Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
У всех нас есть подсознательные предубеждения и белые пятна, ограничивающие мировоззрение. Они влияют на нашу повседневную жизнь самым разнообразным образом, часто заставляя взглянуть на ситуацию извне, – а мы не всегда понимаем происходящее. Единственный способ избавиться от этих предубеждений – сделать намеренное усилие, чтобы увидеть и испытать то, чего мы не знаем. И, как рекомендует Стивен Кови в своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей», сначала стремитесь понять, а потом – быть понятыми.
Как мы с мужем выяснили во время путешествий по Америке, когда едешь по незнакомой дороге, открываешь для себя что-то новое. Звучит очевидно, верно? Но знать и делать – это разные вещи.
Делая крупную ставку, окружите себя людьми, не похожими на вас. Помните, что смешанные команды из людей разных культур и менталитетов являются самыми эффективными. С чего начать? Составьте список качеств своей команды. Каких качеств в нем не хватает? Как можно дополнить уже имеющиеся у вас знания, умения и опыт? Если вы только начинаете что-то создавать, обязательно выделяйте в своем календаре время на кофе и ланчи с теми, кто может привнести в ваши усилия свежую перспективу. Организации могут создавать консультативные группы или нанимать консультантов для восполнения пробелов. Не бойтесь услышать точки зрения, вызывающие у вас дискомфорт.
Тщательно подходите к выбору союзников. Подумайте о своих интересах и целевых рынках, а затем составьте список организаций и людей, разделяющих эти интересы. Одни партнерства будут очевидны, другие – нет, такие как президент и рок-звезда или Национальное географическое общество и 21st Century Fox.
Подобно Джилл Эндрюс, мы можем выйти из своих зон комфорта, чтобы предложить решение, которое не пришло бы в голову остальным. Подобно партнерам PEPFAR, мы можем поступиться мелкими интересами ради достижения большего блага. Подобно Меллоди Хобсон, мы можем инициировать многообразие, чтобы создать более процветающую экономику. Подобно AOL, мы можем сотрудничать со своими конкурентами. Подобно Джорджу Бушу – старшему и Биллу Клинтону, мы можем забыть старые разногласия, чтобы изменить мир.
А какой первый шаг сегодня сделаете вы, чтобы расширить свои горизонты?
Ловите момент
Первыми реагируйте на ситуацию
Не занимайтесь чрезмерным анализом. Действуйте!
А теперь – вперед! Будьте бесстрашными!
У нас есть выбор: действовать и брать контроль над ситуацией в свои руки либо бездействовать, и тогда ситуация возьмет контроль над нами. Но не зря кто-то придумал фразу: «Кризис – ужасная вещь, поэтому грех им не воспользоваться». Когда вы прижаты к стене и у вас нет особого выбора, когда время не на вашей стороне, может возникнуть определенная ясность, а вместе с ней и смелость, о наличии которой в себе и не подозревали. Солдаты проявляют невиданную храбрость в разгар сражения, обычные граждане совершают героические поступки во время стихийных бедствий, люди ставят невообразимые рекорды, когда их поджимает время. Они не осознают степень риска и не просчитывают его последствия, а просто действуют.
Многие истории, изложенные в предыдущих главах, содержали элемент оперативности. Барбара Ван Дален знала, что ветеранам и их семьям нужна срочная психологическая помощь; Эрнест Шеклтон знал, что ему и его экипажу нужно действовать, чтобы не погибнуть во льдах Антарктики. Но кризисы не всегда такие экстремальные. Брайану Чески и Джо Геббиа срочно требовался источник дополнительного дохода, чтобы заплатить за жилье. Основателям Warby Parker нужно было срочно найти недорогие очки.
То, как отдельные люди и компании ведут себя во времена кризиса, может служить настоящей проверкой и позволяет оценить степень их смелости. Почти все крупные компании имеют стратегию кризисного управления, но, когда корпоративный кризис становится реальной проблемой, запоминают не стратегию, а смелость.
