Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Факты – упрямая вещь: выдающиеся достижения не совершаются в зоне комфорта. Это относится как к личной, так и к профессиональной жизни. Зона храбрости – вот где происходят действительно примечательные вещи. Можете начать с умеренного риска и экспериментировать с тем, на что можете решиться, постепенно развивая в себе смелость. Но ведь любой эксперимент требует храбрости.
В своей книге «Хватит осторожничать» (Stop Playing Safe) Марджи Уоррелл представляет концепцию изменения мышления страха на мышление храбрости. Она пишет, что этот процесс начинается с базового вызова: «Определитесь со своими ценностями». Другими словами, мотивацию вызывает только то, что для вас важно. Уоррелл отмечает, что, по данным многочисленных исследований, до 50 процентов людей не любят свою работу и не считают ее значимой. А в деле, которое не по душе, добиться успеха невозможно.
В нашем целеориентированном мире легко свести успех к достижению поставленной цели и на этом успокоиться, перекочевав в очередную зону комфорта. Многие, особенно те, кто строит карьеру в выбранной области, заняв тепленькое местечко, так и делают. Но если вы действительно хотите изменить мир, нужно продолжать двигаться вперед.
Именно это качество отличает выдающихся людей от посредственных. Это не значит, что нужно бросаться в омут с головой. Для начала станьте наблюдателем. Замечайте смелые действия других. И сами каждый день предпринимайте какие-нибудь небольшие смелые шаги. Совершая то, что раньше считали невозможным, вы развиваете уверенность в себе и смелость.
Эксперименты осуществляются повсеместно, но в современном быстро развивающемся мире не всегда представляется возможным 30 лет ждать результатов исследований или двойных слепых тестирований. Мы не можем ждать идеального стечения обстоятельств, поскольку, заканчивая один эксперимент, тут же приступаем к следующему. К тому же мы должны предвидеть возможную динамику рынка и новые тенденции. Именно так мыслят лидеры, такие как Apple, оставляя позади менее хватких, хотя зачастую и более крупных игроков. Изменить свой бизнес-план или жизненный план на полпути – это невероятно страшно, но все хотят быть Netflix, а не Blockbuster.
Нужно приучить себя делать то, что вы считаете невозможным.
ЭЛЕОНОРА РУЗВЕЛЬТ
Не путайте смелость с бесшабашностью. Берите пример с таких компаний, как Zappos, и делайте по одному смелому шагу за раз. Постоянно развивайтесь. Сделайте итерацию своим другом. Прогресс часто означает заимствование и совершенствование опыта предшественников.
Если есть проблема, которую вы горите желанием решить, – будь то новый бизнес, новый продукт или новое социальное предприятие, – для начала изучите, кто и что уже пытался делать в этом направлении. Изучение итеративного опыта сэкономит вам уйму времени и денег. Изучайте и успехи, и неудачи. Помните, что для великих свершений не нужно быть гением. Просто будьте хорошей «губкой» и впитывайте все лучшее.
Должна признаться, что никогда не любила рисковать. И даже сейчас риск вызывает у меня дискомфорт. Но я могу заставить себя преодолеть свой страх и сделать первый шаг. Подозреваю, что и вы тоже.
Учитесь на своих ошибках
Учитесь на чужих ошибках
Не бойтесь быть белой вороной
Проявляйте дальновидность
А теперь – вперед! Извлекайте пользу из неудач!
Когда я говорю о своих неудачах, мое сердце до сих пор екает. И дело не в самолюбии. Неудачи вызывают сомнения, неуверенность в себе, самобичевание и даже отчаяние. Все когда-либо испытывали эти эмоции – все! Но именно так и приобретается жизненный опыт. И хотя не все неудачи заканчиваются хеппи-эндом, большинство хеппи-эндов начинается с неудач.
В биографии любого выдающегося человека вы наверняка найдете упоминание о неудачах. Правда, некоторые со временем корректируют истории своего успеха, чтобы они выглядели тщательно спланированными, гладкими. Но, умалчивая о своих промахах, мы оказываем другим – особенно молодежи – медвежью услугу. Когда я выступаю перед студенческой аудиторией и после вдохновляющего вступления начинаю рассказывать о своих неудачах, на меня сначала смотрят с недоверием, но потом оно сменяется другой эмоцией – облегчением от осознания того, что на ошибках учатся или, как гласит японская пословица, семь раз упади, восемь поднимись.
Только те, кто не боится больших неудач, смогут достичь большого успеха.
РОБЕРТ Ф. КЕННЕДИ
У всех случаются личные неудачи – в отношениях, браке, социальных ситуациях. Я тоже не исключение. Это достаточно болезненный опыт, но неудачи на профессиональном поприще еще и более публичные. Переживая одну из самых тяжелых неудач в своей карьере, я встала перед нелегким выбором: попытаться спрятать ее под коврик или проявить смелость и признать свою несостоятельность.
