V. Дальнейший путь: организационный рост и сознание

Во времена перемен те, кто учится, наследуют землю, тогда как остальные способны лишь иметь дело с миром, который больше не существует.

Эрик Хоффер, философ и автор книги «Размышления о человеческой природе»

19. Рост организаций: кривая Гренье

Перемены могут казаться хаотичными и нескончаемыми, но в этом кажущемся безумии есть свой метод. За годы моего консультирования я стала замечать, что одни и те же вопросы повторяются снова и снова, хотя вроде бы работала с организациями, относящимися к разным отраслям и секторам экономики. Возникали одни и те же проблемы, и решения для них были достаточно схожи. Подобно герою Билла Мюррея из фильма «День сурка», я могла с точностью предсказывать, что случится и когда.

Это связано с тем, что организации растут и меняются предсказуемым образом, проходя через стадии развития и достигая определенных уровней сознательности. Каждый переход влечет за собой целый спектр предсказуемых перемен, в то время как организация пытается решать типичные проблемы роста. Многие ученые анализировали рост и развитие организаций, и я использовала эту бесценную информацию в своей работе консультанта.

Моей любимой моделью роста организации является кривая Гренье. Способность определять стадию развития своей организации и, что еще важнее, понимать, в какую стадию она переходит, поможет вам предвосхищать грядущие перемены. В своих исследованиях доктор Ларри Гренье, профессор школы бизнеса имени Маршалла при Университете Южной Калифорнии, выделяет шесть различных стадий, через которые проходит любая организация и смена которых зависит от возраста организации и ее масштабов. Однако скорость прохождения этих стадий у разных организаций может быть совершенно разной. Например, традиционная крупная финансовая компания проходит эти стадии значительно медленнее и мягче, нежели быстро растущий высоко технологичный стартап. Время пребывания в каждой фазе может в одних случаях измеряться месяцами, в других – десятилетиями: скорость определяется тем, как быстро вы пополняете штат работников, то есть насколько быстро ваша организация увеличивается в размерах.

Каждая стадия роста достигает критической точки, когда существующая структура уже больше не обеспечивает потребности растущей организации, и именно в этих критических точках неизбежно возникают изменения, трансформирующие организацию и переводящие ее в следующую фазу. После этого организация переходит в состояние относительной стабильности и остается в нем, пока не доберется до следующей критической точки. Эти периоды стабильности могут длиться в одних случаях месяцы, в других – десятилетия, но рост масштабов организации неизбежно приводит ее к следующей критической точке и трансформации.

В то время как я буду описывать эти шесть стадий, попробуйте определить текущее положение дел в вашей организации на кривой Гренье.

Фаза первая: рост за счет креативности

Первая фаза – это процесс создания организации ее основателями. Организация на этом этапе очень мала, поэтому люди могут исполнять сразу множество ролей, и общение внутри компании достаточно непосредственное и неформальное. Все работники знают друг друга и тесно сотрудничают, что обычно создает атмосферу, исполненную доверия и психологической безопасности, а иногда даже веселья и игривости. Поскольку члены маленького коллектива являются одновременно и заказчиками, и разработчиками, и исполнителями любых перемен, сопротивления практически нет, зато есть высокий уровень мотивации. Процессы принятия решений проходят достаточно быстро, поскольку практически нет иерархии. Это время максимальной креативности со множеством быстрых ошибок и скорых побед. Формализма и бюрократии тоже практически нет.

Кривая Гренье

По мере того как организация успешно развивается, она увеличивается в размерах, нанимая все больше и больше работников, и это приводит к кризису управления, когда уже невозможно обойтись без профессиональных менеджеров, которые взяли бы на себя руководство различными функциями, такими как финансы, маркетинг и управление кадрами. Первоначальный костяк служащих, которые составляли компанию, уже не может справиться с растущими потребностями организации. Психологически эти родоначальники могут в некоторой степени быть разочарованы тем, что времена меняются и компания перестает быть маленькой и сплоченной семьей.

Фаза вторая: рост за счет управления

В компанию приглашаются новые лидеры, которым поручается управление различными функциями. В этой связи компанию ожидает множество преобразований, поскольку каждый новый руководитель пытается навести порядок в своей вотчине и подготовить компанию к будущему росту.

Это может быть тревожное время для тех служащих, которые были в компании с самого начала, поскольку у них наверняка могут быть совсем другие представления о том, в каких изменениях нуждается компания. Они могут быть также демотивированы, поскольку основатели компании перестают прислушиваться к их мнению.

Эти новые руководители стараются нанимать людей, с которыми у них уже есть опыт работы, и этот подход может иметь свои преимущества, но он также может приводить к некоторому ухудшению уже существующих отношений в коллективе. Поскольку организация еще мала, лидеры считают, что любые перемены могут осуществляться достаточно быстро, и стремятся «подстегивать» процессы. Важно, чтобы лидеры фокусировали свое внимание на том, что можно было бы улучшить, а не тыкали в то, что не работает.

Одновременно организация сосредоточена на разработке новых продуктов и услуг с целью завоевания достаточно большой доли рынка для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Первоначальная команда с большой вероятностью старается защищать то, что они строили, даже если это не поддается дальнейшему развитию, и могут с неохотой относиться к диверсификации линейки продуктов и услуг. В одних случаях через месяцы, в других через десятилетия деятельность компании становится настолько разнообразной, что в результате возникает кризис автономии и назревает потребность в делегировании части ответственности и полномочий лидеров другим.

Фаза третья: рост за счет делегирования

Это приводит компанию в третью стадию, где добавляются иерархические слои и полномочия делегируются сверху вниз. Роли начинают дробиться на подуровни типа старший директор, директор, заместитель директора. Высшее руководство компании все меньше участвует в решении повседневных вопросов, все больше сосредоточивая внимание на выработке долгосрочной стратегии – по крайней мере, такова их цель. Поначалу на этой стадии еще может возникать мешанина, когда новые лидеры, возможно, еще не готовы взять в свои руки поводья или высшее руководство с неохотой отрешается от повседневных дел и все еще может увлекаться микроменеджментом.

Кроме того, может возникать необходимость в переводе некоторых высокопоставленных руководителей на менее значительные роли или вообще в их увольнении, так как их способности и лидерские навыки больше не отвечают потребностям выросшей компании.

Изменения, происходящие на этой стадии, включают в себя всевозможные реструктуризации и ревизии. Эти изменения могут коснуться многих административных подразделений, таких как бухгалтерия, отдел работы с персоналом, отдел материально-технического обеспечения, отдел информационных технологий, чтобы эти отделы могли справляться с растущим количеством служащих. Постепенно в организации все утрясается, стабилизируется.

С течением времени, однако, существующие в компании правила и коммуникационные каналы становятся тормозом дальнейшего развития, вызывая кризис контроля, связанный с необходимостью дополнительных усилий для слаженной работы различных частей организации.

Фаза четвертая: рост за счет координации и мониторинга

Это приводит нас в четвертую стадию, где вводятся новые правила и процедуры для лучшей структуризации различных частей организации и установления более четких взаимоотношений между ними. Перемены включают в себя создание общих для всей компании правил менеджмента, проведения аттестаций, решения финансовых вопросов, включая формирование бюджета и расходование средств, а также переход к формальным процессам, общим технологическим системам и платформам.

Поначалу эти усилия помогают установить стабильность и единообразие в масштабах всей организации. Это может обеспечить некоторую степень эффективности и экономию, а также решить многие проблемы типа разночтений в методах аттестации служащих. Но людям при этом может также не понравиться большая степень бюрократизации, в результате чего компанию на этой стадии покидают многие служащие, предпочитающие найти себе работу в организациях, которые находятся во второй или третьей стадии развития. Это, в свою очередь, приводит к изменению кадрового состава команд и отношений подчиненности.

Хотя внедрение новых правил может казаться благом, зачастую организации перегибают палку и вводят правила по методу «наименьшего общего знаменателя». Например, хотя 98 % работников приходят на работу вовремя и дисциплину не нарушают, компания больше внимания уделяет немногочисленным нарушителям этих правил, вводя строгие ограничительные меры, затрагивающие интересы всех работников. Это неизбежно приводит к очередному кризису, который называют кризисом бюрократизации.

Фаза пятая: рост за счет сотрудничества

Чтобы решить эту проблему, организации нужно переключить рычаги и выйти на пятую стадию роста – роста через сотрудничество. Бюрократия заменяется комбинацией подвижных систем, обеспечивающих гораздо большую гибкость. Вместо жесткой системы принятия решений наделенные эмоциональным интеллектом лидеры в большей степени опираются на здравый смысл.

Данная фаза требует изменений в высшем руководстве: возникает нужда в руководителях, которые проявляют гибкость. Это влечет за собой изменение идеологии компании и стиля управления, а также организационной структуры. Поскольку переход на эту стадию является достаточно драматичным, он вызывает к жизни множество новых реформ, но они зачастую связаны с отменой или коррекцией тех изменений, через которые служащие уже успели пройти. Организация может находиться на этой стадии месяцы или годы, но по мере ее роста назревает внутренний кризис, и организация должна искать возможности для дальнейшего роста уже во внешних условиях, так как внутренние ресурсы исчерпаны.

Фаза шестая: рост за счет альянсов

На последней стадии развития организация может решать свои проблемы за счет партнерства с другими организациями и использования таких методов, как аутсорсинг, слияние, франшизы и т. д. Эти действия вызывают целый спектр новых изменений в компании, поскольку возникающим сложным конгломератам необходимо интегрировать продукцию, стиль управления, системы ценностей и корпоративную культуру (не говоря уже о правилах внутреннего распорядка, системах электронной почты, валюте и исполнении требований регулирующих органов). Высшее руководство (и их юристы) являются инициаторами большинства таких преобразований. Последние держатся в секрете до момента их объявления, так что зачастую они оказываются полной неожиданностью для работников. Хотя осуществление всех этих преобразований может занимать месяцы или годы, они зачастую влекут за собой множество сопутствующих перемен и психологических реакций.

Такого рода внешняя экспансия приводит к тому, что изначальная компания понемногу растворяется в создаваемой общности компаний-партнеров. С течением времени это приводит к кризису идентичности: организация должна заново сформулировать свою миссию, стратегию, пересмотреть перспективы и свести это в какую-то единую формулу.

* * *

Хотя рассматриваемая модель выглядит линейной, организации могут в некоторых случаях откатываться на предыдущие стадии. Существует также возможность застревания на границе между двумя стадиями. Распространена еще ситуация, когда основная часть бизнеса оказывается более развитой и находится на иной стадии по сравнению с позднее приобретенными функциями.

Так как бы вы определили фазу вашей организации согласно этой модели? Какого рода критическая точка и трансформация приближаются? Когда я разговариваю с руководителями компаний, я прошу их определить общую фазу развития для компании, а также фазу для каждого из подразделений. Это может быть очень ценной информацией для понимания предстоящих перемен. Это помогает им предсказать, какой будет следующая критическая точка, чтобы они могли подготовиться к ней, а не просто реагировать на свершившийся факт. За счет тщательной и вдумчивой подготовки можно избежать множества проблемных ситуаций.

Ближе знакомясь с различными фазами роста и развития организаций, вы начнете понимать, что разного рода реформы и преобразования являются естественным порождением этого процесса развития. С переходом на каждую следующую стадию существенно меняется то, как в организации делаются дела, что именно делается и кто что делает. Эти изменения требуют конкретного вмешательства. Хотя наш мозг от природы предпочитает иметь дело со статичными и предсказуемыми компаниями, организация является органической сущностью, живой экосистемой, которая постоянно движется и меняется. Я использую кривую Гренье, чтобы помочь каждому осознать тот факт, что перемены являются величиной постоянной и даже в значительной мере предсказуемой.