Глава 8

От директивности – к коннективности. Изменение в области коммуникации

Нельзя руководить людьми битьем по голове. Это оскорбление, а не руководство.

ДУАЙТ ЭЙЗЕНХАУЭР

Изменение лидерских ориентиров в моей жизни всегда происходило по-разному и в разное время. Одни были почти мгновенными, другие протекали достаточно долгое время. Многие были подсказаны мне моей интуицией, которая часто служила катализатором производимых изменений. Но некоторые из них, такие как смена ориентиров в области коммуникации и переход от директивности к коннективности, противоречили моим естественным склонностям. Это было смещение в сторону, противоположную моему опыту, и для его совершения потребовалось время.

Я вырос в семье, где использовался преимущественно директивный стиль коммуникации и лидерства. В нашей семейной культуре у всех были свои обязанности. Каждый выполнял определенную работу по дому в определенное время. Отец всегда объяснял, почему мы должны делать все, что нам поручалось. Родители распределяли объем работы, объясняли ее значение и устанавливали сроки. От моего брата, сестры и меня требовалось понимание и расторопное выполнение их указаний.

Обучение в богословском колледже способствовало укоренению этого директивного подхода в области лидерства и коммуникации. Нас учили проповедовать энергично и страстно. В моем стиле коммуникации оба эти качества присутствовали в полной мере. Кроме того, я всегда старался придавать своим проповедям прикладное значение, что являлось еще одной разновидностью директивности. Мне хотелось, чтобы каждое мое послание получило практическое применение, и я всегда предоставлял прихожанам план действий. Я гордился собой, если после службы каждый из них возвращался домой с каким-то заданием на предстоящую неделю.

Что касается лидерства, то в церковной среде существовала строгая вертикальная иерархия. В соответствии с уставом на пастора возлагались обязанности председателя совета общины, в моих руках должны были находиться все рычаги управления жизнью прихода: повестка дня, лидерство и духовная власть. Должность пастора автоматически позволяла моим коллегам занимать положение лидера на собраниях совета, но если этого оказывалось недостаточно, чтобы все признали их вожаками, тогда им надлежало использовать проповедь с целью донести эту идею до сознания паствы. Должен признаться, что и я не единожды прибегал к этому средству. Конечно, мне было далеко до Моисея, сошедшего с горы Синай, чтобы дать людям десять заповедей, но иногда я действовал как Моисей-младший!

Короче говоря, мое воспитание и образование строились на основе директивного подхода. Вдобавок ко всему у меня холерический темперамент, а это означает, что мне нравится чувствовать себя главным и указывать другим, что делать. Я точно знаю, куда хочу привести людей, и не стесняюсь объяснять, как нам следует туда добраться. Если у вас есть вопрос, у меня есть на него ответ. Если вы сами не знаете, что хотите сделать, я могу предоставить план вашей жизни.

Директивное управление другими людьми являлось для меня естественным стилем лидерства. Но то, что естественно для меня, необязательно устраивает других. Никто не хочет, чтобы им помыкали.

Много раз я чувствовал, что люди следовали за мной лишь потому, что им приходилось это делать, а не потому, что хотели. Даже тем, кто хотел за мной следовать, не всегда приходились по душе те видения и указания, которые я доводил до них чуть ли не в приказном порядке. Интуитивно я начал понимать, что мне нужно отказаться от директивного подхода. Мне больше не хотелось быть «лидером-полицейским», стоящим на перекрестке и без конца регулирующим движение. Но другого способа вести за собой людей я не знал. Существует ли он?

Новая парадигма

Катализаторами, которые помогли мне изменить стиль коммуникации и лидерства, стали два знаменательных события. Первое произошло в 1988 году, когда я нанял Бобба Биэля в качестве консультанта. В то время я возглавлял крупную быстрорастущую церковь, и мое влияние росло не только на национальном, но и на международном уровне. Мне поступало огромное количество приглашений выступить перед другими организациями и помочь им. Я почувствовал, что нужно создать специальную организацию для удовлетворения этих запросов, и решил, что она не станет некоммерческой и сама будет покрывать свои расходы. В ту пору у меня еще не было личного опыта работы в мире бизнеса, поэтому я попросил Бобба помогать мне с решением вопросов и давать необходимые указания.

До этого времени мне еще не приходилось нанимать бизнес-кон-сультантов, поэтому поведение Бобба стало для меня полной неожиданностью. Мы провели вместе два дня, и весь первый день он задавал мне вопросы. Целый день! Бобб задавал серию вопросов – я отвечал, и он задавал следующую серию вопросов, основанных на моих ответах. Он использовал флипчарты и записывал вопросы и ответы на отдельных листах бумаги. В конце дня все стены в моем кабинете покрылись листами, на которых было зафиксировано все, о чем мы говорили. Я чувствовал себя измотанным, но довольным. За эти часы Бобб умудрился вытянуть из меня самые сокровенные мысли, надежды и стремления. Никогда прежде меня еще не подвергали такому пристрастному допросу. С каждым новым вопросом он все глубже проникал в тайны моих мыслей и чувств. Это было нечто потрясающее.

В тот день я получил один важный урок. Прежде чем меня повести, Боббу нужно было меня отыскать – узнать, кто я, где находился, где был раньше и куда надеялся пойти. Мне открылся лучший способ установки связи с людьми, и это положило начало использованию коннективного подхода в моем лидерстве. С тех пор я начал приучать себя сначала отыскивать людей, задавая вопросы, а уже затем пытаться их вести.

Второе событие, оказавшее на меня сильное воздействие, произошло в 2003 году. Меня пригласили на баскетбольный матч Lady Volunteers – женской команды Университета штата Теннесси, которую тренировала великая Пэт Саммитт. Я сидел прямо за скамейкой запасных, а в большом перерыве смог зайти в раздевалку и понаблюдать, как Пэт работала с командой.

Когда мы добрались до раздевалки, Пэт и другие тренеры находились в стороне от игроков, в то время как игроки сидели полукругом около маркерной доски, на которой было написано три вопроса:

1. Что мы сделали правильно в первой половине игры?

2. Что мы сделали неправильно?

3. Что нам нужно изменить?

В течение пяти минут игроки обсуждали свои ответы на эти три вопроса, в то время как одна из них записывала все ответы. Я сидел позади, завороженно наблюдая за происходящим.

Затем Пэт подошла к доске и посмотрела на ответы. Сделав пару комментариев по поводу написанного, она отправила игроков обратно на площадку, чтобы они размялись перед второй половиной матча.

После игры я спросил Пэт, что это было, и ее ответ меня ошеломил.

– Джон, слишком многие лидеры руководствуются предположениями, – сказала она. – Они думают, что знают, где находятся их люди. Это упражнение во время большого перерыва позволяет мне отыскать своих игроков, чтобы я могла их вести. Это можно сделать, только задавая вопросы и выслушивая их ответы.

Для меня это стало настоящим озарением, и я понял, как завершить переход от директивности к коннективности. С этого момента я постоянно развиваю навыки коннектора и использую их в качестве основы своего лидерства и стиля коммуникации.

Остановитесь на минутку и оцените контраст между этими двумя стилями лидерства:

ДИРЕКТИВЫЙ

Авторитарный

Я говорю

Подход «сверху вниз»

Вербовка

Предположения

Я даю ответы

Реализуется моя повестка дня

КОННЕКТИВНЫЙ

Коллегиальный

Я слушаю

Подход «бок о бок»

Наделение полномочиями

Понимание

Я задаю вопросы

Реализуется ваша повестка дня

Цель коннективного подхода в том, чтобы по инициативе лидера найти общую почву, необходимую для установки и поддержания связи с людьми. Другими словами, нужно создать такое место, где обе стороны будут:

• узнавать друг друга;

• ценить друг друга;

• делиться мыслями;

• слушать и учиться;

• приспосабливаться;

• согласовывать план игры;

• брать на себя ответственность за выполнение плана игры;

• вместе подниматься на более высокий уровень.

Я считаю овладение навыками коннектора одной из самых важных задач, которую вы можете выполнить в жизни. В своей книге «Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми» я писал, что люди могут проследить причины своих успехов и неудач до своих взаимоотношений. Это особенно заметно в лидерстве.