Одна из культовых историй корпоративной смелости началась в сентябре 1982 года, когда четверо жителей Чикаго скончались после приема капсул «Тайленол», содержащих примесь цианида калия. Гендиректор Johnson&Johnson Джеймс Бурке немедленно отозвал из аптечной сети весь «Тайленол» и начал публичную кампанию, предупреждающую людей не покупать этот препарат. (Никто из сотрудников Johnson&Johnson не знал, кто подсыпал яд в капсулы, и преступника так и не нашли.) Изъятие «Тайленола» из продажи обошлось в миллионы долларов, а его доля на рынке обезболивающих сократилась с 38 до 8 процентов. Однако компания думала только о спасении жизни людей. Не вызывает сомнений, что ее оперативные действия помогли спасти и сам продукт. После этого инцидента некоторые предлагали свернуть производство «Тайленола» и повторно запустить на его рынок под другим названием. Но Бурке отказался. Вместо этого он представил «Тайленол» в новой упаковке с тройной защитой и официальным заверением в полной безопасности препарата. Его примеру последовали другие предприятия отрасли, перейдя на выпуск более надежных и безопасных для потребителей упаковок. В течение года «Тайленол» вернул долю рынка, а компания Johnson&Johnson стала моделью кризисного управления.
Я понял, что смелость – это не отсутствие страха, а победа над ним.
НЕЛЬСОН МАНДЕЛА
Свои личные уроки корпоративной смелости и ценности кризиса я получила относительно рано – в стартапе, позже известном как America Online. Прежде чем представить на рынок сервис AOL, мы больше года разрабатывали вместе с Apple онлайн-сервис, носивший название AppleLink и имевший логотип Apple. Наш молодой стартап потратил немало времени и ресурсов на создание программного обеспечения и серверных технологий. Но отношения с партнером с самого начала не заладились. Руководство Apple так и не смогло примириться с идеей, что другая компания, не говоря уже о каком-то стартапе, будет использовать их бренд для своих продуктов или услуг. И в один «прекрасный» день раздался звонок: Apple аннулировала нашу сделку.
В своей книге «Третья волна интернета» мой муж вспоминает тот звонок: «Это было чем-то вроде прохождения пяти стадий горя за один день». Мы обсудили наши скудные альтернативы по спасению компании и в итоге решили усовершенствовать разработанные нами технологии и запустить собственный онлайн-сервис. «Мы должны отказаться от использования чужих брендов, создать свою торговую марку и сами продвигать ее на рынок. Причем маркетинговые затраты нам придется оплачивать из своего кармана», – сказал тогда Стив. Но где взять на это деньги, если сделка с Apple сорвалась? После серии переговоров с руководством Apple мы сошлись на сумме компенсации за разрыв контракта в 3 миллиона долларов. Сегодня этого, может, и недостаточно, чтобы остаться на плаву, но тогда нам хватило.
Я помню облегчение, которое мы испытали. Конечно, было страшновато начинать что-то свое. Но, освободившись от напряженных отношений с Apple, мы ощутили новый прилив энергии и энтузиазма. Я обнаружила, что на самом деле с нетерпением жду возможностей, которые может принести каждый день. К тому времени я отвечала за коммуникации, маркетинг и брендинг нового сервиса. Когда мы определились с названием – America Online, – нашей мантрой стало «сделать Америку виртуальной». Мы знали, что часики тикают: у нас были ограниченные средства и продукт, который нужно было срочно представлять на рынок. Поэтому мы объединились вокруг этой миссии, ловя момент и позволяя оперативности победить оставшийся страх.
Жизнь – это либо дерзкое приключение, либо ничто.
ХЕЛЕН КЕЛЛЕР
Важности оперативности могут научить не только корпоративные кризисы, но и истории храбрых мужчин и женщин, живших в трудные времена – редкие моменты, выявляющие тех, кто отбрасывает свои страхи и делает что-нибудь выдающееся.
Ранее в этой книге я упоминала о своих бабушке с дедушкой, которые переехали в Америку из Германии и к которым я испытываю огромное уважение. Когда в 1920-е годы они покинули родину, там зарождалось омерзительное движение. Вскоре нацисты пришли к власти, играя на страхах тех, кто жил в разрушенной после Первой мировой войны экономике. Начав изучать историю Германии, я часто забрасывала бабушку и дедушку вопросами: не могли бы они помочь мне понять, почему нацистская партия достигла успеха? Не могли бы они объяснить бездействие граждан, которые видели угрозу, но не нашли способ ее остановить? Почему столько людей хранили безмолвие, когда их соотечественников отправляли в лагеря и расстреливали на улицах? У них не было ответов на эти вопросы. Они и сами пытались понять, что произошло с их бывшей родиной.