Программа «Игровые насосы» (PlayPumps), о которой идет речь, была одной из самых амбициозных и захватывающих инициатив Фонда Кейсов. Она заключалась в том, чтобы обеспечить чистой питьевой водой десять стран и сотни поселений к югу от Сахары. Нам очень понравилась технология – использовать в качестве насосов детские карусели. Представьте себе детскую карусель с прикрепленной к ней ветряной мельницей. Мы знали, что людям нужна чистая вода, а дети любят играть, так что это был проект «два в одном».
Когда нам впервые представили его технологию и бизнес-модель, мы увидели в нем огромный потенциал и, не раздумывая, согласились помочь в создании PlayPumps International – фандрайзинговой и маркетинговой организации США в поддержку этой инициативы. В 2006 году мы торжественно запустили ее на форуме Clinton Global Initiative в присутствии первой леди Лоры Буш и бывшего президента Билла Клинтона. Вместе со мной на сцене также находился мой муж Стив и наш приятель-филантроп Рэй Чамберс (ныне специальный представитель Генерального секретаря ООН по вопросам здравоохранения).
Эта новая технология вызвала большой интерес, и к нам присоединились десятки партнеров. На начальном этапе случались некоторые сбои, но совместными усилиями мы терпеливо их устраняли и в принципе были довольны прогрессом.
Однако со временем вопросы продолжали нарастать как снежный ком и мы поняли, что программа не удовлетворяет требуемым высоким стандартам. Мы потратили целый год на то, чтобы устранить основные огрехи и возобновить инициативу, но в итоге пришли к выводу, что не можем поручиться за ее масштаб и качество. У нас было три варианта действий. Первый – упрямо продолжать заниматься проектом, который явно был нецелесообразным. Второй – свернуть его и инвестировать время и деньги в другие проекты. Третий – проанализировать ситуацию, перегруппироваться и попытаться идти вперед другим, более эффективным курсом. Мы выбрали третий. В конце концов, наше убеждение в том, что чистая вода – это одна из важнейших человеческих потребностей, не изменилось. И в мае 2009 года наш совет принял бесстрашное решение выбрать новый курс.
Помню, как мы сидели за столом и обсуждали, как лучше объявить об этом решении. В Фонде Кейсов стеклянные стены, и все, кто за нами наблюдал, могли видеть наше замешательство. Это был мучительно тяжелый момент, потому что в некоммерческой деятельности не любят говорить о неудачах. Сначала мы думали как-то обыграть слово «неудача», но потом решили ничего не обыгрывать, а открыто признать тот факт, что возможность превратилась в проблему, с которой мы не сумели справиться. Тем самым мы надеялись поделиться уроками, которые могли бы принести пользу и нам, и другим.
Скрепя сердце я решила объявить о провале инициативы самым публичным способом – в письменной форме, в виде онлайн-публикации, которую назвала «Болезненное признание своей недальновидности». Закончив ее составлять, я испытала момент страха, осознав, какой это серьезный шаг – объявить всему миру: «Мы провалились!»
Чего я не могла знать, сидя тогда перед компьютером и не решаясь нажать на кнопку «Отправить», так это того, что на меня обрушится шквал сообщений и телефонных звонков с благодарностями за такое публичное признание ошибок и сложностей при осуществлении действительно масштабных проектов. Оглядываясь назад, я понимаю, что, каким бы трудным ни было решение сохранять максимальную прозрачность, оно послужило началом наших усилий по избавлению от страха. А кто-то из респондентов выдвинул предложение организовать встречи партнеров по обмену неудачным опытом. Идею поддержали, и мы стали проводить «фиесты неудач», во время которых открыто признавали свои промахи при внедрении инноваций и решении проблем, позволяя другим учиться на наших ошибках.
Мы также изменили подход к оценке своих усилий в Фонде Кейсов и стали оценивать их по шкале «зеленый – желтый – красный»: зеленый – все в порядке; желтый – необходимы корректировки; красный – проект может оказаться провальным. Как ни удивительно, меня больше беспокоило отсутствие красных флажков в годовых отчетах, чем их наличие. Я собирала команду на откровенный разговор и подчеркивала, что если в нашем портфолио нет хотя бы нескольких красных моментов, значит, мы слишком осторожничаем.
Естественно, мы, как и все, не любим терпеть поражение, но знаем, что для достижения неординарных результатов нужно идти на неординарный риск. Ожидаемые результаты никого не впечатлят и не мотивируют. Чтобы превысить ожидания и достичь успеха, нужно делать крупные ставки, рисковать и создавать нетривиальные партнерства.
Иногда извлечь уроки из неудач означает помочь другим выиграть там, где мы сами могли бы проиграть. Перестав поддерживать PlayPumps, мы создали новое партнерство с организацией Water For People, которая включила «Игровые насосы» в состав своей программы по поставкам питьевой воды в Африку. Эксперт в области благотворительности Люси Бернхольц называет этот процесс «успех через неудачи».
Так как общественные и некоммерческие организации оказывают непосредственное влияние на жизнь людей и существуют главным образом на дотации, многие из них стремятся избегать риска и скрывать свои ошибки. Но, умалчивая о своих неудачах, они лишают других необходимого опыта.
