Разница между лидерством и менеджментом
Когда я только приступила к работе, я считала понятия «менеджер» (руководитель) и «лидер» (вожак) синонимами. Ведь руководитель ведет за собой, а вожак руководит, правильно?
Нет, не правильно. Менеджер — это конкретная профессия, такая же конкретная, как школьный учитель или кардиохирург. Как мы уже сказали ранее, существуют четкие принципы, чем именно занимается менеджер и по каким критериям оценивается его успех.
Лидер же – это человек, обладающий особым даром вести других людей за собой и влиять на них.
«Хорош тот лидер, который старается держаться в тени, чтобы тратить больше времени и энергии на то, что должно быть сделано для поддержки и защиты тех, кто идет за ним», – пишет Саймон Синек в книге «Лидеры едят последними». В ответ на это «мы отдаем кровь, пот и слезы и делаем все, что можем, чтобы осуществить мечты нашего лидера».
Безусловно, менеджер, который не умеет влиять на других людей, не сможет быть эффективным с точки зрения улучшения результатов своей команды, поэтому, чтобы быть хорошим менеджером, надо быть лидером.
Однако, чтобы быть лидером, необязательно быть менеджером. Лидерские качества может проявлять любой человек независимо от той роли, которую он играет. Представьте себе продавца в магазине, который уводит покупателей в безопасное место, когда на торговый центр обрушивается торнадо, или активного гражданина, который ходит от двери к двери и убеждает своих соседей присоединиться к протесту против недавнего решения властей, или матерей и отцов, на своем примере показывающих детям, что значит быть ответственным человеком.
Есть множество примеров проявления лидерства: это и работник, который обобщает жалобы важных клиентов, а затем координирует решения со множеством команд; это и сотрудник, который призывает своих коллег поработать над новой идеей; это и служащий-ветеран, который воплощает собой мудрого оракула. Если вы способны выявить проблему и мотивировать других работать вместе с вами над ее решением, тогда вы лидер.
Лидер – это качество, а не работа. Мы все бываем лидерами, вожаками и ведомыми в разные моменты своей жизни. Многие аспекты этой книги могут быть полезны и тем, кто хочет воспитать в себе лидерские качества, а не только стать хорошим менеджером. Всякий хороший менеджер должен культивировать лидерские качества не только в себе, но и в других членах команды.
Это очень важное различие: если роль менеджера можно доверить любому человеку (или отнять у любого), то лидерство – это не то, что можно перепоручить. Лидерство нужно заслужить. Люди должны хотеть следовать за вами.
Вы можете быть чьим-нибудь менеджером, начальником над кем-то, но если подчиненный не доверяет вам, не уважает вас, ваша способность влиять на него будет весьма ограниченной. Я тоже не в одночасье стала лидером. Некоторые из моих подчиненных сначала были настроены весьма скептично, и мне потребовалось время, чтобы установить нужные отношения.
Очень важно, чтобы переход в новый статус (менеджера) был плавным и чтобы вы, руководя маленькой командой, освоили азы этой роли. Только когда ваши отношения с подчиненными станут доверительными, вы совместным трудом поможете им достичь большего.
Глава вторая
Ваши первые три месяца
Когда новые менеджеры вливаются в нашу команду, несколько месяцев спустя я люблю задавать им вопрос: «Что оказалось более трудным, чем то, что вы ожидали, а что далось легче?»
На первую часть вопроса один из менеджеров рассмеялся и процитировал плакат, развешенный на наших стенах: «Каждый день ощущается как неделя». Его ответ был вариацией того, что мне чаще всего приходится слышать: «Слишком многому приходится учиться, так что голова кругом идет».
Что касается второй части вопроса, то ответы более разнообразны. Один из сотрудников рассказывал мне, как он был рад, что наконец познакомился со всеми членами команды и узнал, над чем они работают. А менеджер, пришедший в нашу компанию со стороны, поделился впечатлением, какими доброжелательными были его коллеги, отвечая на его «дурацкие» вопросы.
По каким бы причинам и каким бы образом вы ни стали менеджером, вас можно поздравить: в вас и в вашу потенциальную способность руководить командой поверили.
