Первопроходец

Вы были в числе первых, кто в свое время принял вызов и взялся за решение задачи, над которой теперь работает все больше людей. Рост команды является признаком того, что дела идут хорошо, поэтому гордитесь тем, чего вы достигли. Может быть, вы основатель стартапа, в котором сначала было три человека, ютившихся в гараже, а затем число сотрудников возросло до десяти. Возможно, вы были первым бухгалтером, нанятым организацией, которая теперь создает целый финансовый отдел. Если ваша команда растет, имейте в виду следующее.

Преимущества

Вы уже проделали большую работу, поэтому уже знаете, что к чему. Вы были первопроходцем, родоначальником, никто лучше вас не знает, в чем заключается эта работа. Теперь пора переходить на следующий уровень.

Чтобы достичь успеха, вам нужно актуализировать все те знания и принципы, которые хранятся у вас в голове, и передать их другим. В первое время старайтесь тратить больше времени на то, чтобы объяснять новым членам команды, каковы цели, ценности и задачи деятельности вашего коллектива. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе в порядке подготовки:

• Как я принимаю решение?

• Что я считаю хорошо сделанной работой?

• Какие обязанности я выполнял, когда был совсем один?

• Что легко и что трудно мне дается в этой роли?

• Какие новые процессы необходимы теперь, когда моя команда растет?

Вы имеете возможность построить такую команду, какую хотите. Одна из привилегий первопроходца заключается в том, что вы имеете возможность выбирать людей, с которыми хотите работать, и методы работы. Вы не унаследуете команду, вы создадите ее. Целенаправленно формируйте в своем коллективе нужную вам культуру и спрашивайте себя:

• Какие качества я хочу видеть в членах моей команды?

• Какие навыки нужны членам команды в дополнение к моим навыкам?

• Как должна эта команда выглядеть и функционировать через год?

• Как будет развиваться моя сфера ответственности?

Недостатки

Не рассчитывайте на особую поддержку. Жизнь первопроходца наполнена приключениями и одиночеством. Представьте себе первого дизайнера компании, которого просят разработать что-то совершенно новое. К кому он обратится, если у него возникнут вопросы, как ему нанять других дизайнеров? Он же единственный в своем роде! Будучи первопроходцем, вы постоянно оказываетесь в одиночестве на новой, совершенно незнакомой вам территории. Но это не значит, что вы не можете искать помощи.

Есть две группы, на поддержку которых вы можете опереться: другие менеджеры в вашей организации, у которых схожие с вашими функции, и менеджеры, относящиеся к вашей сфере деятельности, но работающие за пределами вашей организации.

В Facebook программистов всегда было в несколько раз больше, чем дизайнеров. Когда я сталкивалась с каким-либо новым затруднением (например, наши еженедельные совещания стали неэффективными или мои подчиненные просили расчистить им путь для карьерного роста), я спрашивала у своих друзей-менеджеров из отдела программистов, сталкивались ли они с чем-то подобным. В восьми случаях из десяти ответ был такой: «Ну конечно, у нас была такая проблема три года назад, и вот чему мы научились».

Если вы найдете группу лидеров со схожими функциями за пределами своей организации, это может стать для вас бесценной сетью связей. Мой друг-предприниматель очень много полезного извлекает из случайных деловых ужинов с другими предпринимателями. Он называет это неформальным тренингом директоров. Что касается меня, то я тоже часто пью кофе с менеджерами дизайнерских подразделений из других компаний, таких как Google, Airbnb и Amazon, где мы обсуждаем общие проблемы в нашей сфере деятельности или тренды, которые мы наблюдаем. Хотя мы воздерживаемся от обсуждения конкретики в нашей работе, возможность обменяться опытом с другими людьми, которые делают то же, что и я, всегда дает мне шанс чему-то научиться.

Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. См. соответствующий пункт в разделе «Подмастерье», с. 50–51.

Новый босс

Команда приветствует вас как нового руководителя – и это немалое достижение. Если вы оказались в такой ситуации, то наверняка у вас уже есть управленческий опыт. Организации редко приглашают непроверенных менеджеров для руководства уже устоявшейся командой. Однако даже если работа не является совершенно новой для вас, все же есть нюансы, о которых вам стоит знать.

Преимущества

Люди поначалу дают вам послабление. Важнейшим преимуществом новичка является то, что у вас есть резерв времени, обычно около трех месяцев, когда все понимают, что вы человек новый, и никто не ждет, что вы сразу во всё вникнете – начиная с того, кто над чем работает, и заканчивая стратегией компании. Ошибки, которые вы совершаете, прощаются, и вы замечаете, что коллеги охотно помогают вам войти в колею. Используйте эту возможность, задавая как можно больше вопросов как можно большему количеству людей. Возможно, вы захотите держаться в сторонке, не привлекая к себе внимания, пока не научитесь чему-нибудь, но если ваша цель быстро войти в русло, тогда нужно проявлять инициативу и быть активнее.

Если вам придется тесно работать в сотрудничестве с кем-то, узнайте, не захочет ли этот человек встретиться с вами один на один, чтобы вы могли лучше узнать друг друга. Если вы не знаете точно, с кем вам предстоит работать, попросите у своего начальника список людей, на которых вам следует ориентироваться.

Не стесняйтесь задавать вопросы, даже если вам кажется, что вы единственный человек, не знающий ответа. Иногда эти вопросы помогают другим. Во время одной очень оживленной дискуссии по поводу выхода на рынок некто из новых менеджеров моей команды поднял руку: «Извините, пожалуйста, я новичок, поэтому прошу прощения за этот вопрос: кто-нибудь может объяснить, чего мы хотим достичь этим выходом на рынок?»

Этот вопрос заставил всех присутствующих задуматься. Увлеченные деталями запуска нового продукта, мы не удосужились подумать, соответствует ли это глобальным целям компании. В конце обсуждения один из опытнейших членов нашей команды с восхищением сказал новому менеджеру: «Я не видел всей картины, пока вы не задали свой замечательный вопрос».

Вы начинаете с чистого листа. На последнем месте работы у вас была репутация человека нерешительного или слишком упрямого? Теперь вы попали в новую среду, у вас появился шанс сформировать новые отношения и фактически заново создать свою идентичность.

В обратную сторону это тоже работает. Некоторые из ваших подчиненных с радостью воспользуются возможностью построить такие отношения с начальством, о которых они мечтали. Проявляйте открытость и любознательность по отношению к каждому новому сотруднику.

У меня есть подруга-менеджер из категории «новый босс». Когда она вступила в должность, более опытная коллега предупредила ее, что один из ее подчиненных – работник так себе. Она поблагодарила коллегу за информацию, но решила, что сама сделает выводы. В течение следующих шести месяцев у нее сформировались фантастические отношения с этим работником, он под ее руководством буквально расцвел. Уже через год его продвинули в тимлиды.

К каждому человеку относитесь позитивно, что бы вам о нем ни говорили. Тогда есть надежда, что и другие будут точно так же относиться к вам. Будьте честны с людьми – особенно со своими подчиненными – в том, какие отношения вы хотели бы построить и каким менеджером вы хотите быть. Эти вопросы обсуждать легче еще до того, как вы уже укоренились в каких-то своих привычках и рабочей рутине. Во время первых бесед тет-а-тет задавайте своим подчиненным следующие вопросы, чтобы понять, как выглядит их менеджер мечты:

• Что вы и ваш прежний менеджер обсуждали с наибольшей пользой для вас?

• В чем бы вы хотели видеть поддержку с моей стороны?

• Какие поощрения вы хотели бы получать за отлично сделанную работу?

• Какого рода фидбэк наиболее полезен для вас?

• Представьте, что мы с вами находимся в наилучших отношениях. Как бы это выглядело?

Недостатки

Нужно некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям новой среды. Сколь бы талантливы вы ни были, требуется время, чтобы понять, как работает новая команда, и это вне зависимости от того, пришли вы менеджером из другой организации или просто изменили статус в существующей компании. Одна из главных ошибок, которую совершают новые боссы, – пытаться сразу впрячься в работу, навязывая при этом свою точку зрения.

На самом деле такой подход очень вреден. Ничто так не раздражает, как новый человек, который напрасно тратит свое и чужое время, пытаясь доказать то, что другие давно знают, тогда как ему самому знаний явно не хватает.

В первые несколько месяцев ваше главное дело – слушать, задавать вопросы и учиться. Новые менеджеры в моей команде рассказывают, что больше всего им хочется понять, как соотнести свои ожидания с существующей нормой. Один из эффективных способов сделать это – рассмотреть конкретные сценарии вместе со своим непосредственным начальником.

Вот полезные вопросы для таких случаев:

• Как отличить хорошо выполненную работу от посредственно или плохо выполненной? Можете ли вы привести какие-либо примеры?

• Каковы ваши впечатления от проекта Х или совещания У? Почему вы так думаете?

• Позавчера случилось Z… Это нормально или вам следует беспокоиться?

• Какие проблемы не дают вам уснуть вечерами? Почему?

• По каким критериям вы определяете, какие вопросы важнее, как вы расставляете приоритеты?

Нужно тратить время и силы на построение новых отношений. Когда вы приходите в новую команду в качестве нового начальника, вы вынуждены заново устанавливать доверительные отношения. В окружении новых лиц вы можете ощущать себя в изоляции, чужаком. Члены вашей команды хорошо знают друг друга, тогда как вы чувствуете себя среди них некомфортно.

Одна моя подруга, чтобы преодолеть отчуждение, использует следующую тактику. Она старается сразу взять быка за рога: «Поскольку я новенькая, возможно, вы не настроены всем делиться со мной прямо сейчас. Надеюсь со временем заслужить ваше доверие, и для начала я хотела бы побольше рассказать о себе, в том числе о своей самой большой неудаче…» Мне нравится такой подход: это лучший способ показать, что вы не стесняетесь никаких разговоров и можете совершенно откровенно обнажить свои слабые места, показать свою уязвимость.

Построение доверительных отношений не происходит в одночасье. В следующей главе мы более подробно рассмотрим «ингредиенты», необходимые для установления доверия.

Вы еще не знаете, в чем заключается работа, которой вы будете заниматься. Когда вы согласились занять эту должность, вы не могли в точности знать, с какой командой вам придется работать, в какой среде и чем конкретно заниматься. Теперь вы здесь, и, возможно, работа и связанные с ней проблемы не совсем такие, как вы себе это представляли.

В этой ситуации лучшая политика – честно делиться со своим начальством тем, что у вас получается, а что нет, и осознавать, чего от вас ожидают. Новый менеджер в моей команде как-то признался мне, что ему не удалось установить правильные отношения со своими коллегами, и в результате он оказался неспособным в достаточной степени влиять на процесс принятия решений.

Но поскольку он проявил инициативу и сам поднял этот вопрос, то должен был самостоятельно, без привлечения кого бы то ни было откровенно поговорить со своими партнерами. Узнав о его проблеме, они стали активно подключать его к общему обсуждению вопросов, откровенно делиться с ним ценной информацией, давать рекомендации, как он мог бы более эффективно доносить свою точку зрения. Уже через неделю ситуация изменилась к лучшему и он смог полноценно, эффективно работать.