17. Инструментарий лидера

Опираясь на свои исследования в области нейробиологии перемен, я создала инструментарий лидера, который поможет вам вести за собой путешественников по пути перемен любого типа. Речь идет об инструментах воздействия на мозг, особенно на упоминавшиеся выше четыре структуры: мозжечковую миндалину, энторинальную кору, базальные ганглии и поводок эпиталамуса (хабенулу). При разработке данного инструментария также принимались в расчет различные факторы, влияющие на мотивацию путешественников и их движущую силу.

Этот набор содержит три основные категории инструментов: навигационные, мотивационные и коммуникационные. Они могут применяться в разных комбинациях в зависимости от потребностей путешественников на том или ином пути перемен. Давайте откроем этот ящик с инструментами и посмотрим, что там внутри.

Навигационные инструменты: «почему», «зачем» и «как» пути перемен

Путь перемен не отличается от любого другого путешествия: вам также необходимо ориентироваться во времени и пространстве. Путешественники любого типа быстрее доберутся до пункта назначения, если у них будут нужные навигационные инструменты. В походе туристы используют географические карты, компасы и путеводители, в то время как летчики – авиационные карты и системы GPS.

Все эти инструменты должны быть предусмотрены в вашем плане осуществления перемен.

Начните с «почему» и «зачем»

Прежде чем отправляться в любое путешествие, вы должны понимать, зачем вы куда-то отправляетесь и что явилось причиной вашего решения. Если вы с самого начала не знаете причин и целей путешествия, тогда вам недостает ключевого инструмента для принятия правильных решений и нужной мотивации. Смысл путешествия должен быть ясен не только вам. Вы должны донести его до всех путешественников. Именно в этом лейтмотив книги Саймона Синека «Начни с вопроса „Почему?“»: путешественники должны знать, почему они вообще отправляются в путь. Более того, это «почему» является центром того, что Синека называет «золотым кольцом», включающим в себя все «как» и «что». Но начинать всегда нужно с «почему».

С точки зрения нейробиологии понимание причин позволяет мозжечковой миндалине воспринимать перемены как менее угрожающие, и это же помогает путешественникам смотреть в будущее и ожидать потенциальные выгоды. И еще: чем больший упор делать на цель путешествия и потенциальные выгоды, тем скорее путешественники смогут перенести фокус внимания с прошлого и потенциальных потерь на будущее и потенциальные выгоды.

Навигационные инструменты лидера

Нанесите маршрут на карту

Разобравшись с «почему», вам нужно нанести маршрут на карту. Чтобы добраться из пункта А в пункт Б, нужно выяснить, где находятся эти пункты, и проложить оптимальный маршрут между ними. В наши дни большинство маршрутов перемен – это пути из текущего состояния в состояние новое, будущее и предположительно лучшее. Поэтому маршрут на карте может быть выражен в самых разных формах: в форме увеличения доходов, сокращения числа жалоб или каких-то других критериев, которые важны для вашего бизнеса. Какой бы смысл вы сами в это ни вкладывали, вы как лидер должны объяснить своим людям, куда они направляются, и обозначить конечный пункт маячком.

Создание карты играет важную роль для успеха путешествия, поскольку она не дает заблудиться и может быть полезной с точки зрения отслеживания прогресса и укрепления чувства успеха. Вы можете расставлять на ней указатели, чтобы люди не сбивались с пути и могли почувствовать достигнутый прогресс. Если принять во внимание энторинальную кору, то вам стоит создать буквальные карты мест и людей, особенно если перемены оказывают влияние на физическое рабочее пространство или социальные связи работников.

Вырабатывайте привычки

Весьма вероятно, что перемены потребуют от путешественников хоть в чем-то изменить свои привычки и поведение. Это обязательно должно быть учтено в программе перемен. Что конкретно должны делать и говорить ваши путешественники? Четко обозначьте действия и слова. Такой высокий уровень конкретности невозможно переоценить, потому что он дает путешественникам необходимый тренинг. Задумайтесь над теми новыми привычками, которые нужно привить путешественникам. Что здесь будет стимулом, наградой? Все это связано с работой базальных ганглиев, и мы можем либо облегчить их работу по формированию привычек, либо затруднить.

Помните, что здесь необходимо повторяться. Нервные пути строятся и укрепляются благодаря повторениям, и привычка формируется после 40–50 повторений. Используйте силу тренинга, чтобы привычки закреплялись быстрее. С помощью практики мы совершенствуем наши навыки и добиваемся мастерства: только делая что-то, можно чего-то достичь.

Одним из моих любимых инструментов является Practice.xyz, где используется сила интерактивного видео для демонстрации идеального поведения, а также оптимальной среды для эффективного самоанализа и коучинга.

Можно также использовать компьютерные технологии для создания реалистичной среды, а также тренинг с погружением от компаний Mursion и Cubic. Полезным может быть адаптивное обучение с такими инструментами, как Amplifier и Area 9. Воспользуйтесь также ресурсами SilVR Thread, Portico.ai, Pixvana и Virtalis.

Будьте всегда рядом

Навигационные инструменты должны быть надежными и постоянными. Поскольку перемены могут быть весьма разрушительными, нужно, чтобы навигационные инструменты стали новым источником стабильности для ваших путешественников. Любой великий лидер скажет вам, что необходимо быть воплощением надежности для тех, кто переживает перемены, быть всегда рядом со своими подчиненными, повторять им ключевую информацию снова и снова. Причем многое нужно будет повторять чаще и оказывать помощь и поддержку дольше, чем вы ожидаете. Некоторые лидеры говорили мне, что самой большой их ошибкой было то, что они слишком рано отходили в сторону после того, как их подчиненные, казалось бы, успешно преодолели вершину и вышли на спуск. Когда пик преодолен и путешественники выказывают признаки того, что они примиряются с переменами, лидеры позволяют себе расслабиться, а в это время могут произойти различные неприятности. Помните, что ваша роль заключается в натяжении страховочного каната, чтобы другие могли ухватиться за него в случае необходимости.

Мотивирование: признание заслуг и поощрение

Инструментарий лидера включает также разные способы мотивирования путешественников, что очень важно для преодоления естественного сопротивления мозга любым переменам. Это помогает решить эмоциональные проблемы, связанные с переходом в новое состояние. Если только вам не посчастливилось иметь под своим началом группу путешественников, которые сами выбрали эти перемены и очень их хотят, вам придется использовать различные формы поощрения и признания заслуг сотрудников.

Сосредоточьтесь на высоком предназначении

Люди изначально стремятся осуществить свое предназначение. Это – аспект «становления», присущий нашей биологии. В своей книге «Драйв» Дэниел Пинк синтезирует множество исследований человеческой мотивации и показывает, что людей мотивируют три вещи: предназначение, свобода выбора и мастерство (подробнее об этом ниже). Люди естественным образом хотят оставить после себя след, поэтому если вы четко объясняете им, какую высокую цель пытаетесь достичь с помощью инициируемых перемен, то тем самым мотивируете своих путешественников.

Более того, понимание предназначения является настолько важным, что многие компании собираются четко декларировать этот высокий смысл. В таких книгах, как «Экономика цели» (The Purpose Economy), «Оставь свой след», «Фирмы, несущие любовь» и «Мы первые» (We First), приводятся убедительные свидетельства того, что и клиенты, и работники предпочитают иметь дело с предприятиями, которые всеми силами стараются сделать мир лучше.

Мотивационные инструменты лидера

В книге «Работа со смыслом: Крупнейшее глобальное исследование роли цели в трудовых коллективах» (Purpose at Work) исследователи утверждают, что наличие предназначения повышает уровень вовлеченности работников, их производительность труда и прибыль компании. Они обнаружили, что, когда работники движимы чувством предназначения, вероятность того, что они довольны своей работой, возрастает на 64 %, вероятность того, что они получают повышение, увеличивается на 50 % и вероятность того, что они пропагандируют свое место работы, возрастает на 47 %.

Другими источниками мотивации, которые выявил Дэн Пинк, являются самостоятельность, обеспечивающая свободу выбора, и мастерство, то есть возможность быть в чем-то лучшим. Оба эти фактора могут оказаться под угрозой в период перемен, в силу чего наличие предназначения в такое время становится еще более важным. Подумайте, как вы могли бы связать начатые перемены с какой-то высокой целью, которую ваша организация пытается осуществить, или с какими-то высокими принципами, которые дороги вашим служащим.

Переключитесь с целеустановок на решение проблем

Один из способов мотивации работников связан с тем, чтобы переключить внимание работников с достижения целей на решение проблем. По словам Кайры Бобинет, профессора Стэнфордского университета, «цели обычно ориентированы на определенные результаты, а это означает, что мы либо преуспеваем в наших попытках достичь этого результата, либо терпим неудачу. Если мы в чем-то терпим неудачу, хабенула убивает в нас всякое желание делать это снова». Ориентация же на решение проблем связана с той частью мозга, которая стремится к поощрению. Когда мы ищем решение и находим его, такой опыт в любом случае воспринимается как успешный, и это воздействует как на хабенулу, так и на базальные ганглии. Кроме того, решение проблемы подразумевает творческое мышление. Мы экспериментируем, вносим исправления, и с каждой новой итерацией результат становится лучше.

Подумайте над тем, как строится большинство планов перемен. Обычно мы ставим конкретные общие цели, затем промежуточные цели-задания, и очень редко, если вообще такое бывает, эти планы выполняются в полном соответствии с ожиданиями. В результате в большинстве случаев путь перемен превращается в серию неудач. Чтобы избежать этого, каждую стадию перемен нужно формулировать как упражнение в решении проблем. Это позволяет вашим путешественникам быть активными участниками перемен, а не просто пассажирами, и есть вероятность, что их опыт и мировоззрение помогут в том или ином отношении улучшить первоначальные планы.

Ориентация на решение проблем также помогает работникам изменить свой менталитет: заменить установку на данность установкой на рост. Исследования Кэрол Дуэк, психолога Стэнфордского университета, показали, что именно эта разница в психологических установках отличает успешных людей от неудачников. Она обнаружила, что неудачники верят, будто их врожденные черты или приобретенные качества (уровень интеллекта или навыки общения) остаются неизменными с тех пор, как они вступили во взрослую жизнь.

Проявление двух установок в профессиональной среде

Человек с установкой на данность мыслит так: «Что есть, то есть, и я не могу этого изменить, хотя должен стараться извлечь максимум из того, что есть». Человек же с установкой на рост верит, что всегда может стать лучше, что может научиться чему-то новому, если будет больше практиковаться, и что учеба и старания прокладывают путь к мастерству. Человек с установкой на рост мыслит так: «Пусть я пока не способен сделать это, но я постараюсь и стану лучше».

Установка на рост благотворна во всех отношениях. Приведенная выше сравнительная таблица показывает, что психологические установки влияют на наше отношение ко всему: к прикладываемым усилиям, трудным испытаниям, успехам других людей.

Благодаря многочисленным исследованиям, подтверждающим благотворность установки на рост, многие организации переосмысливают свои процессы аттестации служащих, отказываясь от рейтинга и вместо этого фокусируясь на вопросах роста и совершенствования. Когда мы оцениваем поступки людей, относя их к категории «удовлетворительно», «отлично» или «плохо», то фактически потворствуем установке на данность, как бы говоря: «Ты такой, какой есть», но когда мы переходим на оценивание роста и развития, то активизируем мотивацию и потенциал человека, говоря: «Вы такие, к чему стремитесь».

Ключевым признаком установки на рост являются слова «пока еще»: «Я пока еще этим не овладел, но овладею». Это мгновенно превращает негативную фразу во фразу, исполненную возможностей. Будучи лидером на пути перемен, вы должны использовать силу слов «пока еще» в своей воспитательной работе.

Признавайте старания и прогресс

Ключом к мотивации путешественников является признание их стараний и достигнутого прогресса. Признание стараний помогает закрепить установку на рост, создавая в организации культуру, благоприятствующую учебе и развитию. Вот несколько примеров того, как отличается фидбек, активизирующий установку на данность, от фидбека, поощряющего установку на рост. Обратите внимание на то, что при установке на данность принято оценивать людей с точки зрения присущих им черт, тогда как при установке на рост оцениваются старания и улучшения.

Фидбек в формах, стимулирующих установку на данность или установку на рост

На пути перемен у вас будет масса возможностей признавать старания и улучшения членов своей команды и тем самым поддерживать их моральный дух. Это может быть особенно полезно в отношении тех путешественников, которые изначально не хотели перемен и потому относятся к категориям плетущихся или упирающихся. Чем лучше вознаграждаются их старания, тем вероятнее, что их базальные ганглии и поводок эпиталамуса отреагируют на эту систему поощрений так, чтобы это было на пользу переменам.

Но не следует игнорировать также и категории идущих и бегущих, если вам посчастливилось иметь таких работников. Признание заслуг им тоже нужно, и когда вы подбадриваете их, это помогает зарядить энергией весь коллектив. В ходе исследования, проведенного в 2015 году организацией Globoforce, ученые обнаружили, что признание заслуг работников повышает их степень вовлеченности, уменьшает текучесть кадров, усиливает чувство безопасности и укрепляет репутацию их работодателя.

Признание заслуг путешественников может принимать разные формы, поскольку признание само по себе – это разновидность поощрения, на которое мозг очень хорошо реагирует. Ясно, что любое слово, сказанное вами, как лидером, имеет значение, поэтому не следует недооценивать важность добрых слов. По утверждению Дональда Клифтона, соавтора книги «Сила оптимизма», важнейшей причиной увольнения работников является убеждение, что их не ценят. Кроме того, исследование, проведенное компанией Deloitte, обнаружило, что в организациях, где есть эффективные программы признания заслуг работников, текучесть кадров на 31 % ниже, чем в компаниях с неэффективными программами. В 2016 году компания OfficeVibe провела глобальное исследование свыше тысячи организаций в более чем 150 странах. В их отчете приводятся следующие результаты:

• 65 % работников считают, что их недостаточно хвалят;

• 82 % работников считают, что похвала лучше любого подарка;

• 35 % работников ждут более трех месяцев, чтобы получить фидбек от своего менеджера;

• 82 % работников ценят фидбек связи независимо от того, позитивный он или негативный;

• 62 % работников говорят, что они хотели бы получать больше фидбека от своих коллег.

Поскольку признание со стороны коллег тоже имеет значение, вы можете поощрять это. Например, проведите собрание, посвященное ходу перемен. Попробуйте создать такую корпоративную культуру, где каждый работник активно искал бы возможности что-то улучшить, больше постараться, чтобы это стало позитивной и даже игривой частью процесса. Поищите веб-сайты и приложения, которые можно было бы испробовать, или даже вернитесь к старым школьным традициям, раздавая отличившимся пятерки и звездочки.

Еще одна важная часть этого процесса – отслеживание достигнутого прогресса. Как и в любом другом путешествии, вашей команде нужно знать, где они находятся на карте, сколько уже прошли и что их ждет впереди. Представьте себе восхождение на Эверест или участие в велогонке Tour de France. Каждый дюйм процесса нанесен на карты, и команды каждый вечер обсуждают все, что произошло за день, намечая стратегию на завтра. Альпинистам и велосипедистам нужно знать эту информацию, чтобы правильно распоряжаться своей энергией и делать правильный выбор в отношении питания и потребления жидкостей или даже выбрать наиболее оптимальный момент, чтобы позаботиться о своих травмах.

Ваши путешественники в этом смысле ничем не отличаются. Регулярно сверяясь с дорожной картой и отслеживая прогресс, вы помогаете своим работникам стать активными участниками процесса перемен, особенно если рассматривать каждый этап этого пути как стадию решения проблем. Кроме того, достигнутый прогресс нужно чествовать. Когда ваша команда преодолевает очередной этап на пути перемен, старайтесь не оставлять это без внимания и каким-то образом отмечайте такое событие. Даже если вы отстаете от графика или допустили перерасход средств, вы должны найти способы замечать прогресс и праздновать его. В противном случае хабенула с большой вероятностью воспримет этот опыт как неудачный, и путешественники будут проявлять еще больше сопротивления в отношении будущих перемен.

Это не значит, что вы не должны абсолютно честно обсуждать, кто чего достиг с точки зрения качества и количества проделанного. Это тоже нужно. Но обязательно находите возможности дать людям понять, что они прогрессируют, даже если цель пока не достигнута. Некоторые лидеры придают много внимания конструктивной критике, обходя стороной похвалы и чествования, потому что слишком заняты или чересчур самокритичны, в результате чего мозг не получает никакой информации, которую мог бы интерпретировать как награду.

Мне очень нравится процесс измерения и признания прогресса, описанный в книге Криса Макчесни, Шона Кови и Джима Хьюлинга «Как достичь цели: четыре дисциплины исполнения». Вот о каких четырех дисциплинах идет речь:

1. Сосредоточьтесь на самых важных целях.

2. Ориентируйтесь на самые важные показатели.

3. Ведите счет.

4. Внедрите систему периодической отчетности.

Этот эффективный процесс делается настолько интересным, что работники не просто стараются удовлетворить перечисленные критерии, но и склонны считать их собственными критериями. Данный процесс включает в себя работу над ошибками (установка на рост), а также чествование успехов.

Использование правильной системы поощрения

Признание заслуг и похвалы определенно являются формой поощрения, но это не единственная форма. Помните, что награды и поощрения играют две важнейшие роли с точки зрения нейробиологии перемен: (1) они помогают хабенуле воспринимать пережитые события как успех, а не как неудачу, которой впоследствии она будет стараться избежать, и (2) вызывают в мозге желание повторять это поведение, потому что базальные ганглии воспринимают получаемое поощрение как третий компонент в петле привычки.

Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки» проанализировал исследования, связанные с формированием привычек, проводившиеся в Массачусетском технологическом институте, Колумбийском университете и других институтах. Награды и поощрения могут быть самые разные. Социальная поддержка является мощной наградой, потому что мы реагируем на признание. Когда нам говорят: «Это отличная работа», базальные ганглии, образно говоря, совершенно счастливы. Когда один человек кожей касается другого человека – вспомните рукопожатие, похлопывание по спине или объятия, – в организме выделяется окситоцин, гормон счастья, который очень нравится базальным ганглиям.

Ну и, конечно, призы, баллы и шоколадки тоже работают. Награды не обязательно должны быть масштабными или яркими. Нужно лишь, чтобы они обозначали успех и имели значение для тех, кого вы награждаете. Если вы не знаете, что важно для ваших путешественников, спросите. Обсуждая с ними систему поощрения, вы вовлекаете их в процесс решения проблем, в результате чего шансы на то, что весь путь перемен закончится успехом, возрастают.

С годами я видела, как команды создавали самые разные системы поощрения. Например, в одном коллективе громко звонил колокол, когда цель была достигнута. Где-то вручали золотые звезды или голубые фишки, ставшие символом гордости. Подарочные карты – тоже хорошее поощрение, и сумма может варьироваться от 5 до 5000 долларов. Самые успешные модели отличаются наличием двухуровневой системы поощрения. Первый уровень включает в себя мелкие предметы, которые лишь обозначают признание и успех (звездочки или фишки), или вербальные похвалы. Такого рода награды можно раздавать обильно, но искренне. Второй уровень включает специальные призы тем немногим, кто добился исключительных успехов. Таким примером может служить награда PEAK в компании TMobile. Чтобы получить данную награду, нужно сначала быть номинированным, а потом пройти процесс отбора, потому что очень важно, чтобы эта система воспринималась как справедливая. Награды должны получать лучшие из лучших, будь то индивидуальные работники или целые команды.

Все это максимально эффективно в случае, если будет отражать то, что действительно имеет значение для ваших путешественников.

Коммуникационные инструменты: терпение и эмпатия

Коммуникационные инструменты очень действенны, потому что они помогают укрепить взаимопонимание между вами, вашими путешественниками и между ними самими. Как мы знаем, перемены могут быть разрушительным и трудным процессом, который вызывает у людей тревогу, беспокойство и страх. Движение по пути перемен требует от путешественников риска и признания своей уязвимости. Когда вы строите в своем коллективе культуру, основанную на доверии и эмпатии, это как ничто другое позволяет вашим путешественникам проявить свои лучшие качества.

Начните с эмпатии

Поскольку психологический аспект перемен, называемый переходом, является очень эмоциональным процессом, наиболее важным коммуникационным инструментом в вашем наборе является эмпатия. Дэниел Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект» и сопредседатель Консорциума исследователей эмоционального интеллекта Ратгерского университета, определяет эмпатию как один из ключевых навыков укрепления отношений с другими людьми. Эмоциональный интеллект – это то, что отличает самых успешных людей от остальных.

По утверждению Терезы Вайзман, профессора Саутгемптонского университета, эмпатия характеризуется четырьмя качествами:

1. Способность видеть мир таким, каким видят его другие.

2. Способность не судить.

3. Способность признавать чужие чувства.

4. Способность доносить до другого человека понимание его чувств.

Брене Браун, автор книги «Великие дерзания», говорит, что эмпатия означает «чувствовать себя с другим человеком заодно» и зачастую является своего рода актом уязвимости, потому что для установления искренней взаимосвязи с другим человеком нужно обнаружить в себе те же чувства, какие испытывает другой человек. Это может быть легко, если речь идет о таких чувствах, как надежда и радость, но это гораздо труднее в отношении таких чувств, как беспокойство, неудовлетворенность и страх.

Эмпатии можно научиться, и, как лидер, вы должны сделать это, если хотите поддерживать своих путешественников и обеспечить их (и свой) успех. Вы можете также помогать своим путешественникам развивать эмпатию, с тем чтобы они поддерживали друг друга. Вопросы развития эмпатии и эмоционального интеллекта вплетены во все мои программы развития лидерских качеств и тренинги для менеджеров, включая программы, связанные с осуществлением перемен.

Эмпатия не только способствует укреплению позитивных отношений. Это также один из двух основных компонентов создания психологически безопасной среды.

Лидерские инструменты для укрепления взаимопонимания

Создавайте психологически безопасную среду

Компания Google изучила работу сотен своих команд по всему миру и обнаружила, что психологически безопасная среда – это то, что отличает лучшие команды от остальных. Гарвардский исследователь Эми Эдмондсон определяет психологическую безопасность как «чувство уверенности в том, что команда не будет никого высмеивать, отвергать и наказывать за его точку зрения. Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой».

В ходе исследования, проведенного компанией Google, обнаружилось, что для лучших команд важно не «кто», а «как»: не кто вы есть, а как вы вместе работаете. Психологически безопасная среда в таких командах обеспечивается посредством эмпатии и за счет того, что все члены команды имеют возможность вносить равный вклад, поскольку идеи и мысли каждого становятся неотъемлемым фактором коллективного успеха.

Если вы руководите переменами, помогите привить в своем коллективе культуру эмпатии и создать психологически безопасную среду. Будьте сами образцом отзывчивочти и помогите своим путешественникам стать такими. Кроме того, следите за тем, чтобы на совещаниях каждый участник был услышан и имел возможность внести свой вклад. Недостаточно просто спросить, кто и что хочет сказать. Вы должны сделать так, чтобы каждый, даже самый застенчивый участник чувствовал себя в безопасности, чтобы ему было легко высказывать свою точку зрения. Если вам нужны идеи, посетите сайт компании Google re: Work (ReWork. WithGoogle.com) и изучите результаты приводимых там исследований.

Если вам нужны дополнительные факты и доказательства, знайте, что психологическая безопасность порождает два дополнительных мощных эффекта. Во-первых, она допускает несовершенство. Доктор Брене Браун больше всего известна своими исследованиями проблематики стыда и уязвимости, проводившимися на базе Хьюстонского университета. Ее выступления на конференциях TED имели самое большое количество просмотров в истории. Она говорит: «Я осмелюсь даже утверждать, что уязвимость является местом рождения инноваций, творчества и перемен». Во-вторых, психологическая безопасность укрепляет чувство доверия и товарищества, то есть те ключевые качества, которые, наряду с чувством гордости за свою компанию, отличают организации, возглавляющие список «Лучшее место для работы». Если вы хотите помочь своим путешественникам раскрыть свой истинный потенциал, пусть создание психологически безопасной среды станет вашим приоритетом.

Стимулируйте социальные связи

Товарищество является мерой социальной взаимосвязи. Мы природой запрограммированы быть общественными существами. В нашей биологии есть целые сегменты, предназначением которых является формирование уз с окружающими людьми, и, как мы выяснили в разделе II, изменения могут зачастую воздействовать на социальные карты, создаваемые энторинальной корой. Кроме того, мозжечковая миндалина сильнее возбуждается в обществе незнакомых людей, которые могут восприниматься как потенциальная угроза. Очень важно поддерживать путешественников в создании и укреплении социальных связей и чувства товарищества по отношению друг к другу, и это приносит отдачу на нескольких фронтах.

Некоторые люди саркастически относятся к самой теме тимбилдинга (командного строительства), и мне не раз случалось сталкиваться с этим. Но, когда это делается правильно, тимбилдинг является мощным инструментом укрепления взаимосвязей, доверия и позитивных отношений. С этого также начинается культура психологической безопасности, и это может даже защищать людей от страданий, поскольку мы биологически настроены на наш социальный статус. Доктор Наоми Эйзенбергер, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, изучает этот феномен и утверждает: «Наши исследования показали, что, когда человек ощущает себя отвергнутым, активизируются те же самые зоны нервной системы, которые активизируются при физической боли».

Далее она объясняет, что в профессиональной среде эта реакция может вызываться несколькими часто встречающимися ситуациями:

• когда вас игнорируют;

• когда вам кажется, что вас исключают из группы;

• когда вас отвергают;

• когда вы начинаете работать с новой командой;

• когда вы окружены новыми людьми;

• когда вы работаете в условиях чуждой вам культуры.

Нет нужды говорить, что все эти ситуации могут иметь место в периоды перемен. Как лидер, вы должны определить, когда и где социальные связи людей будут с большой вероятностью обновляться, подвергаться напряжению или стираться, и помогать им как можно быстрее восстанавливать утраченные связи. Среди прочего, вы можете постараться сделать так, чтобы новые члены коллектива быстрее узнали друг друга в расслабленной обстановке, организуя работу в форме небольших групп или проходя формальный процесс тимбилдинга. Это можно делать в веселой и игривой форме, а также используя интернет-технологии и мобильные приложения. Сейчас многие компании организуют специальные коллективные ланчи и другого рода коллективные мероприятия, чтобы помочь сотрудникам ближе познакомиться друг с другом и подружиться.

Терпение. Терпение. Терпение.

Последним и, возможно, самым важным компонентом в наборе коммуникационных инструментов лидера является терпение. Терпение очень важно, потому что руководство переменами может быть очень трудной работой. Перемены приходится переживать не только вам лично. Вы отвечаете также за опыт и успех ваших путешественников. Вам нужно обеспечить стабильное руководство, выражая при этом эмпатию и моральную поддержку. Ваши путешественники не всегда будут выказывать вам то уважение, которое вы заслуживаете, а могут быть даже резкими и грубыми по отношению к вам.

Терпение – это инструмент, которым нужно пользоваться изо дня в день, особенно когда вы приближаетесь к пику пути перемен, а также когда вы близки к финишу и каждый участник бежит к нему на всех парах. Старайтесь ни при каких обстоятельствах не выходить из себя и сохраняйте чувство юмора. Соедините усилия с каким-нибудь другим лидером, чтобы вы могли обмениваться опытом, поддерживать друг друга, даже жаловаться друг другу, если возникнет необходимость. Используйте стратегии из главы 16.

Успешное осуществление перемен: три примера

Чтобы увидеть некоторые из этих принципов в действии, давайте рассмотрим три успешных примера осуществления реформ в различных организациях.

Калифорнийский университет: реорганизация в условиях бюджетных сокращений

В результате сокращения финансирования со стороны штата Калифорнийский университет пережил существенное уменьшение годового бюджета, что вынудило руководство университета провести реорганизацию в каждом из десяти кампусов. Чтобы добиться необходимых сокращений расходов в кампусе Санта-Барбары, отделу по работе со студентами пришлось пойти на беспрецедентные изменения в сфере предоставляемых им услуг, при этом по-прежнему обеспечивая качественное обслуживание 20 000 студентов. Кроме того, пришлось перебазировать несколько служб в одно здание, что позволило объединить ресурсы и сэкономить на обслуживающем персонале. Люди ждали массовых увольнений, и уровень всеобщей тревоги был очень высок.

Хотя эта ситуация, казалось, создавала условия для конкуренции подразделений за доступ к ресурсам, руководство отдела постаралось стимулировать сотрудничество разных служб вместо их соперничества. Для начала они разработали несколько руководящих принципов, которые были доведены до всех работников. Плакаты с принципами развешивались повсюду, обсуждались на собраниях, и люди старались придерживаться этих принципов в своей повседневной деятельности.

Затем руководство уполномочило начальников служб сообща заняться решением вопроса, как наилучшим образом использовать общее здание и выделенный бюджет, а не просто разобрать их на отдельные части, которые принадлежали бы кому-то одному. Чтобы обеспечить безопасность этого процесса, руководство гарантировало, что каждый сохранит свою работу, но в новых условиях работникам предлагалось самим придумать себе новые роли, программы и методы работы.

Затем начальники служб уполномочили своих подчиненных решать конкретные проблемы через создание смешанных, кросс-функциональных рабочих групп. В результате этого люди налаживали новые социальные связи, укрепляли взаимоотношения, что привело к новым идеям сотрудничества.

Успех каждой стадии этого процесса отмечался на собраниях, где было много шуток, аплодисментов и мороженого. Хотя на самом деле этот процесс был достаточно трудоемким, работники были настроены позитивно. Они разработали новую систему обслуживания, так что каждый сохранил работу и мог еще эффективнее оказывать услуги.

Microsoft: максимальное использование глобальных ресурсов

Подразделения этого гиганта программного обеспечения расположены в более чем 100 странах мира, сотрудники говорят на разных языках и относятся к разным культурам. Команды, непосредственно занимающиеся разработкой программного обеспечения, действуют в нескольких часовых поясах, что затрудняет их сотрудничество. В результате разработка продуктов с необходимыми функциями и свойствами занимает больше времени, что негативно сказывается на обслуживании клиентов.

Руководство компании поручило начальникам на местах решить эту проблему. Начальники встретились и определили несколько четких целей: (1) увеличить скорость выхода продуктов на рынок, (2) создать условия для более эффективного сотрудничества подразделений, относящихся к разным географическим зонам, и (3) определить четкие критерии успеха.

Затем они вместе провели анализ информации, выясняя текущее положение дел в разных командах, определяя проблемные места и те ошибочные предпосылки, на которых строилась оценка ситуации. На этих начальников была возложена коллективная ответственность, как на единую команду, что потребовало от них забыть о своих отдельных территориях и сферах компетенции и общими усилиями позаботиться о благе клиентов и компании.

Сообща они разработали и внедрили несколько решений. Команды программистов были перегруппированы, чтобы лучше соответствовать географическим зонам и часовым поясам. Была разработана стратегия развития, которая учитывала неравномерность распределения уже имеющихся кадров. Это позволило более фокусированно формировать политику рекрутинга и целевых приобретений. Они также создали такую систему соревнования, при которой команды оценивались с точки зрения успехов сотрудничества, лидерства и эффективности. Все эти усилия привели к увеличению скорости выхода продукции на рынок и возросшей степени удовлетворенности клиентов.

Boeing: новая модель тренинга

Компания Boeing уже давно занимается не только созданием замечательных самолетов, но также подготовкой пилотов, которые летают на этих самолетах, и механиков, которые эти самолеты обслуживают. Новые возможности появились тогда, когда было решено в партнерстве с компанией Berkshire-Hathaway отделить летную школу и создать новый филиал, который обеспечивал бы подготовку экипажей во всем мире.

Команда из 400 сотрудников действовала в рамках существующей корпоративной культуры Boeing, славившейся своей точностью и приверженностью высоким стандартам. Однако создание новой модели требовало от работников проявить дух предпринимательства и по-новому выстроить отношения с клиентами.

Руководители компании понимали: это может создать напряжение в коллективе, члены которого обеспокоены тем, что любые новшества подразумевают массовые увольнения и перемещение рабочих мест. Поэтому, вместо того чтобы фокусировать все внимание на построении новой модели тренинга, они мучились вопросом: «Как нам улучшить обслуживание клиентов?»

Чтобы создать психологически безопасную среду и укрепить доверие, руководители компании опросили всех служащих с целью того, чтобы они внесли свой вклад, искренне выразив свою точку зрения. Вопросы касались того, кто над чем работает, у кого какие сильные стороны, какие существуют возможности достичь еще больших успехов. Используя эту информацию, руководители разработали план, позволявший сотрудникам, не забывая о своем прошлом, коллективно создать «себя заново».

Руководство компании также тщательно разработало коммуникационный план, в соответствии с которым все служащие своевременно получали всю необходимую информацию. На каждой стадии реформы служащие находили на своих рабочих столах новые материалы, будь то книги или стикеры с новыми формулировками их миссий и ценностей, что позволило быстрее и эффективнее сформировать новый стиль работы.

Работники также прошли переподготовку по темам, связанным с интегрированным лидерством, удовлетворением клиентов, с новыми методами обучения, что способствовало успеху реформы.

* * *

Таким образом, люди на руководящих должностях могут помогать путешественникам успешно передвигаться по пути перемен, сколь бы крутым ни был подъем.