Все всегда сводится к людям

Помните наше определение менеджмента? Работа менеджера заключается в том, чтобы получать лучшие результаты от группы людей, работающих вместе, оказывая влияние на цель, людей и процессы.

В маленьком коллективе помнить об общей цели сравнительно несложно. Вам не приходится сильно распыляться, ведь ваша команда сравнительно небольшая. Это позволяет сосредоточиться на людях и процессах. Из этих двух компонентов более важным, разумеется, является первый – люди.

Что побуждает людей хорошо работать? Этот вопрос кажется сложным, но на самом деле это не так. Об этом пишет Энди Гроув в труде «Результативный менеджмент». Он задает вопрос так: «Что мешает людям хорошо работать?» Есть два ответа: первый – люди не умеют хорошо работать, второй – работать они умеют, но у них нет мотивации.

Давайте сделаем следующий шаг. Почему человек не умеет хорошо работать? Напрашивается очевидный ответ: возможно, он не обладает нужными знаниями и навыками. Если вам нужно покрасить дом и вы наняли для этой работы бухгалтера, не удивляйтесь, что дом будет покрашен плохо. То, что он умеет вести счета, еще не означает, что он будет первоклассным маляром. В качестве менеджера вы можете сделать одно из двух: либо помочь подчиненному овладеть требуемыми навыками, либо нанять человека, который этими навыками обладает.

Почему человек может не иметь мотивации хорошо работать? Один из возможных ответов состоит в том, что у него нет четкого представления, что вообще понимается под хорошо выполненной работой. Еще один важный аспект – это роль, которая не соответствует его устремлениям; он может этим заниматься, но предпочел бы делать что-нибудь другое. Возможно, он думает, что даже если приложит больше усилий, то ничего не изменится: если не ожидается никаких новых поощрений в случае улучшения ситуации и никакого наказания в противном случае, тогда зачем стараться?

Если какой-то человек работает недостаточно хорошо, первым делом вы должны разобраться, в чем причина. Это вопрос отсутствия мотивации или отсутствия навыков? Просто поговорите об этом со своим подчиненным. Выясните, одинаково ли вы понимаете, что такое хорошо выполненная работа? Затем обсудите вопросы мотивации. Если ни то, ни другое не решает проблему, тогда надо выяснить, обладает ли работник необходимыми знаниями и навыками.

Разумеется, все вышеизложенное эффективно лишь в том случае, если у вас состоится честный и конструктивный разговор. Какой бы работой вы ни занимались и сколько бы человек ни было в вашей команде, умение диагностировать и решать проблемы с подчиненными является критически важным фактором общего успеха. Именно с этого начинается построение устойчивого фундамента ваших отношений.

Доверие – самый главный ингредиент

«Людям нужно доверять, иначе жизнь станет невозможной», – сказал однажды писатель Антон Чехов. Это справедливо для всех отношений: дружеских, супружеских, партнерских, и отношения между начальником и подчиненным не исключение.

Все это кажется очевидным, не так ли? Но это легче сказать, чем сделать, особенно когда стороны не равны. Ведь как ни крути, вы начальник, а они подчиненные. Вы оказываете больше влияния на их повседневную жизнь, чем они на вашу. Это означает, что ответственность за построение доверительных отношений в большей степени ложится на вас, нежели на них.

Подумайте об отношениях с вашим начальником. Когда возникает проблема и вы приходите к нему в кабинет в растерянности или расстроенных чувствах, то что говорите?

Если вы похожи на меня в мои первые годы на посту менеджера, ответ такой: ничего. Мне было трудно признаваться начальнице, что мне тяжело. Я не хотела, чтобы она разочаровалась во мне. Если один из проектов, над которым я работала, сходил с рельсов из-за моих ошибок, я подавала это так: «Мне сейчас приходится много работать, но беспокоиться не о чем – все будет в порядке». Тем временем мой уровень стресса подскакивал до одиннадцати по десятибалльной шкале, поскольку мне приходилось трудиться изо всех сил едва ли не круглосуточно.

Человеку свойственно хотеть, чтобы его начальник думал о нем хорошо. Ясно, что, если начальник видит в тебе нытика, неудачника или источник проблем, это не идет на пользу ни тебе, ни ему.