Возможно, из-за своих немецких корней я так полюбила истории обычных людей, которые приютили нуждающихся или приняли участие в движении Сопротивления. Особенно меня трогали истории тех, кто рисковал своей жизнью ради спасения евреев в годы войны. Я стала читать очень много книг на эту тему, и в одной из них, «Убежище», меня вдохновила история автора, Корри тен Бум.
Когда началась Вторая мировая война, Корри была незамужней пятидесятилетней женщиной и жила вместе со своим отцом и сестрой. (Возможно, потому, что я услышала ее историю еще подростком, я не могла поверить, что столь нестандартный типаж может сыграть такую историческую и героическую роль.) Корри вступила в движение Сопротивления без особых раздумываний; она просто словила момент. Однажды, работая в магазине часов, принадлежащем их семье (она была первой в Голландии женщиной-часовщиком), Корри услышала на улице какой-то шум. Выглянув в окно, она увидела, что нацисты вывели на улицу соседа-еврея, приставив к его спине автомат, а потом вернулись в его магазин и начали там все громить. Корри пулей выскочила из-за прилавка и бросилась к соседу, схватила его за руку и быстро провела через свой магазин на второй этаж.
Этот импульсивный порыв положил начало двойной жизни Корри. Внешне она казалась доброй старой девой, но на самом деле была воином движения Сопротивления. Корри соорудила в своей спальне фальшивую кирпичную стену, за которой сделала убежище, где могло укрыться пять-семь человек. И она создала сеть, которая помогала этим людям выбраться из Амстердама. Благодаря ее усилиям были спасены сотни евреев.
Секретная деятельность Корри продолжалась почти всю войну, до февраля 1944 года. Однажды, когда она лежала в постели с гриппом, гестапо устроило в их доме обыск. Каким-то чудом убежище не обнаружили. Но Корри, ее отца и сестру Бетси арестовали. Сначала их бросили в тюрьму, где содержались политические заключенные. Старый и больной отец не выдержал суровых условий и умер. После его смерти Корри и Бетси отправили в женский концлагерь Равенсбрюк, печально известный как ад на земле. Там Корри и ее слабеющая с каждым днем сестра сделали все возможное, чтобы поддержать тех, кому порой приходилось еще хуже. По вечерам заключенные садились в круг, а Бетси читала им слова надежды из старенькой Библии, которую Корри удалось тайком пронести в лагерь. В декабре 1944 года Бетси скончалась, а через несколько дней после ее смерти Корри неожиданно освободили. Она вернулась домой, в Амстердам, и продолжала свою деятельность в рядах Сопротивления до тех пор, пока войска союзной армии не освободили Голландию в мае 1945 года.
Я прочитала историю Корри, когда мне было пятнадцать лет, на одном дыхании. Вскоре я узнала, что по книге «Убежище» сняли одноименный фильм и что Корри лично приедет на премьеру в местный кинотеатр, чтобы выступить перед показом. Я не могла в это поверить – и, конечно же, пошла. Когда Корри, разменявшая уже девятый десяток, с собранными в пучок седыми волосами, вышла на сцену, у меня на глазах выступили слезы. Аудитория слушала ее, затаив дыхание. Даже сейчас я отчетливо помню, какими трогательными и вдохновляющими были ее слова. После фильма мне выдалась возможность познакомиться с Корри. Это было что-то незабываемое. Она обладала внутренней красотой, сияющей, как луч любви. Но за доброй и мягкой манерой общения этой женщины скрывались сила и бесстрашие, которые помогли ей стать героем и спасти стольких людей.
Что касается вопросов, которые я задавала бабушке с дедушкой, то, думаю, все мы знали ответ. И знаем сейчас. Страх создал тишину. Страх создал видимость самоуспокоения.
Подобно Корри и другим бесстрашным носителям перемен, о которых рассказывается в этой книге, мы часто сталкиваемся с выбором в моменты, требующие оперативного реагирования. Мы можем отвести взгляд и позволить возобладать самоуспокоению либо использовать эти моменты и позволить оперативности одержать верх над страхом, чтобы сделать мир лучше.
В 1963 году, стоя на ступенях Мемориала Линкольна, Мартин Лютер Кинг – младший говорил о «настоятельном требовании сегодняшнего дня» в борьбе за прекращение сегрегации. «Сейчас не время удовлетворяться умиротворяющими мерами или принимать успокоительное лекарство постепенных решений», – произнес он важные слова, которые мы все должны принять как руководство к действию.
Войти с помощью соц. сетей: