перемен не может быть успешно осуществлен, если люди, призванные его выполнять, делают это с неохотой, а то и вовсе настроены против.

Хорошая новость заключается в том, что так бывает не всегда. При надлежащем анализе и планировании руководители могут подготовиться к успешному осуществлению перехода – этой внутренней перестройки и, что еще важнее, помочь своим подчиненным сделать то же самое.

Матрица трудностей перемен: разрушение и адаптация

На опыте самых разных перемен, свидетельницей которых я была за годы работы, могу сказать, что на результат влияют четыре основных фактора. Первые два – это разрушение и адаптация.

• Уровень разрушительной силы. В какой степени перемены нарушают привычный образ жизни служащих? В некоторых случаях повседневная работа нарушается полностью, а иногда влияние перемен оказывается незначительным.

• Продолжительность адаптации. Сколько времени требуется для адаптации к переменам, акклиматизации, привыканию к ним? К некоторым переменам можно приспособиться очень быстро (за несколько часов или дней), к другим нужно привыкать месяцами, а то и годами. Таким образом, возникает еще одна ось в системе координат.

Эти два фактора позволяют нам графически распределить разные типы перемен по квадрантам. Перемены, которые в малой степени нарушают привычный образ жизни и к которым можно быстро приспособиться, попадают в левый нижний, или зеленый, квадрант. Например, если вы меняете в своей организации освещение на более экологичное или меняете поставщика, служащие могут даже не заметить этих изменений.

Матрица разрушений и адаптации

Если перемены попадают в нижнюю правую (желтую) зону, они не вызывают значительных разрушений в привычном образе жизни, но потребуют выносливости, потому что период акклиматизации грозит затянуться. Примером может служить неторопливая подготовка к новым законодательным нормам, которые возымеют действие через два года.

В левую верхнюю зону (оранжевую) попадают перемены достаточно разрушительные, но к которым можно легко и быстро приспособиться. Например, переход на новую разновидность персонального органайзера типа Microsoft Outlook или Google Suite. Такого рода перемены почти неизбежно оказывают влияние на коммуникации, планирование совещаний и управление временем и могут в значительной мере нарушить привычный стиль работы. Обычно подобные перемены осуществляются за выходные дни, хотя этому могут предшествовать месяцы подготовительной работы.

Наконец, в правую верхнюю зону (красную) попадают перемены, которые оказывают сильное разрушительное воздействие и к которым нужно долго приспосабливаться. В число примеров входит полная ревизия продуктов и услуг организации или слияние с компанией, которая имеет совершенно иную систему ценностей, структуру руководства и т. д.

Эта матрица дает возможность быстрой оценки происходящих перемен. Например, в отделе технического обеспечения и хозяйственного обслуживания решили, что нужно отремонтировать автомобильную парковку или поменять краны в туалетах. В зависимости от ситуации эти перемены могут попасть в зеленую зону, однако, если парковочных мест и туалетов не хватает, такие перемены могут сильно нарушить привычный образ жизни для сотрудников (уровень разрушительной силы) на много дней (быстрота акклиматизации), отчего эти изменения попадут в оранжевую зону.

Когда я работаю с руководителями предприятий над разного рода инициативами реформ, то использую эту матрицу, чтобы оценить степень влияния ожидаемых перемен на работников. Это хороший предсказатель того, насколько сильным будет сопротивление намечаемым переменам.

Значительную роль в том, как служащие реагируют на перемены, играют еще два фактора: осознанный выбор и желание.

• Осознанный выбор. Служащие сами выбирают путь перемен или перемены навязываются им?

• Желание. Насколько служащие хотят этих перемен или они им навязываются?

Эти два фактора являются наиболее значительными, поскольку формируют ключевые психологические аспекты установок.

Матрица мотивации служащих

Факторы выбора и желания влияют на наши эмоции, установки и мотивацию, о чем, я уверена, вы знаете из собственного опыта. Гораздо легче ладить с переменами, которые вы сами выбираете или которых желаете, даже если они вызывают больше разрушений или требуют более долгой акклиматизации. Эти два фактора можно использовать как систему координат, где вместо «больше» или «меньше» используются «да» или «нет».

Матрица выбора и желания

Когда вы желаете перемен и выбираете их («да» и «да»), то, скорее всего, будете радоваться переменам и переживать их с энтузиазмом. Например, вы хотите получить какую-то работу и принимаете сделанное вам предложение. Матрица вашей мотивации будет выглядеть так, словно вы бежите к своей цели и празднуете победу. Даже несмотря на то, что эта новая работа может нарушить привычный образ жизни и акклиматизация может занять немало времени, ваша мотивация может оставаться очень позитивной. Вот почему для понимания перемен нужны обе матрицы.

Если вы хотите перемен, но выбор не за вами, тогда вы, скорее всего, воспринимаете их как неожиданную, но благоприятную возможность. Именно так я чувствовала себя, когда компания, в которой я работала, была приобретена LinkedIn. Хотя это был не мой выбор, я была очень рада случившемуся, потому что мне очень нравилась та компания, которая купила нас, и я по-настоящему восхищалась их генеральным директором. Матрица моей мотивации выглядела так, словно я бодрым шагом шла к своей цели, радуясь этому неожиданно представившемуся мне шансу.

Следующий квадрант – перемены нежеланные, но выбранные вами – понять довольно сложно, и, скорее всего, сюда попадает какая-то осознанная жертва, то, что вы «должны» сделать скрепя сердце. Например, вы соглашаетесь на понижение в должности, чтобы вас не уволили, или на переезд, потому что это может открыть для вас новые возможности. Такого рода переменам радоваться труднее, и мотивация ниже, так как вам приходится терпеть новые условия или против желания принимать их. Вы как будто плететесь вперед, чувствуя некоторую обиду или разочарование, но пытаетесь извлечь пользу из сложившейся ситуации.

Наконец, в четвертом квадранте находятся перемены, которые вы не выбирали и которые вам нежеланны («нет» и «нет», а иногда даже «Только не это!»). Ясно, что в отсутствие естественной мотивации вы, вероятно, будете испытывать внутреннее сопротивление по отношению к навязанным вам переменам, в результате чего другим придется толкать или тащить вас силой. Если вы очень негативно относитесь к переменам, вы будете активно сопротивляться им, упираясь ногами.

Когда вы начинаете оценивать предполагаемые перемены в соответствии с этими четырьмя критериями – уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание, – выясняется, что это гораздо более эффективный способ предсказания того, в каких случаях люди (служащие, клиенты, избиратели и т. д.) будут больше сопротивляться переменам. Это также позволит глубже понять, насколько опытными должны быть в этих вопросах руководители и менеджеры, чтобы помочь подчиненным пройти через все эти испытания. Неопытный или неэффективный менеджер может с относительной легкостью руководить своим подразделением в условиях зеленых или желтых перемен. Но если речь идет о более разрушительных реформах или вам приходится иметь дело с людьми, не желающими что-либо менять и активно этому сопротивляющимися, тогда вам нужны гораздо более основательные лидерские качества и навыки.

Такого рода оценка помогла техническому директору одного из крупнейших научно-исследовательских университетов мира полностью пересмотреть свой подход к переменам. Он был приглашен для осуществления крупномасштабных реформ в обеспечении IT-технологиями всего университета. Кроме того, он унаследовал команду опытных профессионалов, которые исполняли свои обязанности уже много лет.

За три года ему пришлось реализовать несколько важных инициатив, большинство из которых были весьма разрушительными по своим последствиям как для его команды, так и для тех людей, которым его услуги предназначались. Сопоставив эти четыре фактора, он сделал важные выводы, которые помогли ему правильно рассчитать время и разработать методику осуществления каждой из этих инициатив. Он также смог определить, кому какой тренинг нужен для успешной реализации этих проектов.