Проблема, доставившая мне немало неприятностей в трудовой жизни, особенно в мою бытность молодым специалистом в IT-сфере, заключалась в неумении взаимодействовать с определенным типом людей, которых я считал настоящими угнетателями и самодурами.

Более того, однажды в начале карьеры я даже уволился с работы, потому что не мог справиться с постоянным страхом и тревогой, вызванной необходимостью регулярно иметь дело с конкретным человеком. Он относился к тому типу людей, которые всегда хотят получить ответ как можно быстрее, не делая скидок на обстоятельства; постоянно кажутся раздраженными, крайне редко хвалят и в целом предпочитают конфликт всем остальным способам взаимодействия. Я перешел на другую работу, но представьте мой ужас, когда я обнаружил, что и здесь есть похожий человек. И такие люди встречались в каждой организации, где я когда-либо работал! Они необязательно были моими менеджерами или сотрудниками, с которыми приходилось много работать совместно, но всегда были рядом и доставляли мне одни и те же неприятности.

Помню, как в те времена, очутившись после работы дома, в спокойной и безопасной обстановке, я невероятно злился и думал, как все это несправедливо. Я снова и снова прокручивал мысленно, что мне следовало произнести и что я в следующий раз скажу. Часами размышлял обо всех несчастьях, которые хотелось бы обрушить на этих людей, и потратил много времени, пытаясь понять, почему они так себя вели. По какой причине они были такими жестокими? Разве они не понимали, какую напряженную обстановку создают на работе и как тяжело в таких условиях что-либо сделать? Но каждый раз с наступлением утра мой гнев угасал и сменялся беспокойством. На работу я приходил, заранее опасаясь любого взаимодействия с ними, а в их присутствии становился неуклюжим растяпой. Они действительно превращали мою жизнь в пытку.

Мы должны помнить: важно не то, что с нами происходит, а какой смысл мы в это вкладываем. Уложить эту концепцию в голове может быть нелегко, поскольку нам кажется, что происходит много всего, заставляющего нас волноваться, злиться или расстраиваться. В действительности события просто случаются, а смысл мы добавляем в них сами.

И когда речь заходит об определенном типе трудных коллег, часто думаем, что они превращают нашу жизнь в ад. Но на самом деле мы тоже играем здесь не последнюю роль.

Конечно, мы можем решить, что не несем никакой ответственности за происходящее, что причина нашей тревоги — неприятный человек вместе с его дурным характером, а нам остается лишь пассивно это принимать. Но что дальше? Где взять силы, чтобы изменить ситуацию при таком подходе? Мы будем продолжать жить в постоянной тревоге, ожидая неприятностей от любого предстоящего взаимодействия с ним. Вместо этого нужно посмотреть, какова наша роль в сложившейся ситуации, признать, что некоторые наши проблемы — из области психологии и порождены собственными страхами, и попытаться лучше понять этого человека и себя.

Допустим, этот неприятный человек — наш руководитель. Если подумать о ситуации максимально непредвзято и честно, можно ли сказать, что его поведение совершенно неприемлемо? Или, возможно, в этих сложных отношениях не последнюю роль играет наша реакция на него?

Прежде чем мы углубимся в этот вопрос, важно отметить, что я не говорю о случаях, когда поведение начальника переходит все границы и превращается в травлю, открытое преследование или любые другие действия, не допускающие двойного толкования. Я имею в виду человека, который всецело сосредоточен на работе, совсем не думает о чужих чувствах и интересуется только тем, что нужно ему, — вне зависимости от того, есть у нас это или нет. Такие люди, как правило, просто хотят знать факты о текущем положении дел и не желают выслушивать наши оправдания и объяснения, почему все сложилось именно так, а не иначе. Их ничуть не расстраивает собственная резкость; они, очевидно, не чураются конфликтов и считают их вполне обычным способом ведения дел. Кроме того, их не интересует, нравятся ли они другим. (Согласен, образ уже приобретает карикатурные черты, но в целом я довольно точно описал здесь тот тип личности, от которого у нас закипают мозги.)

Нетрудно догадаться: если мы привыкли беспокоиться по поводу и без, хотим всем нравиться и со всеми ладить, боимся осуждения и совершенно не выносим конфликтов, сложный человек станет для нас источником постоянной головной боли. И если это наш начальник или коллега, с которым приходится много общаться, то лучше разобраться с этим вопросом, прежде чем тревога окончательно завладеет нами и пребывание на работе превратится в непрекращающийся ад.

Итак, давайте посмотрим на свою роль в этой ситуации и подумаем, как лучше взаимодействовать с неприятным начальником или коллегой.

Дело в том, что мы сами нередко подсказываем людям, как с нами обращаться. Если начинаем разговор в тревожном состоянии, ожидая услышать критику и приготовившись защищаться, в этом неизбежно заключен элемент самосбывающегося пророчества. Собеседник видит нас именно так, как мы себя подаем. Если мы мысленно превратили его в монстра и заранее много волновались из-за предстоящего общения, то, оказавшись рядом, рискуем получить именно ту реакцию, которой боимся, и своим поведением ухудшить ситуацию. Мы принимаем робкий или виноватый вид, путаемся в словах, замираем, не в силах найти ответ на простой вопрос. Все это вряд ли способно завоевать доверие или произвести на собеседника хорошее впечатление.

Давайте попробуем рассматривать каждое столкновение с таким человеком с нейтральной позиции и верить в свою способность справиться с любым поворотом событий. Это даст нам возможность сохранять спокойствие и ясность мыслей и отвечать на любой прозвучавший вопрос. Кроме того, так легче вести разговор в более твердой и уверенной манере.

Этот способ вести разговоры, которых мы, возможно, боимся, действительно важен, поскольку дает собеседнику больше уверенности в нас и не позволяет ему истолковывать наше беспокойство как некомпетентность или увиливание от ответа. Если мы опасаемся, что визави относится к нам пренебрежительно, будем действовать исходя из этого. Чем сильнее это проявляется в нашем поведении, тем больше мешает показывать себя с лучшей стороны и убеждает, что мы никогда не сможем соответствовать требованиям.

Чтобы избавиться от ожидания, будто каждое наше взаимодействие с трудным человеком должно быть ужасным, попробуем собрать точные данные и провести анализ. Для этого возьмем следующие, скажем, десять встреч.

После каждой беседы оцените ее по шкале от одного до десяти, где один означает, что все прошло нормально, а десять — что все ужасно. Вернувшись к рабочему столу после встречи, запишите рейтинг, а затем, пройдя десять встреч, суммируйте результаты. Выполняя эту задачу, вы должны каждый раз быть нейтральным. Нельзя автоматически предполагать у собеседника негативную реакцию. Скорее всего, выяснится, что человек, которого мы привыкли считать монстром, в большинстве случаев ведет себя вполне нормально, но мы позволяем одному или двум негативным моментам из прошлого определять наше общее впечатление о нем.

Мы также должны помнить, какую роль в нашей тревоге играет неопределенность. Даже если некоторые встречи получили низкую оценку, то есть человек вел себя не так уж плохо, мы все равно уже видели, как он проявляет характер — может быть, даже в наш адрес, — и знаем, что такое вполне может повториться. Это как игровой автомат «однорукий бандит»: мы не получаем награду постоянно, но время от времени все же выигрываем. Эта награда, особенно ее случайный характер, и заставляет людей играть снова. Наш страх перед непростыми людьми работает примерно так же, только мы получаем не награду, а наказание в виде гнева или неудовольствия — и это лишь подпитывает наше беспокойство. Но мы все же должны верить, что можем справиться с этой ситуацией, и не проживать каждую встречу так, будто она неизбежно должна плохо кончиться.

Во времена моей IT-карьеры я постепенно осознал, что не должен давать волю своему страху перед такими людьми. Я понял, что они есть повсюду, и проблема не в них, а во мне. К этому выводу я пришел после того, как столкнулся с очередным сложным характером на новой работе, которой в целом был очень доволен. Решив, что мне просто нужно научиться сосуществовать с этим человеком, я начал отслеживать наше взаимодействие, используя стратегию, о которой рассказал выше.

Я обнаружил, что в подавляющем большинстве случаев наша коммуникация — от коротких обсуждений и общения по электронной почте до более длительных разговоров — проходила вполне нормально. Время от времени у меня возникало впечатление, что собеседник взволнован и недоволен мной, но я решил больше не принимать это на свой счет и относить проявленное им недовольство к свойствам его характера. Я стал меньше бояться, а значит, уже не ждал, что следующий разговор обязательно кончится конфликтом, и начал вести себя более уверенно. Я уже не старался подсластить пилюлю, когда предстояло сообщить плохие новости, и не извинялся за свое существование. Постепенно характер наших отношений изменился. Порой слова этого человека казались мне слишком резкими, но, вместо того чтобы поддаваться обиде и ощущению несправедливости, я просто принял это как часть его личности, абсолютно не касающуюся меня. Со своей стороны, этот человек, по-видимому, тоже начал больше доверять мне и моим способностям, и, соответственно, наши коммуникации стали намного проще.

В общении со сложными людьми нужно очень бдительно контролировать свою потребность во внешней оценке, особенно когда мы инстинктивно включаем на полную мощность режим безотказности в попытке завоевать их расположение. Если мы привыкли искать внешней оценки, их похвала может казаться нам самой ценной. Мы будем делать вещи, заставляющие нас чувствовать себя слабыми, просто чтобы получить в ответ улыбку или какой-нибудь знак интереса или одобрения. Мы думаем, что ненавидим их, но истерически смеемся над их шутками. Самое важное здесь — перестать ждать от них оценки: они в любом случае не могут дать нам то, что требуется. Кроме того, мы не должны наделять их огромной силой.

Если человек, которого мы боимся, присылает электронное письмо с каким-то вопросом, мы должны научиться просто отправлять короткий ответ. Не стоит подробно расписывать в двух параграфах, почему мы ответили именно так, — ему это не нужно. Конечно, если он просит дальнейших разъяснений, мы их дадим. Но важно осознавать, зачем мы пускаемся в многословные рассуждения: пытаемся объяснить, почему ситуация выглядит именно так, и заранее смягчить его гнев, или продемонстрировать: мы делаем все возможное и невозможное, чтобы ему помочь. На самом деле то, что он перелопатит два абзаца оправданий, добираясь до ответа, гораздо скорее выведет его из себя! В девяти случаях из десяти ему просто нужна запрашиваемая информация.

Парадоксально, но чем меньше мы пытаемся произвести впечатление на таких людей, тем больше уважения у них вызываем. Мы отказываемся от поведения, делающего нас в их глазах слабыми, некомпетентными и никчемными. Они неслучайно оказались на нынешней позиции, и, возможно, их характер играет важную роль в той работе, которую они выполняют. Это может послужить полезным уроком для тех, у кого возникает тревога, когда требуется руководить командой. Умение не зацикливаться на том, что о нас думают, на самом деле довольно позитивное качество для менеджера. Это означает, что он может вести за собой и в то же время сопротивляться давлению сверху. На этой позиции не нужно проявлять чрезмерную чуткость или погружаться с головой в чужие истории: здесь больше пригодятся некоторая отстраненность и настойчивое стремление добиться своего.