9

Рискуйте или сожалейте

В 1980-е годы, работая начальником отдела маркетинга в GE, я считала, что моя карьера складывается вполне удачно. Эта компания являлась мировым лидером в области подготовки управляющего персонала, и мне повезло, что ее выбор пал на меня, поскольку работа и полученный там опыт означали блестящее будущее. Потом раздался звонок. Начинающий стартап приглашал меня возглавить их маркетинговую кампанию. В GE я работала над первым онлайн-сервисом, известным как GEnie. Ради него я, собственно, и пришла туда, полагая, что влияние и впечатляющий бюджет такой уважаемой компании позволят привлечь больше пользователей и сделают GEnie лидером рынка. Но со временем я стала видеть вещи в ином свете. Доминирование GE на других рынках не вызывало у ее руководства желания рисковать по-крупному в этой новой, зарождающейся области. Крупные маркетинговые бюджеты, которые мне обещали, оказались значительно урезанными. Как мне потом объяснили, бюджеты на утвердившиеся продукты и услуги разрабатывались исходя из их доходности. GEnie же был новым продуктом, поэтому все, к чему мой отдел мог апеллировать, – это к тому, что инвестиции в GEnie окупятся с лихвой. Но руководство интересовали проверенные вещи, а не заоблачные мечты.

И вдруг идея присоединиться к начинающему стартапу, только что получившему очередной грант, показалась мне более верным путем к созданию нового, цифрового мира. Но меня обескуражила реакция родных и друзей. «Уйти из GE? Ты с ума сошла? – говорили мне все подряд, причем иногда в достаточно резкой форме. – Ты понятия не имеешь, что это за компания и выживет ли она вообще. Зачем тебе так рисковать?» Я начала сомневаться. Но именно риск пожалеть о том, что я не рискнула, помог мне совершить этот прыжок веры. Я присоединилась к компании, известной как AOL, и помогла создать сервис, ставший провозвестником интернет-революции и изменивший бесчисленное множество жизней.

Оглядываясь назад, я бы ни на что не променяла этот опыт. Но тогда, на начальном этапе, пытаясь привлечь в свой стартап талантливых специалистов, мы столкнулись с нежеланием людей рискнуть синицей в руках ради журавля в небе. Те, кто упустил возможность покорить вместе с нами Луну, до сих пор об этом жалеют.

Риск важен не только в бизнесе, но и в жизни, в частности в воспитании детей. Все большее число исследований свидетельствует о том, что возможность самостоятельно познавать мир, априори содержащая элемент риска, способствует здоровому развитию ребенка. Однако, став мамой, я инстинктивно старалась оградить своих детей от опасности. По иронии судьбы меня в детстве не держали за семью замками, что помогло мне вырасти сильной и независимой – причем я прекрасно это понимала. Иногда, чтобы убедить родителей в важности разумного риска, требуется стороннее влияние партнеров, родных, друзей и т. п. Очень полезно привести данные научных исследований. Недавно издание Psychology Today опубликовало работу доктора психологии Питера Грея под названием «Рискованные игры: почему детям можно и нужно играть на улице», в которой он пишет: «Мы не отпускаем детей на улицу по соображениям безопасности, но это наносит им серьезный психологический ущерб. Все дети от природы наделены способностью к познанию окружающего мира, поэтому обучение должно проходить в максимально свободной игровой форме. Мы подвергаем их гораздо большей опасности, запрещая играть на улице, чем разрешая это. К тому же мы лишаем их радости».

• • •

Всегда проще оставаться в зоне комфорта или идти проторенной дорожкой, чем пробовать что-то новое. Но, как удачно заметил Джош Линкнер в своей книге «Путь к переосмыслению» (The Road to Reinvention), «осторожность бывает очень опасной».

Осторожность бывает очень опасной.

ДЖОШ ЛИНКНЕР

Вспомните историю осторожничанья Kodak. Она началась в 1888 году, с основания компании Джорджем Истменом. Когда фотография была относительно новой областью и прерогативой профессиональных студий, Истмен увидел возможность сделать ее доступной для широкого потребителя. В 1900 году Kodak представил простенький любительский фотоаппарат, известный как Brownie, по цене всего в один доллар. Пленка стоила 15 центов, но она являлась основным источником прибыли и инновационного развития компании. Со временем Kodak стал настолько ассоциироваться с фотографией, что появилось даже выражение «момент Kodak», которым называли любое памятное событие.

Позже, уже в 1970-е годы, инженер компании Стив Сессон и главный технолог Джим Шуклер разработали новую модель без использования пленки. Такой эксперимент был очень смелым шагом. Kodak принадлежало 70 процентов рынка пленки, а объемы ее продаж исчислялись миллиардами долларов. Стоило ли рисковать всем ради выхода на новую арену? В итоге Kodak слишком поздно оценила потенциал этой революционной технологии и начала выпуск цифровых фотоаппаратов, оставляя двери открытыми для конкурентов. И они не замедлили этим воспользоваться. Японский производитель Fujifilm вытеснил Kodak с рынка традиционных фотоаппаратов, предложив потребителям более дешевый аналог; к 2003 году Kodak окончательно утратила свои позиции, а в 2012 году объявила о банкротстве. Компания, совершившая грандиозный прорыв в девятнадцатом веке, отказалась рискнуть и сделать прыжок в двадцать первый.

Антиподом Kodak может служить Netflix, которая прошла через несколько итераций, полностью изменив свою модель бизнеса, чтобы идти в ногу со временем. Изначально ее учредители Рид Хастингс и Марк Рандольф ставили простую цель – создать компанию по прокату видеокассет и дисков с доставкой на дом. Черпая положительный опыт конкурентов и видя их недоработки, Netflix создала оптимально удобный сервис, тестируя каждую опцию и изучая реакцию потребителей. Удобство? Протестировано. Быстрая доставка? Протестировано. Низкая цена? Протестировано. Никаких штрафов за несвоевременный возврат? Протестировано. Широкий выбор контента? Протестировано. Netflix имела такой беспрецедентный успех, что вытеснила с рынка модель традиционного проката фильмов, а вместе с ней и таких крупных игроков, как Blockbuster.

Но команда Netflix не остановилась на достигнутом и занялась созданием сервиса потокового видео, чтобы обойти конкурентов и остаться лидером отрасли. Этот переход был не таким гладким, как хотелось бы Риду Хастингсу, включая нашумевшую историю с извинениями за ценовую политику, отпугнувшую многих клиентов. Однако Netflix продолжала смело идти вперед и к 2013 году у нее насчитывалось больше пользователей, чем когда-либо. Переход к потоковому вещанию был очень рискованным шагом, но он стоил того.

Вскоре Netflix решает совершить очередной прыжок в неизвестность, который многие считали безумием, – заняться производством собственной видеопродукции. Опять же, все дружно предрекали ей неудачу. Как может потоковый сервис конкурировать с сетями, HBO и Showtime? Но Netflix сделала ставку на максимально высокое качество, начав с сериалов «Карточный домик» и «Оранжевый – хит сезона», и настолько в этом преуспела, что другие компании, такие как Amazon, последовали ее примеру. Можно не сомневаться, что, когда рынок оригинальных материалов перенасытится или перестанет интересовать Netflix, Рид Хастингс предпримет очередное революционное начинание.

Вспоминается еще одна похожая история. Не так давно миру была представлена подкастинговая платформа Odeo. Благодаря солидному опыту и продуманному бизнес-плану основатели Odeo успешно привлекли первоначальные инвестиции и стали нарабатывать клиентскую базу. Но когда Apple объявил о включении подкастов в свою популярную платформу iTunes, их позиции на рынке резко пошатнулись.

Руководство Odeo во главе с гендиректором Эваном Уильямсом мгновенно отреагировало на ситуацию и поняло, что нужно найти другое применение своей платформе. Оно устроило что-то вроде коллективного мозгового штурма, и трое теперь уже легендарных членов команды – Джек Дорси, Биз Стоун и Ноа Гласс – выдвинули концепцию микросообщений – коротких заметок в формате блога длиной до 140 знаков. Одео переформулировала свою миссию: дать всем желающим возможность мгновенного обмена идеями и информацией. Такой оперативный маркетинговый ход создал компанию, которая сегодня известна как Twitter.

А как насчет тех, кто не рискует? Sony Pictures будет долго кусать себе локти из-за собственной недальновидности при заключении сделки с Marvel в 1998 году. Когда Sony Pictures захотела купить у компании комиксов Marvel Entertainment права на экранизацию «Человека-паука», та предложила ей приобрести права на всех своих нелицензионных персонажей, включая Железного Человека, Тора и Черную Пантеру, за 25 миллионов долларов. Sony отказалась. Она не хотела рисковать и покупать кота в мешке. В итоге Marvel продала ей права только на «Человека-паука» за 10 миллионов долларов и 5 процентов прибыли от проката фильмов.

Sony считала маловероятным, что Marvel станет успешной настолько, что Disney выложит за нее в 2009 году больше 4 миллиардов, а блокбастер Marvel «Черная Пантера» станет не только самым кассовым супергеройским фильмом, но и чуть ли не культурным феноменом. Всего за месяц он собрал в мировом прокате 1 миллиард и сегодня занимает третье место в рейтинге самых популярных фильмов в США.

В этой драматичной истории был еще один крупный закулисный игрок – компания Walt Disney. В отличие от Sony Pictures, она смогла рассмотреть потенциал Marvel и сделать ее дочерним предприятием, подвергнув радикальной реорганизации. Гендиректор Disney Боб Айгер столкнулся с многочисленными угрозами – и не в последнюю очередь с сервисами потокового видео, – но, по его словам, это только подстегивает компанию постоянно совершенствоваться и развиваться. Он признает, что диснеевский бренд, так искусно созданный и культивированный Уолтом Диснеем, нужно постоянно адаптировать к стремительно меняющемуся рынку. Консервативность и узкое мышление могут привести к краху. И Айгер решительно настроен этого не допустить.

Чтобы угнаться за успехом, нужно не стоять на месте.

БОБ АЙГЕР

Как организации, так и отдельные люди с неохотой рискуют тем, что у них есть. Неудивительно, что прорывы часто совершаются в патовых ситуациях, когда уже нечего терять. Чем больших успехов добиваешься, тем меньше хочется ставить все на кон.

Конечно, все по-разному относятся к переменам и новшествам, поэтому важно определить свою склонность к риску. История изобилует примерами компаний и идей, потерпевших неудачу и канувших в лету. У каждой AOL есть масса предшественников и соратников, прошедших путь The Source и GEnie – двух онлайн-сервисов, не сумевших совершить прорыв. Зная свою склонность к риску, вы будете понимать, как вам действовать в важных ситуациях: в том же духе, более сдержанно или более решительно. Начните с самоанализа. А потом найдите свою зону храбрости.

Как правило, и люди, и организации сожалеют не о том, что сделали, а о том, что хотели сделать, но не сделали, выбрав более безопасный путь или заглушив внутренний голос, призывающий к переменам. А у вас есть какая-то смелая идея, которую вы хотели бы реализовать, но убедили себя в том, что не можете? Размышляя о том, стоит ли выходить из зоны комфорта и пробовать что-то новое для продвижения своей грандиозной идеи, возьмите бумагу с ручкой и запишите, что вы потеряете, если не рискнете.