Ваш путь в менеджеры, вероятно, прошел по одному из следующих маршрутов:
• Подмастерье: команда вашего начальника растет, и поэтому вас попросили возглавить часть этой команды.
• Первопроходец: вы создали новую команду и теперь полностью отвечаете за ее развитие.
• Новый босс: вы поставлены руководить уже устоявшейся командой либо в той организации, где вы работали ранее, либо в другой.
• Преемник: ваш начальник решил уйти на покой, и вы заняли его место.
Что вам покажется в первые три месяца на новой должности легким, а что покажется трудным, во многом зависит от того пути, который привел вас в менеджеры. Выберите тот вариант, который вам подходит, и узнайте, чего вам ожидать.
Подмастерье
По мере того как растет команда, растут и перспективы для новых менеджеров. Я пришла в менеджеры именно этим путем. Когда численность нашей команды удвоилась, руководившая нами Ребекка поняла, что ей не обойтись без помощника.
Преимущества
Это, как правило, самый легкий способ перехода в менеджеры. Поскольку ваш начальник хорошо знает всех, вы получаете больше поддержки и помощи, чем при других сценариях перехода.
Когда я заняла пост менеджера, Ребекка передала мне список имен и сказала: «Вот кто, я думаю, должен быть в вашей команде». Оглядываясь назад, я теперь вижу, насколько она тщательно планировала мой переход в менеджеры. Для начала она выделила мне нескольких подчиненных, которыми, по ее мнению, я смогу успешно руководить, и сама позаботилась о том, чтобы я была должным образом подготовлена (в том числе помогла мне наладить отношения с тем скептически настроенным подчиненным, о котором я упоминала).
В течение моих первых месяцев в новой роли Ребекка была моим постоянным консультантом. Если я не знала, что ответить на какое-то требование, или если возникала ситуация, к которой я оказывалась неподготовленной, она всегда была рядом, наставляла и поправляла меня. Если вы идете в менеджеры по пути подмастерья, разработайте вместе со своим начальником план первоначальных действий. Вопросы, которые следуют обсудить, включают:
• Какой будет изначально моя сфера ответственности и каких перемен мне нужно ожидать с течением времени?
• Как будет объявлено о моем переходе?
• Что мне нужно знать о людях, которыми я буду управлять?
• Какие важные командные цели или процессы мне нужно знать и помогать продвигать?
• По каким критериям можно будет судить об успехах моей работы в первые три и шесть месяцев?
• Каким образом мы будем распределять обязанности?
Вы достаточно хорошо представляете, как идут дела в вашей команде. Поскольку вы знаете, как функционирует ваша команда (как проводятся совещания, принимаются решения, какие люди в вашей команде), вы уверенно вступаете в новую должность.
В самом начале вашего перехода на новую должность полезно сесть и составить список того, что вы находите хорошим в текущем положении вещей. Все члены коллектива ладят между собой? Происходящие процессы до статочно эффективны? Ваша команда славится трудолюбием и высоким качеством работы?
Теперь рядом составьте список всего того, что можно было бы улучшить. Ваша команда не всегда укладывается в сроки? Вам кажется, что приоритеты постоянно смещаются? Раз в неделю проводится одно очень длинное совещание, на котором никто не хочет присутствовать?
Эти два списка послужат вам первоначальной основой плана действий в отношении того, что вам следует изменить, а что оставить. Не нужно чинить то, что не сломано. При этом вы не должны чувствовать себя застрявшим во времени только потому, что так всегда делалось. В конце концов, для того вам и доверили эту работу! Найдите время, чтобы поразмышлять о том, что можно было бы улучшить. Это поможет вам понять, как лучше действовать в целях достижения максимального эффекта для всей команды.
Вы можете без раскачки приступить к работе, потому что обстановка вам хорошо знакома. В отличие от менеджера, приходящего со стороны, вы уже хорошо знаете команду, с которой вам предстоит работать, ее цели и текущие проекты. Благодаря этому вам не нужен долгий период подготовки. Вы можете начать приносить пользу гораздо быстрее.
Недостатки
Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. Прежде вы были просто одним из них. Теперь вы начальник, а это означает, что в ваших отношениях с коллегами может ощущаться некоторая натянутость. Когда я только вступила в должность менеджера, нижеследующие аспекты моей новой работы давались мне с большим трудом, особенно в отношении подчиненных, которых я считала своими друзьями.
Играть роль коуча. Теперь вы обязаны, помимо прочего, знать, каковы карьерные цели ваших бывших коллег, какого рода проекты в большей степени соответствуют их способностям и интересам, в какой помощи они нуждаются и насколько оправдывают ожидания. Первое время вам может быть неловко спрашивать у друга или бывшего коллеги: «Над чем бы ты хотел работать в ближайший год?» или «Какие сильные стороны ты видишь в себе?», особенно если раньше вы не разговаривали о подобных вещах.
Но не сторонитесь подобных разговоров, даже если они вызывают неловкость. Старайтесь понять, что волнует ваших новых подчиненных. Хвалите их, когда они работают хорошо, и давайте понять, где они могли бы подтянуться (об этом подробнее в одной из следующих глав). Думайте о себе как о тренере, коуче, задача которого помогать людям достигать их целей.
Вести трудные разговоры. Когда мне приходилось в порядке обратной связи отзываться о работе моих коллег, я старалась облекать критику в форму рекомендаций: «Послушай, просто у меня возникла идея: ты не думал о том, чтобы..?» Я понимала, что они сами должны принимать решение.
Отношения между начальником и подчиненными отличаются от отношений между равными коллегами. Теперь вы отвечаете за результат всей команды, в том числе за все те решения, которые принимаются вашими подчиненными. Если что-то мешает команде хорошо работать, именно вы должны достаточно быстро решать все проблемы, в том числе критически отзываться о чьих-либо действиях и призывать нарушителей к ответу. Чем раньше вы поймете, что результаты работы всей команды – ваша сфера ответственности, тем легче вам будут даваться эти трудные разговоры.
Люди относятся к вам по-другому и в меньшей степени делятся с вами. Я была удивлена, когда мои коллеги, которые раньше ничего от меня не скрывали, вдруг замкнулись по отношению ко мне, стоило мне стать их начальницей. Они больше не рассказывали мне, что их беспокоит, с чем приходится бороться, какие у них возникают разногласия с другими членами команды. Если я входила в то время, когда двое подчиненных спорили о чем-то, они тут же замолкали и настороженно смотрели на меня.
С течением времени, однако, я стала понимать, что это совершенно нормальное явление. Да, мои подчиненные остерегаются докучать мне или спорить со мной. Мне пришлось потрудиться, чтобы установить с ними более доверительные отношения (тема следующей главы).
Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. Когда вы переходите из статуса подмастерья в статус менеджера, вам едва ли сразу доверят руководство большой командой. Весьма вероятно, что начинаете вы с небольшой группой, а с течением времени состав вашей команды увеличивается. Это означает, что первое время большинство менеджеров-новичков должны одновременно продолжать разделять обязанности с рядовыми сотрудниками, т. е. помимо обеспечения общего руководства и поддержки других вы должны по-прежнему продавать лимонад.
Я считала это очень хорошим компромиссом. Мне казалось, что если я перестану заниматься дизайнерской работой, то растеряю все свои навыки и с трудом стану эффективным лидером. К несчастью, я допустила ошибку, которую делает практически каждый менеджер-подмастерье: я продолжала заниматься прежней дизайнерской работой, хотя давно следовало остановиться.
Число членов моей команды достигло шести, но я оставалась ведущим дизайнером сложного проекта, который требовал много часов работы. Поскольку объем моих менеджерских обязанностей также возрастал, все время возникали какие-то проблемы: то подчиненному требовалось повышенное внимание, то вдруг нашей команде нужно было за неделю подготовить несколько проектов к совещанию. Мне просто не хватало времени заниматься своим проектом. В результате качество моей работы страдало, мои коллеги бурчали, и шары, которыми я отчаянно пыталась жонглировать, падали на землю.
В конце концов я поняла, что пора отказаться от мысли быть одновременно менеджером дизайнеров и дизайнером, потому что, пытаясь делать то и другое, я то и другое делала не очень хорошо. Воспользуйтесь моим опытом, не совершайте ту же ошибку: если в вашей команде уже четыре или пять человек, вам нужно составить план постепенного отказа от исполнительских обязанностей, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на менеджменте.