Разумеется, это порождает другую проблему: если подчиненные не рассказывают о своих реальных переживаниях, вы не можете им помочь. Вы можете упустить первые предупредительные сигналы серьезных проблем. Вначале – скрытая неудовлетворенность сотрудников, а потом они огорошат вас заявлением об уходе. В большинстве случаев, когда такое случается, они не просто покидают вашу компанию – они бросают вас.

Этого можно избежать, если развивать со служащими доверительные отношения. Тогда подчиненные будут откровенными с вами. Вы можете считать, что добились такого рода отношений, если справедливы следующие три утверждения.

Подчиненные регулярно сообщают мне о своих самых больших проблемах. Признаком доверительных отношений является то, что люди не боятся делиться с вами своими проблемами и страхами. Если им с трудом дается работа, которой они занимаются, подчиненные рассказывают вам об этом, чтобы вместе найти выход. Если у них возникают проблемы сотрудничества с кем бы то ни было, вы слышите об этом из первых уст, а не довольствуетесь слухами. Если отчего-то им не спится по ночам, они рассказывают вам, что их беспокоит.

Одна из моих коллег поделилась со мной простым тестом для оценки качества отношений: если она спрашивает своего подчиненного, как идут дела, и в течение нескольких недель слышит один и тот же ответ: «Все отлично», она воспринимает это как знак, что нужно копнуть глубже. Скорее всего, подчиненный стесняется посвящать ее в детали, нежели на самом деле у него все отлично.

Я и мои подчиненные регулярно обмениваемся критическим фидбэком, и никто не принимает это на личный счет. Если ваш подчиненный выполняет работу не на отлично, можете ли вы сказать ему об этом прямо? Решится ли ваш подчиненный, если вы совершили ошибку, сказать вам об этом?

Мой друг Марк Рабкин посоветовал мне не уклоняться от разговоров с подчиненными один на один. Почему? Да потому что это – важные и значительные беседы. Всегда нелегко обсуждать ошибки, терпеть напряжение в отношениях или говорить о глубинных страхах. Но никакие крепкие отношения не могут быть построены на одном лишь речевом этикете.

«Мне кажется, что, когда я хорошо делаю свою работу, вы не замечаете этого» или «У меня возникло ощущение, что вы не совсем понимаете, чем я занимаюсь» – эти вещи необходимо высказывать, чтобы проблемы были своевременно решены. Если есть фундамент доверия, такие разговоры даются легче.

Представьте, что вы совершаете шопинг с лучшей подругой и она присматривает себе желто-зеленый свитер, который совсем не идет ей.

– Как я выгляжу? – спрашивает она вас.

– Похожа на гусеницу, – отвечаете вы.

Вы не думаете о том, что можете оскорбить ее, потому что она ваша лучшая подруга и знает, что вы сказали это из лучших побуждений, а не по злобе.

Но вы подумали бы дважды, прежде чем такие слова адресовать незнакомому человеку. Нужно накопить немало опыта дружеского общения, чтобы в отношениях возник достаточный уровень доверия, позволяющий высказывать критические замечания друг другу без боязни задеть чувства. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как высказывать свои суждения и строить обратную связь.

Мои подчиненные были бы рады работать со мной снова. Один из индикаторов качества отношений – захотят ли ваши подчиненные видеть вас своим менеджером, если в будущем им представится такой выбор. Если менеджер получает повышение и при этом члены его бывшей команды остаются с ним, это многое говорит о лидерских качествах этого менеджера. В анонимном опросе, позволяющем отслеживать, насколько здоров климат в коллективах, некоторые компании задают вопрос: «Вы бы согласились работать со своим менеджером снова?»

Можете ли вы с уверенностью сказать в отношении каждого подчиненного, что он захотел бы снова влиться в вашу команду? Если вы не уверены в том, что ответ положительный, значит, он отрицательный. (Если вы задаетесь вопросом, влюблены ли вы, то это, скорее всего, не так.)

Задайте своему подчиненному вопрос, какие качества присущи идеальному менеджеру, и сравните себя с этим описанием. (Более прямолинейный вопрос – «Вы бы стали снова со мной работать?» – помогает сломать барьер неловкости, но насколько вы готовы услышать абсолютно честный ответ в этом случае?)