Учиться на ошибках важно и в частном секторе. Возьмите любую процветающую компанию – и почти наверняка окажется, что ее путь к успеху включал сложные моменты, требующие передового мышления и важных корректировок курса. Ранее в этой книге мы говорили о проекте Х, возглавляемом Астро Теллером. Астро не только спокойно относится к идее неудачи – он ее даже поощряет. Сотрудники Х всячески провоцируют провал – и тем самым проверяют, что работает, а что нет. «На нашей фабрике прорывных идей царит хаос, – сказал Астро в своем впечатляющем TED-выступлении “Неожиданное преимущество празднования неудачи”. – Но вместо того чтобы избегать или притворяться, что его нет, мы обратили хаос в свою пользу. Бо́льшую часть времени мы что-то ломаем и пытаемся доказать, что мы не правы. В этом наш секрет. Стремитесь в первую очередь решить самые сложные аспекты проблемы. Воодушевитесь и подбодрите себя: “Эй! Как мы сегодня разгромим наш проект?”»
Астро не шутит. «В компании X мы усердно работаем над тем, чтобы люди не боялись неудач. Команды закрывают проекты, как только для этого появляются основания, так как их за это награждают. Им аплодируют коллеги. Они получают объятия и рукопожатия от своего менеджера, от меня в частности. Их продвигают по службе. Мы выдавали бонус каждому участнику команды, закрывшей проект, будь в команде два человека или больше тридцати. На нашей фабрике прорывных идей мы верим в мечты. Но здоровый скептицизм не враг необузданному оптимизму, а его идеальный партнер», – говорит он. Неудивительно, что Астро называют отцом современной теории неудач.
Однако Астро Теллер идет по стопам своих выдающихся предшественников. Основатель IBM Томас Уотсон как-то сказал: «Если вы хотите преуспеть, удвойте количество своих неудач». Хороший совет – и Уотсон знал о нем не понаслышке. Луис Герстнер – младший, который провел IBM через сложнейший переломный этап и написал об этом опыте книгу «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?», рассказывает в ней историю об Уотсоне. После Великой депрессии Уотсон увеличил производственные запасы IBM в надежде на возрождение потребительского спроса на офисную технику. Кроме того, он рассчитывал получить государственный заказ на один миллион долларов, что по тем временам было немалой суммой. Но его менеджеру не удалось заключить сделку. Сгорая от стыда, он пришел к Уотсону в кабинет и вручил ему письмо с отказом. «Что произошло?» – спросил Уотсон. Менеджер пустился в долгое описание переговоров, ни слова не сказав о том, что совершил какую-то ошибку или мог бы поступить по-другому. Когда он закончил, Уотсон вручил ему обратно письмо с отказом и сказал: «Почему я должен это принимать, когда только что инвестировал миллион долларов в ваше образование?»
IBM больше века служит моделью бесстрашия. Под руководством Уотсона компания в 1935 году (!) ввела равную оплату труда женщин и мужчин, а в 1956 году одной из первых выступила против сегрегации на Юге США. Она также одной из первых исключила дискриминацию по признаку сексуальной ориентации. IBM всегда была воплощением социальной ответственности и инновационного развития. И сегодня Джинни Рометти продолжает эту традицию в качестве первой женщины – председателя совета директоров, президента и генерального директора IBM.
Мег Уитман, единственная женщина, возглавляющая две ведущие американские корпорации, продемонстрировала смелость в публичном признании своих неудач и ошибок. В 1998 году, являясь гендиректором компании eBay, она должна была сделать выбор – инвестировать в апгрейд существующего сайта eBay или в новый, зарождающийся интернет-рынок Японии. Уитман выбрала сайт. «Потеря рынка Японии – это один из моих самых крупных промахов в eBay», – сказала она в интервью каналу CNBC. В то время eBay был начинающим стартапом с оборотом всего 5 миллионов долларов и всячески стремился расширить бизнес. И хотя эта ошибка стоила им позиций на важном рынке, со временем под руководством Мег eBay увеличила объемы продаж до 8 миллионов в более чем тридцати странах мира.
В 2010 году Мег ушла из eBay и баллотировалась на пост губернатора Калифорнии, но проиграла. Она извлекла уроки из этого поражения и использовала их на новой руководящей должности – гендиректора Hewlett-Packard. «Я вложила в эту кампанию все, – сказала она CNBC. – Но получилось не так, как я надеялась. Тем не менее это очень ценный опыт и он сделал меня сильнее как в профессиональном, так и в личном плане».
Главное – не опускать руки и попробовать еще раз. Возможно, вы никогда не ошибались, и этот совет для вас не актуален. Но однажды это случится. И я хочу, чтобы вы ошиблись. Упадите, поднимитесь, проанализируйте свои ошибки, а потом совершите что-нибудь действительно грандиозное.
Как я отношусь к неудачам? Я их терпеть не могу. Но речь не о том, чтобы восхвалять неудачу или использовать как оправдание, а о том, чтобы признать ее роль в дальнейших достижениях. Так что, если она вас постигнет, позвольте этому опыту вас научить, вдохновить и привести к успеху. Неудача только в том случае становится позитивной, когда вы что-нибудь с ней делаете.
Войти с помощью соц. сетей: