Сместите лидерский вектор к коннективности

Если вы действительно хотите стать хорошим лидером, вам нужно научиться быть коннектором. Для этого необходимо найти способы преодоления проблем, касающихся установления связи с людьми и обнаружения общей почвы. Данный процесс может быть довольно трудным, особенно если команда разношерстная. Вот семь важнейших качеств для лидера, который стремится стать хорошим коннектором.

1. Скромность: дайте людям понять, что вы в них нуждаетесь

Мне выпала честь встретиться с одним из моих кумиров – Джоном Вуденом – и учиться у него в последние годы его жизни. В 2001 году я наткнулся на статью о нем, написанную Майклом Джозефсоном, президентом и основателем Института этики Джозефсона. Не помню, где я ее нашел, но она мне очень понравилась. Джон был Коучем с большой буквы, и я думаю, что статья Джозефсона прекрасно описывает его как непревзойденного коннектора:

Одному из моих кумиров исполнился 91 год. Он не генерал, не политик и не кинозвезда, а учитель. Конечно, не какой-то заурядный учитель, а самый успешный и знаменитый баскетбольный тренер на свете, но в первую очередь Джон Вуден все-таки учитель. Более того, он доморощенный философ.

Его мысли и идеи цитируются в десятках книг, но чтение изречений Джона Вудена не идет ни в какое сравнение с возможностью услышать, как он разговаривает с людьми. Сила его слов умножается необыкновенным характером. Вы не просто общаетесь с коучем – вы ощущаете его всем своим естеством. Этот человек излучает такое внутреннее достоинство и моральную силу, что заставляет вас чувствовать себя одновременно гордым и смиренным. Когда он передает вам свои знания, вы верите: он делает так потому, что заботится о вас и надеется – вам это будет полезно.

Все, что он говорит, проникнуто искренним уважением и доброжелательностью. Но самое поразительное, что он делает это совершенно непринужденно. Джон Вуден получил больше наград и почестей, чем десяток его ровесников, но сумел сохранить изначальную скромность. Мне пришлось настаивать, чтобы он называл меня по имени и перестал использовать обращение «мистер Джозефсон». Он говорит о значении чести, труда, подготовки и самодисциплины с такой страстью, словно для него нет более важных тем.

Это вдохновляет меня и одновременно вызывает зависть. Дело в том, что мои попытки добиться подобной цельности характера требуют ежедневных усилий. Порой мне кажется, что я всего лишь играю роль хорошего человека, но не являюсь им на самом деле. Я не думаю, что когда-нибудь сумею добиться такой же непосредственной аутентичности, как тренер Вуден. Но если бы я признался ему в этом, он улыбнулся бы и сказал бы что-нибудь типа «Майкл, никогда не следует недооценивать свои способности. Почему бы тебе не продолжить попытки? Ты обязательно станешь лучше».

В этих словах удивительно точно выражено то, что я чувствовал во время общения с Джоном Вуденом. Ни один человек не оказал на меня большего влияния, чем он. Ключевым фактором этой связи являлась его скромность. Джон Вуден знал свои сильные стороны и использовал их, чтобы помогать другим. Он не был поглощен заботой о себе. Вуден фокусировался на помощи другим, включая меня. Работая со мной, он пробуждал во мне самые лучшие качества. После расставания с ним я был преисполнен желания походить на него и выявлять лучшее в других людях.

Джон Вуден никогда не говорил о себе, но на каждом из наших сеансов я мог думать только о нем: о его замечательных качествах, ценностях, последовательности и доброте. Я осознавал, как мне далеко до него, но он всегда заставлял меня почувствовать, что я не слишком сильно от него отстаю. Это всегда вдохновляло меня и вызывало желание совершенствоваться.

Скромность – необходимое условие для установления связи с людьми. Чтобы это понять, мне потребовалось немало времени. В молодости я просил Бога помочь мне стать успешным, но втайне надеялся, что люди подумают, будто я всего достиг сам. Во мне было много человеческой слабости и мало скромности. В ответ на мои просьбы Бог дал мне мечту, которая была больше меня. К ней было так страшно подступиться, что пришлось выбирать: отказаться от нее или получить помощь. Я решил обратиться за поддержкой, хотя поначалу считал это унизительным. Но вскоре стало очевидно, как сильно я нуждался в других людях. И в результате мое лидерство стало лучше, а не хуже.

БОГ ДАЛ МНЕ МЕЧТУ, КОТОРАЯ БЫЛА БОЛЬШЕ МЕНЯ. К НЕЙ БЫЛО ТАК СТРАШНО ПОДСТУПИТЬСЯ, ЧТО ПРИШЛОСЬ ВЫБИРАТЬ. ОТКАЗАТЬСЯ ОТ НЕЕ ИЛИ ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ

Хорошие лидеры нуждаются в других людях и дают им это понять. Здесь нет ничего плохого. Потребность в людях держит эго лидера под контролем, связывает лидера и людей в команде, вовлекает членов команды в центр событий и позволяет им эффективнее реализовывать свое видение. Короче говоря, если хотите быть коннектором, вам нужно объективно оценить свои недостатки, признать потребность в других людях и проявить желание обращаться за помощью.

2. Любознательность: задавайте людям вопросы

Знакомым известна моя склонность задавать вопросы. Если я ужинаю с друзьями, беру внуков в поездку или провожу деловую встречу, люди знают, что я буду донимать их расспросами. Но мало кому известно, что эта склонность началась с постановки вопросов самому себе. Одной из искр, которые разожгли во мне стремление задавать себе хорошие вопросы, стала книга Боба Бьюфорда «Половина жизни» (Halftime). Когда более двадцати лет назад она впервые попала мне в руки, я был человеком средних лет, поэтому меня так глубоко затронул главный вопрос автора: «Как вы собираетесь прожить вторую половину жизни?» Бьюфорд писал:

Вы не продвинетесь далеко во второй половине игры, если не будете знать, в чем заключается ваша жизненная миссия. Можете ли вы сформулировать ее одним или двумя предложениями? Для этого полезно задать себе ряд вопросов (и дать на них предельно откровенные ответы). К чему вы испытываете страсть? Чего вы достигли? Что вы умеете делать лучше всего? На что вы настроены? Где ваше место? Какие цели вы ставили в первой половине игры? Эти и другие подобные вопросы направят вас к своей истинной сущности, к которой стремится ваше сердце; они помогут вам обнаружить задачу, для выполнения которой вы были созданы.

Эти вопросы помогли мне в середине жизни настроить себя на хорошую вторую половину игры.

Сегодня мне перевалило за семьдесят, и я не перестаю задавать вопросы. Моя любознательность не ослабела, и я хочу, чтобы так было и дальше. Почему? Потому что утрата желания задавать вопросы быстро приведет меня в зону комфорта и к застою. Может развиться энтропия. Я начну принимать статус-кво, не спрашивая, есть ли лучший способ, и потеряю способность распознавать возможности.

Слишком многие лидеры не задают достаточно вопросов ни себе, ни другим. Это происходит по разным причинам:

• они предполагают, что у них есть ответы;

• они ценят то, что думают сами, больше, чем то, что думают другие;

они считают, что лучше указывать другим, чем пытаться их понять;

• они не признают необходимости находить общую почву;

• они не понимают, что вопросы помогают управлять ожиданиями.

Я хотел бы остановиться на последней причине. Мы, как лидеры, должны постоянно управлять ожиданиями. Нам приходится иметь дело с тем, что мы ожидаем от себя, от других, и с тем, чего другие ожидают от нас. Каждый раз, когда наши ожидания или ожидания других не совпадают с происходящим в реальности, возникают проблемы. Разочарование – это разрыв между ожиданиями и реальностью. Как его сократить? Задавая вопросы, чтобы мы могли скорректировать свои ожидания. Знание того, чего я жду от себя, усиливает мое самоосознание, помогает двигаться по пути самосовершенствования и становиться лучше. Знание того, чего я жду от других, развивает мою способность устанавливать связи с людьми и противостоять реальности. А знание того, чего ждут от меня другие, помогает лучше вести их за собой. Все эти связи формируются, когда мы используем вопросы для наведения мостов между нами и другими людьми.

3. Желание приложить усилия: делайте все, что можете, для установления связей с людьми

Опра Уинфри сказала: «Самый большой секрет успеха заключается в том, что никакого секрета нет. Независимо от того, какие цели вы перед собой поставили, вы всегда сможете их достичь, если согласны потрудиться». Это в полной мере относится к коннективности: если хотите установить связь с людьми, вам нужно приложить усилия.

Мой внук Джон начал брать уроки гольфа, когда ему было двенадцать. После нескольких месяцев занятий пришло время сыграть на настоящем поле, и я решил стать его первым партнером. Перед игрой я сказал: «Джон, я хочу, чтобы ты попытался сделать пар на одной из лунок. Если сумеешь попасть на грин и выполнить патт на пар, я сниму видео, как ты паттером загоняешь мяч в лунку. Потом мы сможем показать это видео всей семье».

В течение двух дней мы играли в гольф и усердно работали над тем, чтобы Джон сделал свой первый пар на поле для гольфа. Каждый раз, когда он собирался выполнить патт на пар, я снимал видео на телефон. Четыре раза он попадал на грин, получая шанс сделать патт на пар, и упускал его. Но на второй день на шестнадцатой лунке Джон, снова попытавшись выполнить патт на пар, закатил мяч в лунку. И я заснял это на телефон! Первый пар в его жизни!

Мы отпраздновали это событие прямо на грине, а затем я сразу же разослал видео остальным членам семьи. Кроме того, я сделал селфи с Джоном, который одной рукой держал игровую карточку, гордо демонстрируя свой пар, а другой обнимал меня.

Зачем я потратил столько усилий? Ну, во-первых, это было весело. Но главное, что мне хотелось вместе со своим внуком создать значимое воспоминание. Событие, которое нам обоим запомнится навсегда. Оно создало между нами особую связь, которая продлится намного дольше, чем время, проведенное нами на поле для гольфа.

За свою жизнь мне доводилось использовать разные способы сближения с людьми. Примерно два года я устраивал домашние ужины в узком кругу для людей, с которыми мы с Маргарет хотели установить связь. Чтобы мы смогли сосредоточиться на установлении отношений в ходе этих мероприятий, все заботы по приготовлению еды я поручал своему литературному помощнику Чарли Ветцелю, который в молодости работал поваром. Раз или два в месяц к нам приходили три семейные пары, чтобы скоротать вечер за трапезой из пяти блюд, устроенной с единственной целью – установить связь и насладиться компанией друг друга. Мы тратили много времени на тщательный выбор гостей, которых приглашали на эти вечеринки. Например, Энн Бейлер, основатель сети пекарен Auntie Anne’s Pretzels, всегда хотела познакомиться со своим кумиром – Труттом Кэти. Поэтому мы договорились, что Энн и ее муж Джонас поужинают у нас вместе с Труттом Кэти и его сыном Дэном. Можете мне поверить, вечер получился незабываемым.

Все взаимоотношения начинаются с решения приложить усилия для их установления. А заканчиваются тем, что я называю проверкой на зеркале: можете ли вы посмотреть в зеркало и сказать себе, что сделали все, на что были способны? Если да, значит, проверка пройдена успешно. Как сказал мой друг Арт Уильямс, «все, что вы можете сделать, – это все, что вы можете, но того, что вы можете, вполне достаточно».

ВСЕ, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ, – ЭТО ВСЕ, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ, НО ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ, ВПОЛНЕ ДОСТАТОЧНО

Арт Уильямс

Если вы заботитесь о людях, то сумеете придумать разные способы создания связей с ними. Но это потребует усилий. И еще больше усилий потребуется для реализации этих способов. Но если у вас нет желания придумывать и реализовывать различные способы, значит, вы не делаете всего, что можете, для создания этих связей – или для того, чтобы стать поистине хорошим лидером.

4. Надежность: будьте тем, на кого можно рассчитывать

Люди предпочитают не связываться с теми, кому не доверяют. Они устанавливают связи с теми, на кого могут рассчитывать. Вот что сказал по этому поводу автор и спикер Саймон Синек: «Люди покупают не то, что вы делаете; они покупают то, почему вы это делаете». Ключевое слово почему обозначает ваши мотивы. Хорошие и правильные мотивы исходят из сердца и проявляются в форме надежности.

Мне, как лидеру, известно, что мои мотивы должны быть правильными. Если мною движет стремление повышать ценность людей и оказывать им помощь, тогда все хорошо. Если нет, я неизбежно собьюсь с пути. И мне приходится постоянно напоминать себе, что для того, чтобы оставаться надежным в глазах других, я всегда должен демонстрировать следующие качества:

1) целостность в жизни;

2) последовательность в действиях;

3) компетентность в работе.

Когда все это хорошо получается, меня воспринимают как более надежного человека и мне представляется возможность устанавливать связи с людьми. Когда что-то из этого удается плохо, у людей возникают сомнения в моей надежности, и приходится тратить массу усилий, чтобы вернуть потерянное доверие. Я всего лишь человек и, как все люди, не застрахован от ошибок и неудач. Как я возвращаю утраченное доверие? Я делаю следующее:

• полностью признаю свою ошибку;

• подробно объясняю, что собираюсь сделать, чтобы все исправить;

• предоставляю людям возможность высказать свое мнение и добавить что-нибудь к информации, которой я с ними поделился;

• берусь за работу, чтобы устранить проблему;

• наблюдаю за их реакцией, чтобы убедиться в том, что их устраивает такое решение проблемы.

Короче говоря, я делаю все возможное, чтобы исправить положение. Должен признаться, что заниматься этим мне приходится намного чаще, чем хотелось бы. Но могу вас заверить: это всегда работает. И я всегда поражаюсь тому, как охотно люди прощают меня, когда я провожу этот процесс вместе с ними. А самое удивительное заключается в том, что в большинстве случаев это приводит к укреплению и улучшению отношений. Часто они становятся даже лучше, чем раньше. Полагаю, тут содержится ценный урок на тему надежности. Причиной утраты доверия и связи друг с другом часто становятся не случайные неудачи, а наше нежелание сделать все возможное для восстановления отношений. Не позволяйте этому случиться с вами. Старайтесь постоянно демонстрировать свою надежность, а когда терпите неудачу, делайте все, что в ваших силах, чтобы исправить ситуацию.

5. Щедрость: давайте первым, давайте постоянно

Альберт Эйнштейн сказал: «Человек начинает жить лишь тогда, когда ему удается превзойти самого себя». Применительно к нашей теме можно сказать, что он начинает давать что-либо другим лишь тогда, когда превосходит самого себя. Кстати, это хороший способ налаживания связей с другими людьми.

ЧЕЛОВЕК НАЧИНАЕТ ЖИТЬ ЛИШЬ ТОГДА, КОГДА ЕМУ УДАЕТСЯ ПРЕВЗОЙТИ САМОГО СЕБЯ.

Альберт Эйнштейн

Роджер Бреланд, почетный декан Алабамской школы искусств, продемонстрировал мне это на одной конференции, куда нас пригласили в качестве спикеров. Он отвел меня в сторону и презентовал красивую ручку Montblanc. Это было немного неожиданно.

– Я хочу подарить ее тебе, потому что ты мой близкий друг, – сказал он, – и у меня к тебе есть одна просьба. Можешь пообещать, что каждый раз, когда станешь писать этой ручкой, ты будешь молиться за меня?

Я с радостью согласился и больше года пользовался этой ручкой, работая за своим столом, и каждый раз действительно молился за Роджера. Все это время его щедрость ко мне и мои молитвы за него укрепляли нашу дружескую связь.

Я никогда не видел, чтобы жадный человек с мышлением дефицита был хорошим коннектором. Устанавливать связи с другими людьми ему мешает зацикленность на себе и склонность принимать решения, продиктованные заботой о самосохранении. Как сказал теолог Генри Нувен, «когда мы руководствуемся мышлением дефицита и ничего не даем другим, того немногого, что у нас есть, становится еще меньше. Когда мы используем мышление изобилия и проявляем щедрость, все, что мы даем, умножается».

Несколько лет назад я наткнулся на стенограмму речи, произнесенной Стивеном Кингом в выпускном классе Вассар-колледжа в 2001 году. Как и следовало ожидать, его выступление было красноречивым. В своем обращении он говорил о деньгах и щедрости:

Мы все знаем, что человеческая жизнь коротка. Я прошу вас посмотреть на это проще… Чем вы собираетесь заняться в жизни? В любом случае знайте, что есть одна вещь, которой вы не сможете сделать: забрать с собой после смерти то, чего вы добьетесь…

Мы приходим в этот мир голыми и без гроша за душой. А уйдем отсюда в одежде, но такими же бессребрениками. Уоррен Баффет? Уйдет без гроша. Билл Гейтс? Уйдет без гроша. Президент Фергюсон? Без гроша. Стив Кинг? Без гроша. Все вы? Без единой монеты. А сколько времени вы здесь пробудете?.. Время летит, и конец настанет в мгновение ока.

Стоит ли вам отдавать то, что у вас есть? Разумеется, да. Подумайте о том, чтобы сделать свою жизнь одним большим подарком другим людям. Почему нет? Ведь вы всего лишь временно владеете всем, что у вас есть. Ничего из того, что вы хотите иметь – от «Мазерати», о котором можете мечтать, до пенсионного фонда, который вам рано или поздно попытается втюхать какой-нибудь брокер, – не является реальным. В этом мире долго живет лишь то, что вы даете другим. Все остальное – иллюзия.

Главную роль в акте давания играет не получатель и не то, что дается, а тот, кто дает. Это нужно прежде всего ему. Человек открывает свой бумажник не для того, чтобы сделать мир лучше, хотя в этом нет ничего плохого, а для того, чтобы стать лучше самому. Я даю потому, что для меня это единственный верный способ сказать: я рад тому, что жив и могу зарабатывать себе на хлеб любимым делом. Надеюсь, вы будете столь же благодарны за то, что живете, и ваша работа будет приносить вам такую же радость. Давание – это способ отвлечься от мысли о зарабатывании денег и задуматься о том, как мы живем, о семьях, которые мы создаем, и об обществе, которое вскармливает и воспитывает нас.

Поэтому я прошу вас начать новый этап своей жизни и не сбавлять темп. Я думаю, в конце пути вы увидите, что получили больше, чем когда-либо имели, и сделали больше добра, чем когда-либо мечтали.

Щедрость делает вас лучше. Она помогает вам стать выдающимся лидером и прокладывает путь к созданию связей с другими людьми. Если вы еще не тот, кто дает первым и дает постоянно, тогда я призываю вас попробовать это делать.

6. Умение слушать: откройте самую лучшую дверь для создания связей с людьми

Однажды я прочитал историю об одном профессиональном теннисисте, который давал урок новому ученику. Понаблюдав за тем, как ученик ударяет по мячу, инструктор стал советовать ему, как улучшить технику удара. Но каждый раз, когда инструктор начинал что-то предлагать, ученик его перебивал, чтобы высказать свое мнение о проблеме и ее устранении.

После того как это повторилось много раз подряд, профессионал просто стал кивать в знак согласия и позволять игроку действовать так, как тому хотелось.

Когда урок закончился, одна женщина, наблюдавшая за происходящим и знакомая с профессионалом, спросила:

– Почему вы соглашались с глупыми предложениями этого высокомерного типа?

Старый профи улыбнулся и ответил:

– Жизнь уже давно научила меня, что нет смысла тратить время на попытки продать ответы человеку, который хочет покупать только свое эхо.

Если вы никогда не будете слушать, окружающие вскоре перестанут с вами разговаривать и вы, как лидер, окажетесь в изоляции. Если вы будете слушать, они не только расскажут то, что вам нужно знать, но и установят с вами связь, поскольку увидят, что вы заботитесь о них и цените их мнение.

На усвоение этого урока у меня тоже ушло немало времени. В начале своей карьеры лидера я был похож на ученика теннисиста, который не слушал тренера. Свою первоочередную задачу я видел в том, чтобы высказывать собственные идеи и убеждать других покупать их, а не в том, чтобы прислушиваться к обратной связи или принимать к сведению то, что говорили люди. После ряда промахов я понял, что моя проблема как лидера заключалась в нежелании сделать слушание приоритетной задачей, и решил, что должен начать действовать иначе. Но произвести данное изменение оказалось нелегко. Я отчаянно боролся с собой, и в конце концов мне это удалось. Вот каким образом.

Я составил список негативных последствий неумения хорошо слушать

Первое, что я сделал, чтобы встать на правильный путь, – это взял блокнот и составил список всех негативных последствий для лидерства, к которым привело мое нежелание слушать. В верхней части списка я написал следующее:

• Лишь у немногих сохранилось желание высказывать мне свое мнение.

• Мое лидерство стало основываться на предположениях.

• Осуществляться стали только мои идеи.

• Никто, кроме меня, не считает себя ответственным за выполнение заданий.

• Членам моей команды не хватает эффективных взаимосвязей друг с другом.

Было очевидно, что такое положение дел не может привести к успеху, и это разожгло во мне желание измениться и заставить себя действовать иначе.

Я каждый день напоминал себе, что нужно хорошо слушать

Большинство лидеров проводят много времени, встречаясь с людьми. Это в полной мере относилось к моему стилю работы в тот период, когда я пытался измениться. Я решил, что в начале каждой встречи – без всяких исключений – буду доставать блокнот для заметок и в верхней части страницы сразу ставить большую букву С (слушай) в качестве напоминания о том, что нужно замолчать и слушать.

Я перестал перебивать

Я перебивал людей, поскольку был сосредоточен на том, что хотел сообщить сам. А еще мне казалось, будто я уже знаю, что скажут другие. Но перебивать людей – это все равно что говорить: «То, что хочу сказать я, важнее того, что говорите вы». Вести себя подобным образом было неправильно, и я решил покончить с данной привычкой.

Я начал задавать вопросы

Чтобы отучиться перебивать других, я начал задавать вопросы. Оказалось, что это один из самых лучших способов пробудить у другого человека желание высказаться. Я уже говорил о ценности умения задавать вопросы, поэтому тут мне почти нечего добавить. Хочу сказать лишь одно: выслушивание ответов никогда не доставляло мне неприятностей.

Я стал просить людей следить за тем, чтобы я слушал

На завершающем этапе этого процесса я стал просить других обязательно давать мне знать, когда я их не слушаю. Ничто не помогает нам держать данное себе слово лучше, чем наблюдение людей за своими действиями. Каждый раз, когда кто-нибудь говорил мне, что я его не слушаю, я извинялся и обращался в слух.

* * *

Если вы хотите стать лидером-коннектором, научитесь слушать. Просите других наблюдать за вами. Если хватит смелости, соберите членов своей команды, коллег, друзей, семью и спросите их, насколько вы хороший слушатель по шкале от одного до десяти. Если оценка окажется низкой, возможно, вам придется предпринять те же шаги, что и мне.

7. Умение ободрять: снабжайте людей кислородом для души

Более двадцати лет назад я прочитал статью Грега Асимакупулоса, которую он написал, чтобы приободрить лидеров. В ней был один яркий пример, который навсегда запечатлелся в моей памяти:

В одном из музеев Смитсоновского института есть малоизвестный стенд, где представлены личные вещи, найденные в карманах Авраама Линкольна в тот вечер, когда его застрелили. Среди них – маленький носовой платок с вышивкой A. Lincoln, перочинный ножик деревенского мальчика, футляр для очков, заштопанный хлопчатобумажной ниткой, пятидолларовая банкнота Конфедерации и потрепанная газетная вырезка, восхваляющая его достижения в качестве президента. Она начинается словами «Эйб Линкольн – один из величайших государственных деятелей всех времен…».

Зачем шестнадцатому президенту нашей страны носить с собой такую вырезку? История помнит Линкольна как народного героя и президента. Был ли Линкольн эгоманьяком?

Едва ли. Во время своего президентства Линкольн не был так популярен, как после смерти. В стране, расколотой на враждующие лагеря, лидерство Линкольна постоянно находилось под угрозой. Его жестко критиковала пресса. Поэтому Аврааму Линкольну нужно было иметь в кармане какое-нибудь подтверждение того, что за ним наблюдали не только критики. Вот почему он носил с собой эту вырезку – как символ одобрения, как вещь, которая напоминала ему, что в него кто-то верит.

Будучи лидерами, мы не должны недооценивать значимость напоминания другим, что верим в них. Если даже величайший из лидеров нуждался в ободрении, то все мы и подавно. Вот почему Джордж Мэтью Адамс назвал ободрение кислородом для души.

Когда вы, как лидер, взаимодействуете с людьми, какова ваша цель: исправить их или установить с ними связь? Вы принижаете их или поднимаете вверх? Вы можете выбирать правильное решение ежедневно – в отношениях с теми, кого ведете вы, кто ведет вас, с друзьями, семьей и коллегами.

КОГДА ВЫ, КАК ЛИДЕР, ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТЕ С ЛЮДЬМИ, КАКОВА ВАША ЦЕЛЬ. ИСПРАВИТЬ ИХ ИЛИ УСТАНОВИТЬ С НИМИ СВЯЗЬ?

Если вы поклонник книг «Властелин колец» и «Хоббит», вас может удивить тот факт, что на ранних этапах работы над ними их автор Джон Р. Р. Толкин очень сильно нуждался в ободрении своего друга и коллеги. Толкин и Клайв Стейплз Льюис вместе с несколькими другими друзьями создали неформальное литературоведческое общество «Инклинги». Каждую неделю они собирались, чтобы рассказывать остальным, над чем работали, и подбадривать друг друга. Толкин был благодарен Льюису за то, что в трудные моменты отчаяния и разочарования тот уговаривал его продолжать писать. В статье о дружбе этих двух писателей Марк Моринг отметил:

Если бы не Льюис, Толкин не написал бы «Властелина колец». В одном из своих писем Толкин признался: «Я перед ним в неоплатном долгу, но суть этого долга – не влияние, как обычно предполагают, а просто-напросто поддержка. Долгое время он был моей единственной аудиторией». Несколько раз Толкин в отчаянии опускал руки, и каждый раз Льюис говорил: «Толлерс, где следующая глава? Ты не должен сдаваться». Льюис был единственным, кто побуждал его двигаться дальше.

Каждый человек в вашей жизни может использовать ободрение, которое только вы способны ему дать. Дома я всегда старался ободрять – сначала своих детей, а теперь и внуков. Когда моя дочь Элизабет была маленькой, в каждый День благодарения я предлагал ей потянуть вместе со мной косточку желаний. Мы брались за концы раздвоенной грудной косточки индейки, загадывали желание и тянули концы на себя, пока косточка не ломалась. Тот, у кого в руках оставалась большая часть, побеждал, и его желание исполнялось. Правда, Элизабет не знала, что я всегда заранее осматривал косточку и делал так, чтобы она бралась за тот конец, который обеспечивал ей победу и осуществление ее желания.

В один из Дней благодарения, после многолетних непрерывных побед, она сказала мне:

– Папа, ты никогда не выигрываешь, и твое желание не сбывается. Чего ты хочешь?

– Я хочу, чтобы всегда исполнялось твое желание, – ответил я.

Она поняла, что я всегда хотел для нее лучшего, и крепко обняла меня в знак признательности. Я почувствовал, как она воодушевилась, и сам испытал такое же воодушевление.

Перед каждым выходом на сцену для выступления я обязательно настраиваюсь на ободрение слушателей. Как коммуникатор, я могу либо попытаться быть мудрецом на трибуне, либо проводником рядом с ними. Мудрец смотрит на других свысока и старается произвести на них впечатление своей мудростью. Проводник идет рядом, разделяет тяготы путешествия и подбадривает их, укрепляя желание пройти вместе с ним всю дистанцию. Я хочу не производить впечатление на других, а устанавливать с ними связь и помогать им.

Инвестор, миллиардер и филантроп Чарльз Шваб сказал: «Я еще не встречал человека, каким бы значительным и высоким ни было его положение, который не работал бы лучше и не прилагал бы больше усилий под влиянием одобрения, нежели под влиянием критики». Я считаю, что большинству людей хронически не хватает одобрения. Вы сможете ликвидировать этот дефицит, когда станете вдохновляющим лидером.

* * *

Переход от директивности к коннективности – одно из самых ценных изменений, которые можно произвести. Раздавая людям указания, вы строите улицу с односторонним движением. А когда вы устанавливаете связи, то создаете улицу с двусторонним движением. И благодаря этому улучшаются не только отношения, но и идеи, потому что их поток движется в обоих направлениях. Сотрудничество между людьми становится более плодотворным, связи внутри команды укрепляются, люди лучше узнают друг друга, начинают сближаться, эффективность коммуникации повышается – и проблемы решаются быстрее, а в результате вся окружающая обстановка становится более благоприятной.

Создание этих связей займет какое-то время, но пусть вас это не останавливает. В конечном итоге все обернется значительной экономией времени. А самое главное, что ваша команда станет лучше. И вы тоже.