20. Сознание организации: как стать бирюзовой компанией
Хотя кривая Гренье является превосходной моделью для описания роста организаций, другим двигателем перемен в организациях является эволюция сознания. Фредерик Лалу исследовал эту тему, и некоторые из своих интересных открытий он описывает в книге «Открывая организации будущего». Возможно, вы слышали о нем благодаря генеральному директору Zappos Тони Шею, который использует идеи Лалу для целенаправленного изменения сознания своей компании.
Биологи, нейробиологи, психологи, социологи и даже антропологи, изучавшие человеческое сознание, обнаружили, что оно проходит через ряд стадий. Лалу обнаружил, что развитие организаций соответствует этим стадиям человеческого сознания, то есть организации развиваются по образцу человечества.
Временная шкала человеческого сознания
Человеческое сознание развивается посредством резких трансформаций. Сейчас мы живем в уникальное время, когда сознание развивается гораздо быстрее, так что за последние 200 лет деятельность организаций обусловливали пять сменявших друг друга уровней сознания. Лалу утверждает: «Каждый переход на новую ступень сознания открывает новую ступень в развитии человечества. На каждом стыке эпох меняется все: общество, экономика, структура власти… и каждый этап развития приносит новую модель организации». Далее Лалу объясняет различные стадии развития организаций, каждой из которых присвоен определенный цвет, от инфракрасного до бирюзового, который начинает проявлять себя в настоящее время.
Чтобы вы не сочли Лалу экстравагантным чудаком, знайте, что он принадлежит к числу тех мыслителей, которые работают над темой сознательности бизнеса. Генеральный директор компании Whole Foods Джон Макки стал соавтором книги «Сознательный капитализм» вместе с Радж Сисодиа. Доктор Фред Кофман написал книгу «Сознательный бизнес» и ныне консультирует компании и правительства разных стран мира с целью воплощения идей сознательного бизнеса в жизнь. Компании, которые функционируют на зеленом и бирюзовом уровнях сознания, значительно опережают своих конкурентов, как утверждают Радж Сисодиа, Дэвид Вольф и Джаг Шет, авторы книги «Фирмы, несущие любовь: как компаниям с мировым именем удается завоевать сердца людей». В этой книге приводятся подробности масштабного исследования, в котором более 65 компаний сравниваются с компаниями, фигурирующими в бестселлере Джима Коллинза «От хорошего к великому». Авторы обнаружили, что «фирмы, несущие любовь», превосходят своих конкурентов более чем на 1400 %!
Я сама была очевидцем этой эволюции сознания в организациях, и она составляет основу многих современных преобразований, затрагивающих также вовлеченность и мотивацию служащих.
Во всех местах, где я когда-нибудь работала в качестве служащей или консультанта, я наблюдала множество фактов, подтверждающих модель Лалу, поэтому считаю ее важным инструментом в оценке деятельности организации. Здесь я ограничусь кратким обзором, но очень рекомендую вам полностью прочитать книгу Фредерика Лалу, а также посмотреть видеоролики и другие источники, которые автор размещает на своем веб-сайте ReinventingOrganizations.com. Его глубокие исследования и подробные описания помогли мне использовать эту модель в своей работе.
Важно помнить, что нет стадий, которые были бы «лучше» или «хуже» других. Ник Петри из Центра креативного лидерства утверждает: «Никакая ступень развития не является по сути своей „лучше“ предшествующих ступеней, так же как подросток не „лучше“ младенца. Любой уровень развития имеет право на существование. Вопрос лишь в том, подходит ли данный уровень развития для тех задач, которые вам приходится решать».
Красные (импульсивные) организации
Эти организации процветают в хаотичной среде – в условиях войны или обострения конкуренции за ресурсы. Они живут сегодняшним днем и далеко в будущее не заглядывают. Дисциплина поддерживается постоянным применением власти, и страх является основным инструментом контроля. Ключевыми достижениями данной стадии являются разделение труда и единоначалие. Примерами красных организаций в современном обществе служат мафия, племенные военизированные формирования и уличные банды. В заголовках новостей, касающихся Сирии или Венесуэлы, можно видеть, как эта форма сознания проявляется в тяжелые для выживания людей времена.
Янтарные (конформистские) организации
Эти организации используют вертикаль власти, а также высокую степень бюрократизации иерархической пирамиды. Их цель – достижение стабильности и преемственности, что зачастую является важным фактором развития организации. Ее руководители определяют все «что» и «как», а от рядовых работников ожидается выполнение приказов. Стабильность достигается за счет тщательно проработанных процедур и нетерпимости к любым проявлениям нонконформизма. Фундаментальными достижениями этой стадии являются формальная фиксация ролей, иерархическая система и нацеленные на долгосрочную перспективу достаточно жесткие процессы. К числу современных примеров янтарных организаций можно отнести вооруженные силы, органы правопорядка, а также общественные школы и католическую церковь.
Эволюция сознания организаций
Оранжевые (конкурентные) организации
Эти организации сосредоточены на прибыли и росте и нацелены на победу в конкурентной борьбе. Инновации являются фактором, позволяющим обходить конкурентов, поэтому именно эта стадия в наибольшей мере ассоциируется с современным капитализмом. Руководители используют систему управления по целям (MBO) или по ключевым индикаторам (KPI), измеряющим эффективность и успех. Известным глашатаем этой стадии развития организаций является Питер Друкер. Руководители осуществляют общий контроль над деятельностью организации, но менеджеры среднего звена имеют больше свободы в выборе средств достижения поставленной цели. Ключевыми достижениями этого более рационального подхода являются ответственность, меритократия и новаторство. Примерами такого рода организаций служат международные компании и частные школы.
Зеленые (плюралистические) организации
Эти организации стараются сохранять конкурентоспособность за счет максимального стимулирования и использования мотивации и вовлеченности работников. Исследования, касающиеся важности вовлеченности служащих для роста продуктивности, удовлетворенности клиентов и снижения текучести кадров, показывают, что многие организации успешно выходят на данный уровень сознания. Эти компании функционируют не просто в интересах своих акционеров, но также в интересах своих клиентов, служащих и общества в целом. Зеленые организации сосредоточены на создании высокой культуры, обращая особое внимание на свое предназначение и систему ценностей. Мы часто слышим в средствах массовой информации об организациях с продвинутой корпоративной культурой, таких как Southwest Airlines, Google и Ben&Jerry’s. Чтобы больше узнать об организациях, вышедших на зеленую стадию развития, ознакомьтесь с бестселлерами:
• «Оставь свой след» Блейка Майкоски;
• «Мы первые» Саймона Мейнваринга;
• «Доставляя счастье» Тони Шей;
• «Фирмы, несущие любовь» Раджа Сисодиа, Дэвида Вольфа и Джага Шета;
• «Сознательный бизнес» Фреда Кофмана;
• «Сознательный капитализм» Джона Макки и Раджа Сисодиа.
Бирюзовые (эволюционные) организации
Эти организации еще только начинают появляться, но это ни в коем случае не означает, что речь обязательно идет о юных стартапах. Лалу в своей книге называет 11 бирюзовых организаций, размеры которых варьируются от 600 до 40 000 служащих, а спектр сферы деятельности включает в себя пошив одежды, машиностроение, интернет-технологии и здравоохранение. Он описывает организации как живые системы с внутренней самонастройкой. Организационная структура утрачивает признаки иерархии, превращаясь в совокупность локализованных и сотрудничающих между собой команд. Этот сдвиг вызывает к жизни новые модели принятия решений, служебной ответственности и управления работой. Ключевыми достижениями данной стадии развития сознания, известной также как холакратия, являются самоуправление, целостность и аутентичность. Современные примеры бирюзовых организаций включают в себя такие компании как Patagonia, Morning Star и AES (международная энергетическая компания). На эту тему можно порекомендовать книгу Брайана Робертсона под названием «Холакратия. Революционный подход в менеджменте».
Важно отметить, что, хотя речь идет об эволюционном процессе, некоторые организации могут остановиться на определенной стадии, потому что она наилучшим образом соответствует их миссии и образу действия. Например, армия наверняка навсегда останется в янтарной/конформистской стадии, потому что она должна успешно справляться со своей работой в хаотичной и опасной среде, где очень важна приверженность строгим правилам и процедурам. Это не означает, что они не могут принять какие-то элементы других стадий, но их ядро и образ действий навсегда останутся янтарными.
В большинстве современных организаций я наблюдаю смесь оранжевого и зеленого сознания. Многие организации до сих пор ставят перед собой стратегические и тактические цели, используя терминологию управленческих систем MBO или KPI, а продуктивность/успех измеряют в критериях достижения целей. Что касается большинства современных систем управления эффективностью предприятия, то они по-прежнему ориентируются на решение поставленных задач, даже если придерживаются современной тенденции к отказу от ежегодных рейтингов и аттестаций.
В то же время конкуренция заставляет организации проявлять в своей деятельности некоторые компоненты зеленого сознания, особенно это касается технически подкованных кадров и поколения миллениалов. Они создают корпоративные культуры, движимые определенной системой ценностей, и фокусируют внимание на вовлеченности работников, пользующихся значительными благами. Кроме того, в таких организациях есть ощущение «семьи», и лидеры стремятся к тому, чтобы рядовые служащие максимально вносили свой вклад в общий успех, и создают условия для проявления инициативы.
Но важно отметить также и существование естественного противостояния между оранжевой и зеленой стадиями, так что их сосуществование проблематично и с неизбежностью одна должна одержать победу над другой. Зачастую многие организации имеют зеленую оболочку, но ярко-оранжевое ядро, словно завернутый в зеленую оберточную бумагу оранжевый ящик. Это может создавать проблемы, если служащие тянутся к культуре, которая представляется зеленой (зачастую переигрывая в этом плане, чтобы привлечь к себе лучших работников), но в итоге оказывается, что обстановка в компании преимущественно оранжевая. Такое несоответствие зачастую влечет за собой высокий уровень текучести кадров, и я считаю, что это одна из причин, по которой работники задерживаются в организации в среднем лишь на три года.
Ясно, что эволюция сознания сотрудников организаций влечет за собой множество перемен. Эти перемены могут корениться в сознании и служащих, и лидеров, и клиентов. Оранжевые и зеленые элементы мы еще будем видеть много лет, но все больше организаций начинает достигать бирюзового уровня.
Существуют также уровни сознания выше бирюзового, включающие в себя индиго и фиолетовый. По мере того как люди проявляют черты, характерные для этих уровней, мы будем видеть их проявления в человеческом обществе и организациях в ближайшие десятилетия.
Ваш персональный практикум
Найдите время, чтобы разобраться в том, как кривая Гренье и модель Лалу применимы к вашей организации. Ответьте на следующие вопросы:
На какую фазу кривой Гренье попадает ваша организация? Какие указания на это вы видите?
Все ли подразделения вашей организации находятся на одной стадии развития? Если нет, то определите, какому подразделению какая фаза соответствует.
• Какая следующая критическая точка вас ожидает? Как вы можете начать уже сейчас готовиться к грядущему кризису?
• Какой уровень сознания проявляет ваша организация в соответствии с моделью Лалу? Укажите, как это конкретно проявляется на регулярной основе.
• Все ли подразделения вашей организации находятся на одном уровне? Если нет, можете ли вы определить, какому подразделению какой уровень соответствует?
• Подумайте о руководителях вашей организации. Какой уровень сознательности каждый из них проявляет? Как их сознательность влияет на организацию?
• Определите, какой уровень сознательности проявляют ваши лучшие работники. Существует ли разбежка между их ожиданиями и тем, с чем им приходится сталкиваться?
• Когда вы рассматриваете текущее положение дел в вашей организации в соответствии с этими двумя моделями, каких изменений вы ожидаете в предстоящие месяцы и годы? Можете ли заглянуть вперед и сформулировать прогнозы, пусть и не очень конкретные?
