19

Используйте партнерства для роста

Сектор информационных технологий, куда я пришла в возрасте почти тридцати лет, в то время казался чем-то вроде Дикого Запада. У нас не было дорожных карт, чтобы найти правильный путь. Мы представляли собой просто команду чудаков, рассчитывавших друг на друга, чтобы выжить.

После изобретения микропроцессора в 1971 году персональные компьютеры создавались в основном гиками, которые скупали наборы деталей и мастерили из них свои топорные машины. К началу 1980-х годов, когда я вступила в мир хайтека, ситуация несколько улучшилась. Но все равно, чтобы заниматься качественной (по меркам того времени) онлайн-деятельностью, требовалось закупить целый перечень сложных и дорогих устройств, в частности:

• компьютер, цены на который варьировались от 595 долларов за трендовый тогда Commodore 64 до 2495 долларов за первый Macintosh;

• дисплейный экран (не всегда стандартный в те дни);

• программное обеспечение (первые компьютеры не всегда имели жесткий диск или карту памяти);

• модем;

• подписку на онлайн-сервис.

Одно тогда знали наверняка: мы все друг другу нужны. Программное обеспечение без компьютера было бесполезным. Компьютер без эффективных приложений не имел ценности. Онлайн-сервис без модема не подключишь. Ну, вы понимаете. Это означало, что для развития отрасли нужно не только формировать партнерства, но и создавать сети, чтобы ускорять свое развитие, совершенствовать операции и продолжать заниматься инновациями. По данным причинам сотрудничество являлось архиважным фактором на заре эпохи персональных компьютеров и интернета – пожалуй, даже более важным, чем сейчас. Мы мечтали о великом: создать взаимосвязанный мир с коммуникацией и информацией «на кончиках пальцев».

Моя должность в то время называлась «менеджер по общему маркетингу». Я ездила по стране, посещала компьютерные, телефонные и другие высокотехнологичные компании и предлагала им заключить партнерские соглашения, в рамках которых они предлагали бы своим клиентам подписку на онлайн-сервис – желательно мой.

Позже, в AOL, мы расширили наши нестандартные партнерства. Omaha Steaks предлагала программное обеспечение AOL вместе со своими знаменитыми стейками, а NASCAR сделала его рекламу на одном из гоночных автомобилей. Были и неожиданные по содержанию союзы: мастерицы лоскутных одеял со всей Америки организовали очень активный форум в нашу поддержку, кинокомпания Lucasfilm выпустила одну из первых интерактивных онлайн-игр, а журнал Time выступил партнером AOL на первой национальной онлайн-конференции по случаю семидесятилетия Билли Грэма.

Один из самых ценных уроков, которые мы вынесли из AOL, – это способность использовать партнерства и союзы как конкурентное преимущество. Да-да, конкурентное преимущество! В середине 1990-х годов корпорация Microsoft представляла серьезную угрозу для AOL. Так как их операционная система доминировала на рынке, это значительно влияло на успех всего, что появлялось на экранах пользователей, – и на потенциальный провал того, что не входило в пакет программ. Когда прошел слух, что Microsoft разрабатывает собственный онлайн-сервис, привязанный к Windows 95, мы не на шутку встревожились. Мы знали, что Microsoft может воспользоваться своим господством на рынке и потребовать от производителей компьютеров предлагать исключительно свой онлайн-сервис, оставив AOL за бортом. Поэтому мы опередили события, договорившись использовать браузер Microsoft для доступа клиентов AOL к интернету. Другими словами, мы создали совместный пакет услуг, в котором конкуренты предлагали продукты друг друга.

Аналогичным образом, когда, наконец, легализовали доступ в интернет для физических лиц (до 1993 года он был легальным только для правительственных, образовательных и научных учреждений), AOL принялась строить мосты к Всемирной паутине. Одной из первых мы представили на рынок поисковую машину, позволяющую подписчикам сервиса AOL бродить по Сети. Но вскоре появился Google с прямым доступом к своей поисковой системе. Мы знали, что нужно действовать. В итоге была заключена сделка, по условиям которой Google стал официальной поисковой системой AOL. В свою очередь AOL получала 5 процентов акций и энную долю прибыли. То есть опять-таки вместо того, чтобы направлять свою энергию на борьбу с конкурентом, мы с ним объединились. Результатом был более качественный поисковый сервис для наших клиентов и резкий всплеск доходов, когда Google стал публичной корпорацией.

Кто-то может взглянуть на более недавнюю историю и предположить, что AOL уж слишком расширила горизонты слиянием с Time Warner в 2000 году, которое закончилось провалом. С моей точки зрения, это было правильной партнерской стратегией, но неправильным сочетанием команд. Бизнес-партнерства, как и большинство всех партнерств, сводятся к отношениям между людьми. В случае с AOL/Time Warner у сторон возникли разногласия, когда дело зашло о смешении культур. По этому поводу есть крылатое изречение, приписываемое Питеру Друкеру: «Культура съедает стратегию на завтрак». Так что, расширяя горизонты и оценивая возможности партнерства, принимайте во внимание культуру и людей, с которыми вам придется работать.

Современные технологии кардинально меняют образ мышления, жизни, работы и социального взаимодействия людей. Институт мониторинга, который работает с социально ориентированными организациями, называет этот новый образ вики-деятельностью, что означает деятельность с большей открытостью, прозрачностью, децентрализованным принятием решений и коллективными действиями, поддерживаемыми социальными сетями.

• • •

Планируя проект или движение, важно изучить весь спектр потенциальных союзников. Иногда полезно нарисовать серию концентрических кругов. В «яблочке» должны находиться те потенциальные партнеры, которые в наибольшей степени разделяют общие интересы или рынки. Идите от внутреннего круга, чтобы оценить, кто еще может иметь стратегический интерес в области, на которую вы нацеливаетесь.

К примеру, преподобный Мартин Лютер Кинг – младший и его современники начали движение за гражданские права с мобилизации чернокожих южан, прежде чем привлекать к нему белое население северных штатов. Харви Милк, основоположник ЛГБТ-движения в Сан-Франциско, начал с гей-сообщества района Кастро, а потом расширил горизонты до либералов области залива Сан-Франциско. Полковник Джон Бойд, военный реформатор, изменивший стратегию деятельности Пентагона, шел тем же путем: сначала он организовал брифинги по предлагаемым изменениям для младших офицеров, потом – для членов конгресса, потом – для выборных лиц и, наконец, для высшего военного руководства.

Изучая тех, кто мог бы помочь форсировать ваши усилия, прикиньте, кто из них может стать самым важным союзником. Подумайте о включении в процесс не таких очевидных партнеров. Воспользуйтесь уроком Либерии. Десять лет гражданской войны привели инфраструктуру здравоохранения страны в плачевное состояние. На 4 миллиона человек было всего 50 врачей, а в сельской местности медицинская помощь была практически недоступна, и люди умирали от вполне излечимых болезней и состояний, таких как сложные роды. ВИЧ тоже представлял собой очень серьезную проблему. Поэтому в 2007 году американские медики и группа выживших в гражданской войне либерийцев объединили свои усилия под началом Питера Лакоу. Их проект запустил первую в Либерии государственную программу по борьбе с ВИЧ и начался всего с 6 тысяч долларов стартового капитала. В 2013 году его переименовали в проект «Последняя миля здоровья», подразумевая под «последней милей» Либерии самые отдаленные и нуждающиеся в помощи регионы.

Своими силами участники проекта не смогли бы удовлетворить потребности даже малой доли сельских общин. Но затем разразилась эпидемия Эболы, а вместе с ней пришла идея, которая позволила некоммерческой организации расширить горизонты и преумножить свои усилия. Они решили задействовать нетипичный источник медперсонала – местных жителей. Имея доступ к финансированию со стороны Министерства образования Либерии, проект «Последняя миля здоровья» поставил целью подготовить 1300 медицинских работников для тридцати восьми клиник юго-восточной части Либерии. Сейчас, с таким надежным государственным партнером и армией местных медиков, он имеет возможность помочь сельским регионам, которые очень долго считались, как говорится в миссии организации, «слишком труднодоступными и слишком дорогими для обслуживания».

Чтобы разжечь костер, нужно два кремня.

ЛУИЗА МЭЙ ОЛКОТТ

Это и есть замечательный секрет успешного сотрудничества: использовать «два кремня», чтобы разжечь взаимовыгодные возможности. Джон Дорр, рассказывая историю создания Google в своей книге «Измеряйте самое важное», описывает учредителей компании Сергея Брина и Ларри Пейджа так: «Сергей, энергичный, активный и чрезвычайно самоуверенный, устранял любые пробелы в знаниях стремительно и решительно. Иммигрант советского происхождения, он был мудрым и изобретательным переговорщиком и принципиальным лидером. Нетерпеливый, он всегда требовал большего; во время собрания или встречи Сергей мог совершенно неожиданно лечь на пол и начать отжиматься. Ларри – потомственный инженер, сын пионера компьютерных технологий, молчаливый нонконформист, бунтарь с амбициозной целью: повысить пользу и функциональность интернета. Пока Сергей занимался коммерческой стороной технологии, Ларри оттачивал продукт и мечтал о невозможном. Он, конечно, витал в облаках – но при этом твердо стоял на земле». Так что можно считать учредителей Google просто двумя белокожими парнями (это упускает из виду их различия), тандем которых и сделал Google одной из самых передовых компаний Америки. Это не случайность, что два абсолютно разных человека создали что-то шедевральное.

Мы знаем, что объединение нескольких мощных сил может дать потрясающий результат. Вот почему так больно видеть, как некоторые политические лидеры скатываются к партизанской войне. И наоборот, очень воодушевляет, когда лидеры пересекают партийные границы ради общего блага.

В конце 2004 года, после землетрясения и цунами, нанесших урон одиннадцати странам Юго-Восточной Азии, президент Джордж У. Буш привлек двух бывших президентов – своего отца Джорджа Буша и Билла Клинтона – к сбору средств на ликвидацию последствий стихийного бедствия. Эти двое были не только представителями разных политических партий; между ними существовало и личное соперничество. В 1992 году Клинтон одержал победу над Бушем-старшим, не позволив ему быть избранным на второй срок. В 2000 году Джордж У. Буш одержал победу над Эль Гором, вице-президентом Клинтона. Но во время поездки по странам Азии бывшие президенты настолько сблизились, что позже Джордж У. Буш называл Клинтона «моим братом от другой матери». Их турне вызвало огромный эмоциональный резонанс, и они собрали миллионы долларов пожертвований. Эта совместная миссия была настолько эффективной, что в 2010 году президент Обама попросил Клинтона и Джорджа У. Буша возглавить аналогичную кампанию по сбору финансовой помощи Гаити, пострадавшему от разрушительного землетрясения.

Факты – упрямая вещь: вместе мы лучше. Но разве это такое уж открытие? Исследуя новые возможности, каждый из нас должен задать вопрос: «Кого нет за столом переговоров? или Какие уникальные перспективы могли бы помочь нам избежать предрассудков и расширить горизонты?»