Глава 3. Конфликтология

Чаще всего в жизни мы, сами того не подозревая, развиваем конфликты на ровном месте – там, где можно без них обойтись.

Конфликтогены – это слова, действия или бездействия, которые разжигают конфликты.

Они незаметны, привычны и буквально сами соскакивают с языка в диалоге. И конфликт появляется там, где он совсем не нужен, где люди его не планировали. Самое сложное задание, которое выполняют все мои ученики, – это поиск конфликтогенов в речи и замена их на другие формы общения.

То, что сейчас мы будем рассматривать, – это слова, которые в жизни произносим каждый день, даже не замечая и не понимая, что они являются конфликтогенами. То, что априори вызывает агрессию у другого человека, скрытую или открытую.

Конфликтогены превосходства

Основной маркер превосходства – глаголы повелительного наклонения. Все, в чем человек пытается превзойти окружающих: критика, обвинения, снисходительное отношение, советы… рассмотрим по порядку.

Советы

Казалось бы, что плохого в советах? Но непрошеные советы всегда разжигают скрытый или открытый конфликт. Знаете, за что не любят свекровей и тещ? Правильно. За непрошеный совет. Вроде бы в нем ничего плохого нет, но, давая тебе совет, человек ставит себя выше. Правильнее, умнее, сильнее и т. д. Советы можно распознать по глаголам повелительного наклонения и местоимению «я». «Я всегда делаю так», «делай так-то, и все получится», «никогда не давай советов!»

Думаю, вы сами можете назвать множество слов-маркеров этого конфликтогена. Поэтому первое, чему учат психологов: «не лечи» без просьбы – вызовешь гнев и раздражение. Ведь умники, которые везде суются со своими советами, всех только раздражают. Если вы употребляете в речи глаголы повелительного наклонения, то это мощнейший конфликтоген. В Сети или в диалоге часто можно встретить: «почитайте такого-то», «посмотрите того-то», «сделайте лучше так». Причем люди даже не знают, читали вы, смотрели или делали то, что они вам «рекомендуют».

Данное безапелляционное утверждение ставит говорящего выше того, кому он дает рекомендацию: «мол, я вот тут читал, а ты – нет. Давай, просвещайся».

Глаголы повелительного наклонения

Его позиция – самоутвердиться за ваш счет, потешить свое самолюбие. Не важно, к кому вы обращаетесь в повелительном наклонении – к детям, близким или сотрудникам, – это разжигает конфликт. Приказы уместны только в армии.

Банальное «надень шапку» – тоже конфликтоген. Не удивляйтесь тому, что дети огрызаются или притворно соглашаются, снимая шапку сразу после выхода из квартиры. Одним словом, проявляют скрытый или открытый саботаж. Именно к этому призывают любые советы и глаголы повелительного наклонения.

Как быть? Слушать и проглатывать свои «полезные советы». Или найти слова, которыми вы можете этот совет заменить. А второе, как правило, очень сложно. В помощь вам – синонимайзер.

Иногда можно заменить вопросом: «А ты проверил прогноз погоды? Может быть, стоит надеть шапку?», «А вы читали такого-то автора?», «А вы знакомы с такой-то теорией?» – и тогда конфликта не будет. В тот момент, когда вы задаете вопрос, а не приказываете, есть шанс договориться и услышать друг друга.

Как давать советы без глаголов повелительного наклонения и раздражающих цитат, наподобие «я бы на твоем месте»? Мне подсказал этот прием знакомый банкир: «Знаешь, я тоже долго пытался разобраться, когда это срабатывает, а когда нет. В итоге понял. Хочешь расскажу?» И только убедившись в том, что я хочу услышать его рекомендацию, он посоветовал важную для меня вещь.

В чем сила приема? Признаться в своей слабости. И тогда совет не превратится в способ превосходства. «Долго сомневался, у меня тоже не получалось», «и наконец разобрался» – эти фразы как бы ставят на один уровень советчика и его собеседника. И работают в плюс, не разжигая конфликт.

Только внимание! И этот вариант рекомендаций может работать именно без глаголов повелительного наклонения. «Если сделать так, то получится вот так», а не «если сделаешь так». Это важно! Такая, казалось бы, малость, но очень влияет на то, как будет выстроен диалог.

«Узбагойся»

Самый сильный конфликтоген превосходства – это слово «успокойся». От него конфликт разгорается как от щепок, подброшенных в огонь.

– Успокойтесь, мужчина! – говорите вы из лучших побуждений.

– Да я в порядке!!! – эмоционально отвечает он.

– Успокойтесь, пожалуйста, – говорит другой нейтральный участник конфликта.

– Да я спокоен, на…! – и кажется, он готов кого-то стукнуть.

Еще раз вы произнесете это слово – и вам точно достанется. В чем же дело? Почему слово, призванное успокоить, обладает обратным эффектом? Все дело в превосходстве, повелительном наклонении и в том, чего люди не любят признавать. Когда человек находится в эмоциональном возбуждении, а вы ему прямо на это указываете, срабатывает его психологическая защита, и ему проще это отрицать.

Нам сложно контролировать свои эмоции, тем более в момент, когда мы пытаемся кого-то в чем-то убедить. И когда другой человек ставит себя в положение выше нас, начиная говорить командным тоном и указывая, что именно нам следует делать, естественным образом возникает агрессия. Даже у самых спокойных людей.

Мы проводили такие эксперименты. В процессе нейтрального диалога говорили человеку «успокойся» под разными предлогами. И что получали в итоге? Правильно, разъяренного или обиженного человека. И всегда за этим следует отказ от любого, в том числе конструктивного, диалога.

Как быть? Употреблять другие слова. Проявлять эмпатию и сочувствие: «Вижу, вас очень волнует эта тема, давайте попробуем вместе разобраться», «Понимаю, почему вы взволнованны, давайте посмотрим, что можно сделать», «Кажется, нам сложно друг друга понять, вернемся к этому диалогу позднее», «Простите».

Хвастовство

Банальное хвастовство является мощнейшим конфликтогеном превосходства. И когда кто-то хвастается, он должен быть готов к конфликту. Скрытому или открытому – зависит от ситуации. Заметьте, если кто-то в коллективе похвалился тем, что купил путевку, например, то в этот день обязательно будет конфликт. Необязательно с тем человеком, который уезжает и счастлив. Мы уже говорили, что, когда человек счастлив, он не замечает никаких нападок в свой адрес, его настроение не испортит ни кондуктор, ни водитель, который его подрезал, ни некто, наступивший на ногу, ни недовольные коллеги.

Иногда конфликт в коллективе после вашего хвастовства разразится не с вами, а с кем-то другим внутри коллектива. Но он неизбежен, и важно отслеживать такие моменты. Тот, для кого хвастовство болезненно, обязательно будет обесценивать своим поведением вашу радость. Именно поэтому мудрые люди говорят о том, что победами не нужно хвалиться.

Если вы все же делаете это, как многие из нас, то важно прогнозировать реакцию и хвалиться результатами только в том случае, если плюсы перевешивают минусы.

И вот смотрите, как конфликт развивается. Кто-то у вас в коллективе сказал: «Я купил путевку, круто», или «Я еду на шашлыки…» А другой сидит и работает. Что в этот момент происходит? У работающего человека зарождается недовольство собой по отношению к радостному коллеге. Хотя, возможно, он недоволен лишь собой, но ведь мы не можем проявлять это безотносительно кого-либо другого. Особенно это характерно для тех людей, которых мама всегда сравнивала: «Вот Ваня хороший, а ты посмотри на себя, оболтус». Так и рождается недовольство собой: «Он купил путевку, а я нет», «Он защитил диплом, а я нет», «Он пробежал марафон, а я нет» и т. д. Это рождает чувство зависти, снижает самооценку, активирует комплекс неполноценности, и, собственно, развивает тот самый внутренний конфликт, о котором мы говорили вначале.

Критика, обвинение

Как только вы начинаете человека критиковать, ждите конфликта. Многим кажется, что вы делаете лучше, критикуя чьи-то действия. На самом деле разжигается конфликт. Возможно, незаметный с первого взгляда. Нам, особенно начальникам, кажется, что мы делаем лучше для сотрудников, критикуя каждый их шаг. А на самом деле мы провоцируем их тиражировать ошибку.

Что происходит, когда мы человека критикуем? У него начинается фиксация на ошибке. Да, наша психика так устроена – когда делается акцент на каком-либо действии, когда оно подчеркивается, мы фиксируем на нем внимание и начинаем повторять то самое действие, наращивая его. Поэтому мы обращались к методу маленьких побед – чтобы научиться фиксироваться на победах вместо ошибок.

К сожалению, большинство из нас воспитывались в школах и семьях, где обращали внимание именно на ошибку. И именно эти ошибки тиражировались, несмотря на замечания.

Но есть и другой подход создателя уникальной школы, Ша́лвы Алекса́ндровича Амонашви́ли. И он испытал метод зеленых чернил:

«Так в процессе воспитания личности ребенка встала передо мной проблема цвета чернил.

Что больше поможет ребенку: частое указание на допущенные им ошибки или указание на достигнутые успехи? На чем лучше заострять внимание ученика: на том, как не надо делать, или на том, как надо делать? Что больше будет способствовать его развитию: горечь неудачи или радость успеха? И если объединить все эти вопросы в одну проблему, то она обретет следующее содержание: может быть, стоит поменять красные чернила, превращающиеся в неисчерпаемое количество замечаний – «Плохо! Ошибка! Как тебе не стыдно!» – на зеленые, которые могут превратиться в неисчерпаемое количество поощрений – «Хорошо! Рад за тебя! Так держать! Молодец!»?

Проверяя письменные работы детей, зелеными чернилами подчеркиваю и обвожу в них все, что мне нравится, что я считаю успехом. Условные зеленые знаки – это сигналы моего доброжелательного отношения к стараниям и успехам ребенка.

Я заметил, что после каждой проверки письменных работ детей, если писал ручкой с зелеными чернилами, у меня поднимается настроение, извлекаю больше информации о том, чему они научились, на что они уже способны.

Я заметил также, что условные знаки – черточки, линии, рамки, кружочки – у меня получаются более аккуратными, когда их пишу зелеными чернилами, чем получались они, когда писал их красными.

Видимо, радость красивее, чем раздражительность, и всякие обозначения, сделанные чернилами, которым предписано нести детям мою доброжелательность, тоже получаются красивыми.

Оценку детьми этого новшества я узнал сегодня, когда та же Лела, получив от меня свою тетрадь по математике, вдруг радостно воскликнула:

– Решила, решила, вот сколько я решила! Люблю математику!» 

Когда вы отмечаете, что было самым лучшим, человек фиксирует на этом свое внимание и хочет это повторить. Поэтому рекомендую вместо критики использовать метод режиссерского анализа. Или правило обратной связи.

Оно содержит два этапа:

1. Отметить плюсы.

2. Отметить точки роста.

«Ммммм, как ты круто помыл посуду сегодня, идеально тарелки поставил, а в следующий раз, обрати, пожалуйста, внимание на сковородки или на обратную сторону тарелок», – в общении с ребенком. Либо, если с сотрудниками: «Ты круто придумала, как коммерческое предложение высылать, а в следующий раз проверь, пожалуйста, на ошибки».

Человек фиксирует для себя, что у него КРУТО получилось, что он молодец. Не жалейте похвалы. У меня такой призыв ко всем руководителям, потому что мы с вами часто забываем хвалить сотрудников. Когда я открыла, как работает похвала, то поняла, что она работает гораздо лучше, чем все остальные инструменты (и даже премии). Ты говоришь: «Как круто у тебя получается, ты лучше всех продаешь, но вот только обрати внимание на заполнение документов, давай ты будешь делать этот пункт в следующий раз иначе…»

И вот эта формула обратной связи сильно помогает не только в работе, но и в жизни. Об этом мы немного поговорим в главе «Технологии убеждения».

Презрение, снобизм, высокомерие

Превосходство часто может проявляться молча или с помощью пожимания плечами, цыканья, шумных вздохов. Помните, если вы отнеслись к кому-то с высокомерием, то конфликт неизбежен. Даже если вам кажется, что вы смогли это скрыть – «Я же ничего плохого не сказал», – и даже если человек промолчал в ответ – презрение скрыть невозможно.

Подобное отношение очень унижает людей. От этого они допускают ошибки, злятся «без причины», как многим кажется. Для того чтобы унизить, необязательно нужны слова. Политики проигрывали дебаты из-за того, что не смогли скрыть своего снобизма по отношению к людям, задающим вопросы. Супруги, скрывая презрение, провоцируют вспышки гнева у своей второй половины.

Снобизм является манипулятивной техникой – ведь плохим всегда будет тот, кто злится, а вы «ничего плохого не сделали». Ему можно инкриминировать чувство вины, его можно открыто осуждать и всегда можно «остаться на высоте» с тем, к кому вы отнеслись высокомерно.

«Не судите, да не судимы будете» – многие из нас «встречают по одежке» и торопятся вынести суждение.

Для того чтобы избежать высокомерия, необходимо представить себя в подобной ситуации и перестать чувствовать себя комфортно, самоутверждаясь на других людях. Помните, человек запоминает на всю жизнь того, кто отнесся к нему высокомерно! Если он будет мудрее – то вступит с вами в скрытый конфликт. А в нем, как правило, снобы проигрывают. Помните об этом.

Обида

Если помните, конфликтогены – это не только слова и выражения, а еще и действия или бездействия. Обида – один из них. Это способ человека таким образом получать выгоду. Манипуляция.

Оби́да – реакция человека на воспринимаемое как несправедливо причиненное огорчение, оскорбление, а также вызванные этим отрицательно окрашенные эмоции. Включает в себя переживание гнева к обидчику и жалости к себе в ситуации, когда ничего уже невозможно поправить .

Дело в том, что обидеть никого нельзя. Можно только обидеться. Если учесть, что все люди носят внутри себя проекции внутренних конфликтов, которые к вам не имеют отношения, то если вы обижены – это ваш выбор и ваш способ получить выгоду. Открытие на эту тему Татьяны, одной из участниц курса «Технологии убеждения»:

«А ведь верно, если подумать. Даже если себе нервы попорчу, но свое все равно «вымучу». От разных людей доводилось слышать в свой адрес: «Как ты все так обставишь, что я всегда виноватым остаюсь?» Если разные люди одно и то же говорят, надо полагать, так и есть. А я ведь ничего специально не делала.

Полагаю, моя обида + выдержка паузы + аргументированное объяснение ситуации с моей точки зрения = навешанное другим чувство вины. Так что же – я своими обидками изначально выпускаю конфликтоген, получается? P. S. Круто завернуто, однако!»

Вот такая стратегия была у человека, провоцирующая внутренний и внешний конфликт. Знаю, что избавиться от манипулятивного воздействия обидой, если человек небезразличен, крайне сложно. Но, когда вы понимаете, что просто от вас таким образом чего-то добиваются, – уже легче переносить подобное состояние.

А обидчивым людям хочется сказать вот что: когда человек регулярно обидой добивается своего – с ним сложно общаться. «С ней разговаривать – будто камни таскать», – люди вскоре начнут избегать общения под тем или иным предлогом. Манипуляция обидой эффективна лишь в краткосрочном периоде, но как длительная стратегия приводит к неврозам и неизлечимым болезням. Прежде чем обижаться на кого-то, подумайте, к чему это может привести.

Обесценивание

«Ну и что», «Подумаешь», «Да кому нужны эти благодарственные письма», «Что ты носишься с этим дипломом», «Этот цвет уже вышел из моды», «Кому нужна карьера, если нет семьи» – обесценивая достижения других, человек тешит свое самолюбие. Подобные фразы, брошенные мимоходом, отравляют радость и, конечно же, провоцируют конфликт. Это неуважение и безусловное превосходство. В зависимости от глубины эмоций конфликт может быть скрытым или открытым, однако он все равно будет. Помните, обесценивание запоминается на многие годы. И конфликт на эту тему может проявить себя спустя долгое время.

Особенно болезненно оно выглядит в ситуации доверительного общения или горя. «Не переживай, у всех такое бывает», «Не принимай близко к сердцу», «Всем сейчас тяжело» – обесценивая чувства, каждый из нас рискует вызвать серьезный конфликт с человеком, который и так находится в подавленном состоянии.

«Поздравляю», «Отличная новость», «Как ты этого добился?», «Я всегда в тебя верил» – прекрасные слова для того, чтобы поддержать человека в радости.

«Сочувствую», «Обнимаю», «Чем помочь?» – в случае, когда человеку больно.

Ольга Крюкова, психолог, Киев: «Представь человека, несущегося по длинному мосту в машине без тормозов. Что он переживает? Так и в переживании горя – человек находится в процессе, который может длиться от нескольких месяцев, если умер не близкий родственник, до нескольких лет, если близкий, мама, папа, муж, ребенок.

Эти несколько лет человек несется в машине над пропастью. Его захлестывают разные переживания. Его надо обнимать, окутывать вниманием, если позволяет, а если не позволяет, то просто быть рядом, поддерживать своим присутствием, помогать сохранить витальность – физиологические потребности/приготовить поесть, помочь с бытовыми заботами.

Говорить про свое можно, но после того, как человек выговорится про свое горе и только если он в режиме диалога, ну а если он существует в монологе, то нелепо совать свои мысли. Однозначно согласна, что надо следить и не обесценивать своими «советами» чувства человека. Но это хороший навык не только в ситуации горя, но и в жизни в целом. Если ты перестаешь обесценивать других людей, они начинают высоко тебя ценить, дорожить дружбой и общением.

А с горюющим хорошо бы знать 5 стадий проживания горя, чтобы адекватно на них реагировать. (Отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. – Прим. автора.)

• На стадии отрицания – поддерживать, сопереживать.

• На стадии гнева – не стыдить и не обвинять.

• На стадии страдания и принятия – помочь говорить, не держать в себе переживания.

• На стадии шока – позаботиться о витальности (поддержании жизненных сил. – Прим. автора).

• На стадии депрессии хорошо помогают истории на тему «У меня такое было». Но только если степень тяжести равноценная и есть надежда на лучшее.

Часто люди теряются, не зная, как общаться с человеком в сложной ситуации. В этом случае нужно просто позаботиться о человеке, дать понять, что вы рядом и готовы его поддержать.

«КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ, ЧТОБЫ ПОДДЕРЖИВАТЬ, А НЕ ТОПИТЬ»

В моей жизни поддержка имеет огромное значение. Какой бы самодостаточной и сильной я ни была в данный момент, поддержка помогает мне жить, каким-то волшебным образом поддерживающие слова добавляют сил, уменьшают усталость, и я снова могу идти вперед. И даже самые трудные времена можно пережить, если знать, что тебя поддержат.

Близкие и друзья часто действительно хотят нас поддержать, но вот сделать это правильно у них не всегда получается. Очень часто поддержка в моей жизни заворачивалась в обесценивание («да забей ты, не обращай внимания, да это же ерунда»). И тогда вместо крыльев за спиной почему-то появляется комок в горле из слез от того, что чувства, которые я испытываю, как будто тоже не важны, ерундовые какие-то и даже глупые.

Кроме обесценивания, поддержка может прятаться под маской советов и наставлений. Когда близкие люди, чтобы унять боль, предлагают готовые решения и инструкции. И здесь сразу поднимается множество чувств – от самоуничижения («что же я глупый-то такой, другой человек вон как быстро мою проблему решил») до сильной злости и обиды. Имеет ли это отношение к поддержке?! Нет.

А бывает, что поддерживающие слова вообще похожи на агрессию, когда нам говорят: «Посмотри, другим еще хуже, а ты тут ноешь!» Они имеют целью встряхнуть, взбодрить человека от хандры, а вместо этого жестоко отрубают надежду на понимание.

Но человек, говорящий такие слова, совсем не хочет причинить вред, напротив, он искренне хочет помочь, решить проблему, унять страдания. Чаще люди просто не умеют по-другому, нас с детства так поддерживали («ну чего ты ревешь из-за ерунды, это совсем не больно, не выдумывай», «а ну-ка, хватит тут ныть, садись уроки делать» и т. д.), мы к этому привыкли.

А ведь вариантов поддержки на самом деле много. И поддержка – это не способ решить за человека проблемы, а скорее возможность дать ему отдохнуть, собраться с силами в безопасном пространстве и снова начать жить.

Так как же поддерживать, чтобы не топить?!

1. «Я-сообщения» можно отнести к способам поддержки. Это когда мы говорим о своих чувствах, если хотим кого-то поддержать. Надо крепко прислушаться к себе и услышать, что мы чувствуем. Возможно, страх и растерянность от того, что другой человек плачет или расстроен, или злость и негодование от ситуации, которая с ним произошла, а может быть, грусть от невозможности исправить положение. Если озвучить свои чувства, то есть вероятность услышать о чувствах другого человека, стать ему чуть ближе. Когда хочется дать совет или взбодрить дежурной фразой, нужно всегда прислушиваться к себе и ощутить, из какого чувства рождаются слова, и делиться именно чувством, которое будет гораздо ценнее для вашего собеседника.

2. Просто присутствие рядом. Мы сильно недооцениваем наше физическое присутствие рядом в одном пространстве, в зоне досягаемости для другого человека. Мы можем просто подавать чистые платки, укрыть пледом или приготовить чашку чая. Это рождает большое и теплое чувство, показывая, что человек не одинок, что в этом мире для него есть просто заботливые руки, не обесценивающие и не осуждающие, а приносящие покой и безопасность. Если нет слов или трудно выразить себя, просто будьте рядом, это само по себе целебно.

3. Поделиться своим похожим опытом. Мы так хотим выглядеть идеально и непогрешимо, что часто недооцениваем свой опыт, который связан с нашими ошибками, с теми ситуациями, где мы не справились. И вот именно этот опыт может оказаться ценным для другого человека. Хотя ваш опыт не призван решать проблему, но зато помогает почувствовать, что человек не одинок, снимая «мировую ответственность» за ошибку или трудность, которую он переживает сейчас. Всегда становится немного легче, когда понимаешь, что ты не один такой, со своими кризисами, печалями и трудностями, что вокруг люди переживают похожие вещи, тоже плачут, злятся или печалятся. И здесь важно преподносить свой опыт не как героизм преодоления, а именно как подобный «косяк», когда ты испытывал похожие чувства, был неидеальным и уязвимым. Именно такими мы окажемся гораздо ближе к человеку, нуждающемуся в поддержке.

4. Рассказать человеку, как он ценен и важен для нас даже в таком хрупком состоянии. Ведь если мы находимся рядом с ним, стараемся помочь, то это действительно так. И это то, чем стоит делиться в трудные моменты. Говорить, как нам важно сейчас быть рядом, как мы дорожим им и хотим быть ближе. Здесь открывается искренность и часто обнаруживается любовь. А это уже само по себе является мощной поддержкой и помощью.

Смысл поддержки состоит не в том, чтобы уберечь человека от трудных чувств, вытащить его из сложного положения. Смысл в том, чтобы помочь человеку полнее и осознаннее прожить то, что он чувствует, позволить наиболее открыто выразить свои чувства, без страха нарваться на совет, обесценивание или усмешку. Поддерживать – это значит быть с человеком в его чувствах, не разрушаться от них и не покидать его.

В моей жизни самую лучшую поддержку оказывал мой психолог. Но мне было бы невероятно приятно и важно получать ее от близких и друзей, потому что такая поддержка как очень прочная опора, основанная на доверии и близости. Текст Инна Ваганова 

Подшучивание

«Что??? – вскидывают брови люди, когда слышат эту информацию. – Это же безобидные шутки, мы всегда так общаемся. Никто не обижается».

И тем не менее обращаю ваше внимание, что подшучивание – это конфликтоген. Конечно, не для того, кто шутит. А именно для того, над кем шутят. И агрессия в этом случае имеет накопительный эффект – человек в итоге рано или поздно «взрывается», чем повергает всех в недоумение. Всегда такой тихий, привыкший проглатывать шуточки в свой адрес вдруг начинает резко реагировать. «С тобой что-то не так, – начинают ему транслировать друзья, – так нельзя реагировать на шутки». Тем самым провоцируя внутренний конфликт у объекта насмешек.

Покажу на собственном примере. У нас есть женское сообщество – банный клуб. Мы с девочками регулярно ходим в баню по выходным. И одна из наших подруг стала депутатом. И вот, видимо от смущения, в ее редкие приходы мы начали шутить: «Ха-ха, депутат в бане с девочками». Пока однажды не услышали возмущение по этому поводу.

Казалось бы, шутка безобидная, тем более для женского сообщества. Однако одна и та же шутка, многократно повторенная, вызывает раздражение того, кому она предназначалась. Самое парадоксальное, что подшучивание может длиться годами и закончиться в один день.

Однажды мои ученики поведали такой случай. Они всегда в школе шутили над одним мальчиком. Он не умел подтягиваться, хотя хорошо бегал, и это стало поводом для беззлобных на первый взгляд насмешек.

И вот на встрече выпускников через 15 лет, когда все крепко выпили, рассказали о своих проблемах и победах на работе и дома, их одноклассник встал и начал вспоминать все слова, которыми они над ним подшучивали. Прошли годы, они стали взрослыми людьми, но он помнил дословно, кто и как над ним подтрунивал. А в конце добавил: «А теперь я прокурор!» Они моментально протрезвели, поняли, что наговорили лишнего, и принесли ему коллективное извинение. Мол, не знали они, что так все обернется. Он, кстати, на той встрече и подтянулся больше всех, так как был в лучшей форме. Вот так «безобидно» люди и шутят, а другие запоминают это на всю жизнь.

Обратите внимание на того, над кем вы привычно шутите. Присмотритесь. Вы наверняка сможете заметить следы неудовольствия от шутки. И улыбается этот человек вам в ответ скорее вежливой, а может быть, ироничной улыбкой. Подшучивание нарушает границы личности!

Особенно это явственно видно на примере детей. Если вы нарушаете их границы с помощью подшучивания – то впоследствии это сможет сделать кто угодно и каким угодно способом. А они в ответ лишь вежливо или иронично улыбнутся. Помните, подшучивать не вредно лишь над одним человеком – над собой.

Когда один из супругов в публичной ситуации (на людях) высмеивает или унижает другого, причем почти всегда в виде «шутки», – неприятности обеспечены. Возможно, у меня защитное вытеснение, но я совершенно не могу вспомнить какой-нибудь простой пример своего собственного поведения в такой ситуации, поэтому использую пример другой пары, недавно побывавшей у нас дома. Мы разговаривали о выпивке, когда он «шутливо» сказал: «Конечно, моя жена пьет слишком много». Она вскипела, потому что это было неправдой, и она возмутилась тем, что ее раскритиковали прилюдно. Он лишь добавил: «О, я просто пошутил!» Такого рода поведение и мне тоже доставляло удовольствие, но Элен по дороге домой твердо потребовала от меня задуматься над этим примером. В результате я понял, что же это такое – трусливое подлавливание. Если у меня есть какие-то отрицательные чувства по поводу того, что она делает, то мне лучше смело выразить их, когда мы находимся одни, а не в форме «шутливой булавки» в присутствии других людей. Подобным образом я узнал еще в начале нашего брака, что сарказм, который составлял такую большую часть общения в моей родительской семье, когда мы непрерывно перебрасывались словесными колкостями, глубоко ранит Элен и что она вовсе не хотела этого терпеть. Я многому научился от нее (как и она от меня) .

Напоминание о проигрышной ситуации

Помните, это раздражающее «а я же говорила» – самый типичный конфликтоген из этой группы. Любой человек, совершая ошибку, переживает это внутри. Иногда достаточно тяжело. И если ему еще напомнить о ней извне – взрыва не миновать.

Очень важно в корпоративной практике не вспоминать ошибки прошлого у одного человека. «Ты и в прошлый раз говорил, что все будет ОК, а как вышло?» – тем самым вы ущемляете эго человека, напоминаете о слабости и ударяете в самую больную точку.

Даже если человек совершил когда-то ошибку, она не должна его преследовать всю жизнь. Он имеет право на моральную сатисфакцию. И если у вас нет задачи развязать конфликт – не напоминайте.

Деньги в долг

Это всегда ситуация, рождающая напряжение. Один ставит себя ниже другого, находясь в уязвимой позиции. Другой, конечно, сразу хочет отказать, однако по этическим соображениям или каким-то иным он должен мгновенно придумать причину отказа или определить сумму, с которой готов расстаться. При этом важно высчитать репутационные риски: как не дать слишком мало, чтобы не прослыть скрягой, или слишком много, чтобы не быть транжирой.

Слишком много решений на единицу времени – и все это на глазах у того человека, который смотрит слегка снизу вверх. Даже если вам дали в долг, то между вами возникает сильнейшее напряжение. В том числе из-за сроков займа. Если вы сделаете это в следующий раз, обязательно его почувствуете, даже с близкими друзьями и родственниками.

«Что же, совсем в долг никогда не брать?» – спрашивают меня коллеги. «Брать, если действительно нужно, но понимая последствия», – отвечаю я.

Друг, которому вы должны, мысленно начнет считать и ваши деньги. Ведь ему нужно убедиться в верности своего решения. Он явно отрицательно посмотрит на ваше присутствие на шумных праздниках и вечеринках. Ему будет неприятно узнать о том, как вы тратите его деньги. И вот он уже незаметно управляет вашей жизнью, дает вам непрошеные советы и рекомендации, а вы вынуждены выслушивать эти поучения – ведь это вы заняли у него деньги. Поэтому деньги в долг – всегда конфликтоген, помните об этом.

Конфликтогены безапелляционности

Следующий тип – конфликтогены безапелляционности. Те самые, которые чаще всего нарушают личные границы и провоцируют скрытый, а не открытый конфликт.

Битва подтекстов

Наиболее часто встречающийся конфликтоген из этой группы – утверждение, которое можно узнать по таким словам-маркерам: «Ну я же говорил/а!», «Ну сколько можно повторять», «Этого следовало ожидать», «Как я говорил ранее» и им подобным.

Ярко выраженный подтекст этих фраз – «ну ты и дура/к». Безапелляционное самоутверждение за счет другого человека – «я молодец, а ты – нет». Реакция на эти слова соответствующая. Не ждите ласковых ответов на подобные высказывания.

Более того, если конфликт не произошел в момент диалога, то он, вероятнее всего, перейдет в скрытую фазу и потом обязательно взорвется. Это может быть месть через конфликт с руководством, «дружеская подстава» и т. д. Употребляя такие выражения, мы противопоставляем себя другим. И люди это запоминают.

«Я же написала», «Я же сказал», «Как я уже сказал» – эти слова не так уж и безобидны.

Хотя человек, спровоцировавший конфликт, как правило, даже не замечает своих безапелляционных утверждений: «А что такого?», «Я же ничего обидного не сказал», – а конфликт разгорается.

Никогда не говори «никогда»

Словами-маркерами безапелляционности являются слова «никогда», «всегда», «никто», «ничего», «все» и другие, на них похожие.

Слово «никогда» – это отрицательное местоименное наречие, образованное от местоименного наречия «когда». Кроме слова «никогда» отрицательными наречиями являются слова «нигде», «никак», «никуда», «ниоткуда», «некуда», «некогда», «незачем». Никто, все – местоимения-существительные. Любое слово, которое обобщает или категорично что-то заявляет, является мощнейшим конфликтогеном.

«Никогда такого не было», «Никто никогда так не делал», «У нас так не принято», «Никто не страдает, а тебе нужно», «Только с тобой такое могло произойти». Все эти выражения категоричны и не приемлют никаких вариантов, кроме одного.

Эти слова разжигают конфликт, скрытый или открытый. Как только в вашей речи звучат слова безапелляционности, вы ограничиваете выбор человека и обобщаете. А когда человек лишен выбора, он закипает. А если его сравнивают с другими, ставят под сомнение его идентичность – любой будет возмущен. Нам хочется, чтобы в диалоге видели нас и наши решения, а не нечто общее.

Я считаю! Я уверен!

Казалось бы, такие безобидные утверждения, как «я считаю», «я уверен», не должны разжигать конфликт. Однако часто именно они являются конфликтогенами. Эти слова не оставляют выбора, как бы заканчивают разговор за собеседника, не допускают других вариантов. И именно поэтому способны разжигать конфликт там, где его могло и не быть.

«А я уверен, что нужно сделать иначе» – эту фразу можно перевести как «Не хочу ничего слышать про другие варианты». Поэтому она начинает раздражать вашего собеседника и он, незаметно для себя, входит с вами в конфликт.

«Почему вы считаете, что могут быть другие варианты?», «Как бы вы поступили в таком случае?», «Какую мировую практику мы можем использовать в нашей работе?». Эти вопросы руководители отказываются задавать, ведь им кажется, что они теряют время. Однако ответы могут удивить любого из нас. Конструктивные действия, радость от того, что тебя наконец услышали, оказываются на практике гораздо продуктивнее.

Безапелляционное «нет»

«Нет, но ты послушай», «Нет, я совсем не это хотел сказать», «Нет, не так все было» – маленькое незаметное «нет» в этих выражениях делает свое черное дело. После этого слова в голове у слушающего падает невидимое забрало, он перестает слушать и начинает придумывать вам ответ. Все, что после «нет», он попросту не слышит.

Вы наверняка были свидетелем таких ситуаций, когда двое ожесточенно спорят, казалось бы, об одном и том же, но совершенно не слышат друг друга. Это происходит из-за слова «нет» в начале фразы.

Отличная формулировка в этом случае – «да, но…». Она больше располагает к конструктивному диалогу. «Конечно, я понимаю, что это неприятно, но все же позволь…», «Да, ты имеешь право гневаться, но…», «Увы, мне и самому это не нравится, однако…»

Узнаете, кто часто так говорит? Да, именно президент РФ, когда ему задают сложные вопросы. Он почти не говорит «нет». Всегда использует другие формулировки.

У собеседника в этот момент возникает чувство, что он услышан, что вы на одной волне, только нужно ее немного подкорректировать. И обе стороны готовы к конструктивным переговорам. «Я произношу это слово около двухсот раз в день!» – обнаруживают те, кто знает эту информацию.

Слово «нет» также ограничивает выбор человека. Особенное внимание прошу обратить на это свойство тех, кто работает в сфере обслуживания.

– Можно?

– Нет.

Оно отрезает, не дает возможности человеку выбрать самому. От этого рождается конфликт.

Выбор – то, чего нельзя лишать ни одного человека, – это наше священное право. В ответ на ограничения в выборе мы закипаем.

«Да, но это будет долго…» – и вот уже мы сами вправе выбрать, готовы мы ждать или нет.

«Да, но это будет дороже…»

«Да, но для выполнения этой задачи нам потребуются дополнительные ресурсы. Вы готовы нам их предоставить?»

Ответ клиента: «Ничего страшного» или «Да, я доплачу, поскольку это мне необходимо». Человек, не встречаясь с жестким отказом, принимает решение, которое ему комфортно.

Поэтому вместо жесткого «нет» используйте мягкий отказ или принцип трех «да»:

– долго;

– дорого;

– используя ваш ресурс.

Тогда «нет» скажет сам клиент. А на самого себя он не будет кричать и ругаться.

Перебивание

Перебивание обычно бывает от обилия эмоций, от того, что человек не хочет забыть мысль. Но оно всегда порождает конфликт. Это трансляция подтекста: «Мне неинтересно, что ты говоришь», «Знаю это лучше тебя», «Мой опыт интереснее твоего» и т. д. Помните, что человек, которого вы перебили, не будет относиться к вам хорошо. И за перебиванием следует конфликт. Не перебивать других – этот навык многим дается тяжело, и автор не исключение. Рекомендую технику активного слушания. Стивен Кови называет это эмпатическим слушанием.

«Единственный эффективный способ общения и правильного поведения в разговоре – эмпатическое слушание.

Эмпатия – это способность посмотреть на ситуацию глазами другого человека, временно как бы поставить себя на его место, погрузиться в его жизнь. Тогда вы сможете не только понять, но и почувствовать, как он воспринимает проблему, что его беспокоит и заботит, каковы его потребности и желания. Тогда вы увидите его проблемы не через призму собственного опыта и мировосприятия, а свежим взглядом, без предвзятости и субъективных оценок.

Другое дело – эмпатическое слушание, не являющееся техникой. Оно возникает само собой, когда вы искренне хотите понять другого, и это желание действительно идет от сердца, а не изображается внешне при помощи того или иного приема (мимики, жестов и т. д.). Идущее от сердца желание понять всегда заставляет собеседника раскрыться, и вот тут может возникнуть настоящее чудо, сродни магии и волшебству: глубокое доверие и полное взаимопонимание, для которых даже необязательны слова.

Но поскольку нежелательные реакции очень глубоко въелись в нас и «выскакивают» сами собой, автоматически, то, чтобы отучиться от них, нам все-таки придется применять некоторые приемы. Однако заметьте – эти приемы направлены не на собеседника, мы применяем их лишь в отношении самих себя, чтобы с их помощью войти в режим эмпатического слушания.

Для этого не нужна никакая подготовка и никакие условия. Это очень быстро применимые навыки. Вы можете начать использовать их в любой момент. И практически сразу ожидайте чудес в любом общении.

Приемы, позволяющие войти в режим эмпатического слушания.

Первый прием, с которого надо начинать, – это повторение слов собеседника.

Повторять необязательно вслух. Можно про себя. Главное – делать это без какой бы то ни было оценки, без осуждения и тем более без раздражения или нетерпения – чтобы они прозвучали нейтрально в эмоциональном отношении.

Таким образом вы, во-первых, сразу пресечете автоматическую нежелательную реакцию оценки, совета, интерпретации или выпытывания, а во-вторых, начнете вникать в суть проблемы собеседника.

Например, человек вам говорит: «Я плохо сплю». Вы воздерживаетесь от первого приходящего на язык ответа, а вместо этого про себя спокойно и нейтрально повторяете: «Он плохо спит».

Если хотите, можно повторить это и вслух: «Ты плохо спишь». Можно сказать это с полуутвердительной-полувопросительной интонацией – ведь вы пытаетесь вникнуть, осмыслить, понять. Но важно, чтобы вопрос звучал как можно мягче, чтобы в нем не было желания повлиять или вызова собеседнику, мол «Ты плохо спишь – и дальше что?» или «Ты плохо спишь – а кто сейчас спит хорошо?».

Простое повторение не требует от вас никакой мыслительной работы. Вы просто повторяете – и все. Но чувствуете, как сразу меняется восприятие сказанного собеседником? Вы не думаете о том, что бы вам на это ответить, а вместо этого начинаете глубоко и заинтересованно вникать в то, что на самом деле происходит с этим человеком.

Когда вы освоите первый прием – переходите ко второму: перефразирование сказанного собеседником.

Человек говорит вам: «Я плохо сплю». Вы повторяете за ним по сути то же самое, но другими словами, опять же безо всяких оценок и эмоций: «Тебе трудно заснуть» или: «Ты не высыпаешься».

Заметьте, это не интерпретация слов собеседника, а просто изложение его сообщения другими словами. Смысл в том, что вы уже не просто повторяете, а включаете логическое осмысление того, что происходит с этим человеком. Это уже более глубокий уровень эмпатического слушания.

Освоив второй прием, переходите к третьему: обозначение чувств собеседника, о которых он прямо не говорит, но которые угадываются за его словами.

Человек говорит вам: «Я плохо сплю». Но вы способны почувствовать за словами его состояние, а потому говорите: «Тебя это беспокоит» или: «Ты расстроен», «Ты переживаешь».

Смысл: вы уже не только логически осмысляете то, что сообщает собеседник, но начинаете понимать его чувства и благодаря этому переходите на еще более глубокий уровень эмпатического слушания.

Освоив третий прием, переходите к четвертому, который по сути является совмещением второго и третьего: перефразирование сказанного собеседником и обозначение его чувств.

Человек говорит вам: «Я плохо сплю». Вы отвечаете: «Ты не высыпаешься, и это тебя сильно тревожит».

По сути дела, навык, который вы осваиваете при помощи четвертого приема, – это и есть эмпатическое слушание в высшем его проявлении. И вот тут будьте готовы к тому, что может произойти нечто особенное. Между вами рухнут барьеры. Откроется канал связи между вашими душами – для неподдельного, настоящего общения и взаимопонимания. Мгновенно вырастет уровень доверия между вами, даже если до этого его кредит был по каким-то причинам исчерпан. Да, эмпатическое слушание – это еще один способ серьезно пополнить свой кредит доверия (см. Шаг 4). В результате человек начнет доверять вам нечто сокровенное и по-настоящему важное для него.

Вы можете узнать об истинных причинах, лишивших его сна. Это может быть нечто глубоко интимное, о чем говорят только близким людям. Будьте готовы к максимальному уровню откровенности, который проявит собеседник, и сами не закрывайтесь от него.

Постарайтесь, начав свою роль, вести ее до конца. Поначалу, возможно, это будет непросто – ведь привычка скатываться на автоматические реакции и пустые отговорки во всех нас очень сильна. Но чем больше вы будете тренироваться (а это дается только практикой), тем выше будет становиться ваш уровень мастерства в эмпатическом слушании. И тогда вы сможете провести разговор любой сложности, применяя в ответ на каждую реплику собеседника один из четырех приемов эмпатического слушания.

В итоге вы, возможно, поймете, что человек обратился к вам не просто так, а за помощью. И если вы оба открыты, искренни и не пытаетесь влиять друг на друга (то есть если вы находитесь в истинном состоянии эмпатического слушания), то совместными усилиями найдете выход и решение проблемы. Ведь, вместо того чтобы навязывать человеку свои советы, оценки и суждения, вы мягко помогаете ему лучше разобраться в самом себе.

К тому же очень часто люди говорят одно, а подразумевают другое. Эмпатическое слушание вносит полную ясность в истинный смысл произносимых слов, а потому никому не удастся вас обмануть, запутать или сбить с толку.

Вспомните материалы Шага 1, где говорилось о круге забот и круге влияния. Вы не можете заставить другого человека понять вас. Решение этой задачи лежит вне круга вашего влияния. Но вы можете попытаться понять другого человека – эта задача для вас разрешима, так как она относится к кругу вашего влияния. А когда мы действуем изнутри нашего круга влияния, мы расширяем этот круг и таким образом расширяем свои возможности. В итоге мы выясняем, что другие тоже стали лучше нас понимать – а все потому, что мы не побоялись первыми сделать шаг навстречу: понять другого, не дожидаясь, когда поймут нас. В итоге в выигрыше оказались все» .

Утаивание информации

Один из самых сильных конфликтогенов, вызывающий тревогу у собеседника. Наиболее часто встречается в корпоративной жизни. Как правило, руководители даже не догадываются о том, какую роль играет этот конфликтоген. Вот как это выглядит обычно: выходит верхушка руководителей с совещания, они о чем-то там договорились. Начинают давать различные задания сотрудникам. Сотрудники встревожены. Они не понимают, к чему клонит руководство. Это вызывает сплетни, слухи, интриги. К сотрудникам приходит много разрозненной информации, которую можно сопоставить как угодно, придать ей любую логику. И в такой среде невольно рождается саботаж или самосаботаж. Искажение информации происходит естественным образом.

Сотрудники на основании одной «улики» дофантазировали историю и действия выполняют согласно этой логике. Например, зачем я буду все это делать – все равно нас скоро переведут/объединят/сократят и т. д. Знакомая картина? Существует во всех крупных компаниях. Но если руководство позаботится о том, как будут восприняты их приказы или задачи, то в этом случае сможет прогнозировать ту реакцию, которая нужна.

Не хочу сказать, что всю информацию нужно выкладывать сотрудникам. Но часть информации, которая поможет им эффективнее выполнять свою работу, сообщить необходимо.

С информацией происходит еще вот какая история. «Это очевидно», – уверены все в компании. Хотя это не всегда так. Давайте рассмотрим пример. Разбираем конфликт в одной компании. Координатор в конце дня резко отвечает менеджерам проектов и бросает трубку. Все стороны недовольны, и следующий день также начинается с нервных реакций. Коллектив находится во взведенном состоянии: все обвиняют друг друга в том, что другая сторона не выполняет своих обязательств, каждый считает себя правым:

«Они звонят мне по 200 раз в день с одним и тем же вопросом, когда будет поставка расходных материалов. Они же знают, что поставка приходит первого числа, а потом каждый день машина отправляется из СЗАО, САО, СВАО, ЮВАО, ЮАО, ЮЗАО, ЗАО!»

«А, так вот как! Получается, мне нужно спокойно ждать, когда по графику поставка приедет ко мне. Теперь я знаю и раньше 5-го числа тебя не потревожу!» – успокоились сотрудники.

Здесь очевидное для одного совершенно неочевидно для другого. И если вы будете ставить под сомнение, что «они все знают сами» и еще раз им разъясните – ваша жизнь станет спокойнее. В этом случае при любом повторяющемся запросе необходимо уточнить, а владеет ли человек информацией, которая поможет снять его тревожность? Так же точно можно совершенно спокойно не допускать конфликты, предупреждая клиентов.

Давайте рассмотрим ситуацию на примере клининговой компании – это одна из самых конфликтных отраслей в сфере услуг. К примеру, невыход дворника и нервный руководитель. Вы узнали, что дворник завтра не может выйти на сложный объект, и понимаете, что клиент разразится гневом, когда увидит занесенное снегом крыльцо. Обычно люди в панике ищут исполнителя, с содроганием ожидая наказания.

Эсэмэс накануне: «Дворник заболел, мы работаем над поиском замены» – сохранит вам спокойствие как минимум до полудня следующего дня. Руководитель предупрежден, и значит, заваленное крыльцо не будет для него сюрпризом. Он знает, что вы работаете над этим вопросом, и не будет кипятиться рано утром, возмущаясь, что вы ничего не делаете. И у вас есть лаг по времени, когда вы можете выполнить задачу.

То же самое в проектном управлении. Обнаружив баг, все боятся об этом сообщить руководителю проекта и оттягивают до конца. Лучше предупредить заранее, сказав: «Мы обнаружили ошибку. Возможно, завтра в 12 встреча будет бессмысленной – мы не успеем ничего исправить, давайте перенесем». Это лучше, чем скрыть и рассказать об ошибке на совещании.

Лучше сообщить клиенту, что с его заказом есть проблема с доставкой или соответствием, заранее. Тогда клиент с бо́льшим пониманием отнесется к задержке, или уровень гнева будет не таким сильным. Не зря говорят: «Предупрежден, значит, вооружен». Утаивание информации, кстати, вызывает серьезные конфликты и в семейной жизни.

– Что случилось, дорогой?

– Ничего, все в порядке.

Это завязка скандала. Вам кажется, что вы уберегли семью и не рассказали о том, что вас тревожит. А в воображении супруги уже такие происшествия произошли, что вам и не снились. Вас уволили, переехал танк, завелась любовница и так далее. Все те же процессы, что при корпоративных кулуарных сплетнях, только в голове одного человека. Тревога нарастает и выстреливает. Не хочу учить вас плохому, но все же лучшая ложь – это часть правды. Она спасет вас и в случае с сотрудниками, и в семье.

Нарушение этики, обман и другое

Конечно же, любое нарушение этических норм приводит к конфликту. Намеренное или непреднамеренное. Если вы присваиваете чужую идею, чужой текст, рассказываете о ком-то чего не было – нужно ждать конфликта. Скрытым он будет или открытым – не суть важно. Он все равно будет.

Термин «этика» иногда употребляется также для обозначения системы моральных и нравственных норм определенной социальной группы. Хорошую привычку вы приобретете, если всегда будете указывать первоисточник. Текста, фотографии, идеи, сценария, предложения коллеги.

Окружающие будут вас ценить и охотно делиться интеллектуальным творчеством, зная, что вы всегда вспомните о них. В каждой отрасли есть еще неписаный свод собственных этических норм. Важно его соблюдать во избежание конфликтов. Любой обман или попытка обмана всегда приводят к конфликту. Даже не знаю, нужно ли это подробно описывать.

Несдержанные обещания – всегда конфликтная ситуация. Не важно, какая у вас причина. Если вы начинаете оправдываться, еще больше подтверждаете свою неправоту. «Оправдывается, значит, виновен» – такова установка большинства людей. Поэтому очень важно выполнять свои обещания в срок. Либо предупреждать заранее о том, что вы не можете его выполнить. Еще до того, как вас спросили.

Перекладывание ответственности

Один из часто встречающихся конфликтогенов в корпоративной жизни. И одна из самых острых тем для обсуждения, когда мы принимаем на себя чужую ответственность. Рассмотрим ее с двух сторон.

Первое. В корпоративной жизни очень часто можно услышать такое: «Я все сделал, это N не подготовил документы», «Это должны были делать не мы, а команда соседнего отдела» и т. д. Думаю, вы часто слышали подобные слова в своей личной и корпоративной практике. Казалось бы, они констатируют факт того, что и так всем известно или прописано в нормативной документации.

Однако, если вы берете ответственность на себя и за свои действия – это здорово. А если киваете в сторону коллег, которые не выполнили или не предоставили что-то вовремя, – это конфликтоген. Вы задеваете эго людей, не выполнивших или выполнивших не вовремя, и дистанцируетесь от них, таким образом их подставляя. Естественно, разгорится конфликт, хоть и не знаю, скрытым он будет или открытым. Любому человеку неприятно, что вы ткнули в его проблему, ему горько и досадно признавать ошибку, особенно публично. А тут еще вы с наслаждением сообщаете о ней. Ждите конфликта, подвоха или мести.

«Как же быть, – спрашивают меня ученики, – неужели брать все на себя?»

Конечно же, всегда в глазах руководителя выигрывает тот, кто несет больше ответственности за процесс. Но вы можете ручаться только за себя. Отвечать только в рамках собственной зоны ответственности. Соответственно, нужно сказать:

1. Что вы сделали, когда были на стыке зон ответственности.

2. Что вы сделали для того, чтобы достичь результата.

И все это не перекидывая на других. Например, «для того чтобы завершить проект N, нам необходимо было запросить отчет A. Мы сделали 4 попытки запросить отчет, это замедлило нашу работу, но мы сейчас покажем, как это будет выглядеть с приблизительными данными, а потом, при получении отчета, просто подставим более достоверные цифры». Итак, вы не свалили вину за невыполнение своей работы на соседей, вы продемонстрировали то, как можете эффективно выйти из ситуации и что ваша работа от этого не пострадала, вы выполнили свою задачу, пусть пока без определенных данных. А далее пусть отдел N отчитывается, почему не предоставил отчет А вовремя. У них тоже наверняка есть свои причины.

Другая сторона ответственности

И у ответственности есть другая сторона – гиперответственность, которая активирует внутренний конфликт. Ее нужно избегать. Это перекос. Например, человек говорит: «я обязан это сделать хорошо, не могу ее/его подвести». Здесь вы взвалили на себя чужую ответственность. Кто сделал выбор поручить вам эту задачу? Вы могли повлиять на его выбор? Кто несет ответственность, если он принял решение? Уж точно не вы. Поэтому перегибать палку, показывать излишнее рвение – лишь бы его не подвести, не стоит. После этого вы станете менее тревожными и будете более спокойно работать.

«Не вижу ничего плохого в гиперответственности», – заявляют многие. Однако помимо тревожности и дополнительного стресса «гипер» дает мощный перекос. Вероятнее всего, у гиперответственных людей есть некий нерешенный вопрос и не взята в полной мере ответственность за свою жизнь.

Например, женщина, главный бухгалтер, гиперответственна на работе, многого требует от всех, не спит ночами, переживая за свое дело. А ее собственную ипотеку платит мама. Это реальный пример из жизни. То есть, не умея взять ответственность за себя и свои поступки, человек перекладывает ее на других, то есть происходит гиперкомпенсация, работающая против самого человека. Любое «гипер» вносит неспокойствие в нашу жизнь и поэтому не полезно. Нахождение баланса между двумя видами ответственности – очень непростая задача.

Правила двух «не»

Исходя из вышеописанного, можем вывести правило двух «не»:

1. Никогда не используйте конфликтогены.

2. Никогда не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Казалось бы, все просто. Однако в реальности пройдет много времени и много событий, прежде чем вы начнете применять эти правила на практике. Но теперь, когда их знаете, не замечать конфликтогены уже не получится. Сначала вы научитесь видеть их в речи других и удивитесь, как их много. Люди общаются конфликтогенами, сами того не подозревая. Затем вы научитесь замечать их в своей речи и поступках.

Поначалу это будет выглядеть примерно так:

«Что-то у меня испортилось настроение, в чем дело? А, г-н N приходил и сказал мне неприятные вещи. А я ему ответил… да, ответил конфликтогеном на конфликтоген». И вот здесь, когда вы «откатили» ситуацию назад, необходимо выработать новый алгоритм действий. Продумать, как можно заменить тот или иной конфликтоген в речи или поступке на жизнеутверждающую фразу. Сразу предупреждаю – это самая сложная задача.

Ведь вы помните, корить себя нельзя – это порождает внутренний конфликт.

– Тогда что делать? – паникуют слушатели.

– Тогда нужно принять и простить себе этот конфликтоген и найти ему замену в словаре.

Рекомендую использовать синонимайзер – удобное приложение для поиска новых слов. И сразу предупреждаю: жизнеутверждающих фраз в русском языке гораздо меньше, чем депрессивных и разжигающих злобу. Такова реальность. Однако на каждый конфликтоген можно и нужно находить заменитель.

Вот как это делают участники курса на примере анализа первых 15 минут фильма «Идеальные незнакомцы» режиссера Паоло Джоновезе и собственных наблюдениях.

Лев, ИТ-директор, Уфа:

1. «Куда собралась?!» – хоть и вопрос, но явная интонация превосходства.

2. Далее в диалоге утаивание информации.

3. Рылась в сумке – нарушение этики.

4. «Как ты меня достала!» – безапелляционность.

5. Я не верю, что ты идешь к…, ты идешь к Грегорио – категоричность.

6. «Ты ему во всем потакаешь» – безапелляционность.

7. «Только с мамой не говори в таком тоне! В каком? В каком обычно» – критика, повелительное наклонение, обвинение.

8. «И вы купились на эту фигню?» (про вино) – критика, снисходительное отношение.

9. «А почему одна бутылка?» – обесценивание.

10. «Чтобы встречаться с Пеппе, необязательно быть хорошей собой» – обесценивание.

11. «Лючила заболела, она не придет» – нарушение этики, утаивание информации.

12. Слишком активные расспросы о Лючиле – нарушение этики.

13. Утаивание информации о любовнице их общего друга.

14. «Мужчины справляются только с одной задачей…» – обесценивание.

Конфликтогены в моем поведении и речи:

1. Папа сказал, что я порчу собаку неправильной дрессировкой, а я моментально ответил что-то вроде того, что это он сам неправильно делает (дословно не помню). Почти сразу я осознал, что реакция была неправильной, но это было уже после.

Что надо было сделать: предложить вместе выработать принципы правильной дрессировки собаки.

2. В отношении своей девушки я часто использую подшучивания, напоминания о проигрышных ситуациях (тоже в виде подшучиваний), повелительное наклонение (но без хамства).

Что с этим делать: пока не планирую что-то менять, так как подшучивания – это часть меня. А также у нас есть общая договоренность, что если кого-то что-то не устраивает, то об этом нужно четко сказать непосредственно в данный момент (а не через месяц, два, год и т. п.) – пару раз получал негативную обратную связь по конкретным шуткам, учел, больше не использую их.

Конфликтогены в поведении других людей:

1. Руководитель смежного отдела: постоянное повелительное наклонение, критика, обвинения, указания на зону ответственности, вспоминание прошлых проигрышных ситуаций, непрошеные советы – в общем, конфликтогенный человек. И теперь понятно, почему у меня часто общение с этим человеком вызывало негатив и ответную конфликтную реакцию.

Что с этим делать: стало понятно после занятия (не давать сверхвознаграждения). Буду стараться применять дальше.

2. Родители планируют делать ремонт, обсуждают варианты организации ремонта. Папа иногда без аргументов критикует предложения мамы.

Что с этим делать (уже сделал): объяснил, что следует давать конструктивную критику с пояснениями, иначе мы не получим желаемый всеми результат и, возможно, не учтем каких-то скрытых неявных интересов и требований.

Сценарное общение

Рассказывая о конфликтах и технологиях убеждения, невозможно не упомянуть гениального Эрика Берна и его транзактный анализ. Постараюсь рассказать о нем коротко и простыми словами. Книга Берна «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры»  – из разряда тех, что переворачивает жизнь однажды и навсегда. Я сделаю краткий пересказ, не вдаваясь в глубину психологического анализа, коснувшись только той части, которая касается конфликтов и взаимодействия.

Итак, согласно учению Берна и других последователей, каждый человек в общении с другими людьми проигрывает определенные сценарии, подобно заезженной пластинке. Когда-то сценарий был написан в семье, и сейчас каждый из нас его воспроизводит уже во взрослом состоянии. Разыгрывают люди этот сценарий, исходя из трех основных ролей, которые живут в каждом из нас: «Ребенок», «Родитель» и «Взрослый». Все они включаются в нас автоматически, когда мы действуем или общаемся с определенным типом людей. Например, ребенок любит резвиться, радоваться, а также манипулировать взрослыми для достижения цели. Родитель – тот, кто все контролирует, опекает, следит, заботится. Он включается внутри нас, когда мы себя осуждаем, внешне – когда осуждаем и контролируем других. Взрослый – тот, кто адекватно оценивает реальность и может выбирать самостоятельно стратегию поведения в ситуации.

Кратко сценарии можно охарактеризовать следующим образом:

• родитель – это стереотипы, привитые в детстве;

• взрослый – это объективная оценка настоящей ситуации;

• ребенок – поведение, основанное на эмоциях и бессознательных реакциях.

Когда-то ваш сценарий был написан в вашей семье, и сейчас вы его воспроизводите уже во взрослом состоянии.

Так вот, согласно Берну, конфликты происходят только там, где есть пересечение по различным уровням. То есть человек ведет себя с позиции взрослого, а с ним кто-то разговаривает с позиции ребенка – конфликт обеспечен. Взрослый со взрослым всегда может договориться.

Фразы родителя:

• Я этого не потерплю.

• Вы совершенно не правы.

• Делайте, как я сказал.

• Вы обязаны.

• Нельзя.

• Дураку понятно.

• Ничего сделать толком не можете.

Текст ребенка:

• Хочу, не хочу.

• Замечательно.

• Надоело.

• Когда же это все кончится.

• К черту это все.

• Ни за что не соглашусь.

У взрослого преобладают такие выражения:

• Наверное, я неправильно выразился, раз вы меня не поняли.

• Давайте обсудим это.

• Повторите, пожалуйста, еще раз.

• Как вам такое предложение?

Подробнее Эрик Берн «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры».

Сверхвознаграждение

Что такое сверхвознаграждение и чем оно отличается от просто вознаграждения. Когда я была наемным топ-менеджером, то работала за сверхвознаграждение, а не за деньги. Сейчас разберем, чем отличается одно от другого.

В детстве очень важны наши родители. Нам было важно, чтобы они обращали на нас внимание, и самое ужасное для любого ребенка – равнодушие. В Сети можно найти ролик, в котором мама сначала улыбалась ребенку, потом делала равнодушное лицо. Ребенок что только не делал: и смеялся, и плакал – но не мог вызвать никакой реакции взрослого. Тогда он начинал тревожиться и плакать от страха. Мама для ребенка очень важна, без нее ему не выжить. Поэтому малыши с детства ловят любое внимание родителей и закрепляют поведение, которое дает им это внимание.

Равнодушие – это очень больно, и мы не можем терпеть, когда к нам остаются равнодушными. Это, пожалуй, самое ужасное в жизни любого человека. Не важно, что мы уже выросли и адаптировались, – нам нужна реакция от важного для нас человека. Но не всегда важен градус этой реакции. Иногда раздраженный крик – уже сигнал того, что родитель рядом. При необходимости он накормит и напоит.

Затем родители дают оценку ребенку: «Какой послушный малыш», «Ух, какой хулиган растет»… – дети слышат эти эпитеты и стараются им соответствовать. Ребенок понимает, что если стимул есть, то реакция будет.

Сверхвознаграждение не всегда бывает позитивным, например, если ребенок понял, что на него обращают внимание, только когда он ведет себя истерично. Он что-то разбил – вазу, к примеру, и вот все весь вечер с ним носятся: мама ему сделала выговор, папа, который никогда на него не реагировал, наконец его заметил, бабушка сказала, что так нельзя. И вот он получает эту порцию сверхвознаграждения и думает: «Хех, здорово, они все обратили на меня внимание». В следующий раз что он сделает? Снова примерно то же самое, когда у него будет дефицит внимания. Кто-то получает свое сверхвознаграждение, когда болеет, и такие сотрудники у вас тоже есть. Значит, когда он болел, с ним все начинали носиться, поэтому он и закрепил это поведение.

Мы с вами, наши сотрудники и вообще все люди вокруг входим в чьи-то сценарии и даем (или не даем) окружающим нужное им сверхвознаграждение. Почему многие люди соглашаются участвовать в таких сценариях – иногда не очень понятно. Бывает, вроде талантливый человек работает под твоим руководством, даже лучше тебя разбирается в каких-то вопросах, а ты смотришь и думаешь: «Да, он круто работает. Я по сравнению с ним вообще ничего не могу. В чем наша с ним разница? Почему я его шеф?»

А разница в том, что ему гораздо важнее, чем деньги, чем карьерный рост, просто получать сверхвознаграждение от «мамы или папы», то есть от руководителя. Например, похвалу. Или порицание. Или гнев. Кто к чему привык.

Почему у нас очень распространен синдром жертвы? И что такое жертва? Ах, она бедная-несчастная, ее бросили, ее обидели, оскорбили и так далее… Что получает жертва в этот момент? Сверхвознаграждение от всех тех, кто ей сочувствует!

К вам могут люди приходить и говорить: «Дай мне лучше интересные проекты, чем деньги». Правда же, бывает такое иногда? Мы сами иногда беремся за интересные проекты с бо́льшим желанием, чем за денежные. Почему? Потому что человеку гораздо важнее, чем деньги, его сверхвознаграждение, аплодисменты. Когда вы смотрите на своих сотрудников или партнеров и думаете, дать или не дать одобрение их поступков, то ответ – дать! Но!

Как только человек понимает, что сверхвознаграждения ему уже достаточно в жизни, а нужны деньги, работа, возможность проявить свою силу, он становится руководителем.

Когда вы работаете со своими сотрудниками или партнерами, очень важно понимать, потребность в каком сверхвознаграждении у них есть. Когда человек употребляет слова-конфликтогены, то он открывается и дает ключ к своей психологии.

Психотерапевты говорят, что все наши проблемы скрыты в детстве, и это действительно так. И когда мы вступаем в битву за ресурсы, ее выигрывает тот, кто может управлять людьми. Группы людей управляются по тому же принципу, что и отдельный человек.

Из моего собственного опыта я знаю, что если давать сотрудникам больше сверхвознаграждения, то можно им меньше платить – такова жестокая правда жизни. Так делал собственник бизнеса, в котором я была наемным топ-менеджером. Он прекрасно понимал, что за достаточно небольшие деньги я буду делать максимальный объем работы. Почему? Потому что мне важно было получить сверхвознаграждение – похвалу и аплодисменты. В тот момент для меня это казалось важнее денег.

Внимание – самая ценная валюта XXI века

(опубликовано «Сноб», 01.08.2018)

«Она все время провоцирует меня наорать на нее, – говорит один из руководителей, – я держусь из последних сил. Но любой диалог с этим сотрудником заканчивается криком. Что делать?»

Действительно, как поступить, если, с одной стороны, сотрудник – ценный и грамотный, с другой – ведет себя подобным образом. Хорошо будет управлять им тот, кто знает цену внимания как сверхвознаграждения для человека. Кстати, зная стоимость этого ресурса и умея им пользоваться, хороший руководитель может существенно экономить на заработной плате, а также управлять ситуацией в коллективе.

Почему внимание ценнее денег?

Когда ребенок растет, он пользуется взрослым как зеркалом. Сделал что-то – похвалили, значит, хорошо. Ругают – значит, плохо. Самое ужасное для малыша – это равнодушие, невнимание. И здесь есть одна любопытная вещь. Детям неважно, получают они внимание со знаком «+» или «—», им важно, чтобы оно в принципе было. Важно, что взрослый здесь, он рядом, он реагирует, может помочь и защитить.

«Хулиган какой!» – регулярно говорила мама. «Молодец, какой усидчивый», – говорили окружающие. И ребенок чувствовал, что говорят о нем, и старался именно так себя проявлять.

Кстати, сейчас детям часто ставят диагноз «гиперактивность». А вы замечали, какие мамы у этих детей? Равнодушные и будто потухшие. Вот дети и стараются всеми силами внимание привлечь. Вот как разобьет что-то ценное – у мамы эмоции: «Что же ты наделал, горе ты мое». А он и рад стараться. И снова будет привлекать внимание доступным ему способом. Так дети фиксируют определенное поведение, которое приносит им сверхвознаграждаение.

А где же взрослые?

Что же мы все про детей? Ведь начали про взрослых и руководителей. А дело в том, что, когда люди вырастают, суть сверхвознаграждения в виде внимания почти не меняется. Кто был хулиганом – регулярно бросает вызов обществу. А хорошие мальчики и девочки идут работать в корпорации. И там теперь вместо мамы или важного взрослого внимание им оказывает руководитель. Каждый будет стараться получить от него свою порцию. А вот знак «минус» или «плюс» снова неважен. Кто-то будет делать ошибки будто невзначай, чтобы лишний раз обратили на него внимание при всех, кто-то будет побеждать и добиваться успеха, кто-то – воровать чужие идеи, только чтобы «похвалили». Кто-то будет регулярно болеть и быть несчастным, как он проделывал в детстве, когда весь мир начинал крутиться вокруг него. Кто-то – задавать много дотошных вопросов и не понимать ответы с первого раза. А некоторые даже будут вызывать агрессию странными подростковыми выходками.

Именно изменить полюс внимания мы посоветовали молодому руководителю, которого доводил сотрудник. И их общение стало иным.

Продуктивность

Руководитель – единственный человек в этой экосистеме, который научился то же самое получать не от старшего взрослого, а от общества в целом. А все его подчиненные ждут сверхвознаграждения или внимания лично от него. И самым разрушительным в этой истории для бизнеса в целом будет равнодушие руководителя.

Проводились исследования продуктивности: один коллектив руководитель ругал, другой хвалил, а на третий просто не обращал внимания. В первых двух случаях продуктивность сотрудников возрастала. В третьем варианте в коллективе царили сплетни, слухи, а в работе – апатия и равнодушие. Стратегию поведения здесь нужно выбрать самому руководителю. Иногда помогает изменение минуса на плюс. Иногда достаточно дополнительной похвалы, и продуктивность возрастает. Бывает, что человеку не так нужны премиальные, как важно поднять самооценку в глазах окружающих. Тогда следует признать его лучшим в глазах коллектива. Сделать так, что он будет собой гордиться.

Но обязательно обратите внимание на того сотрудника, на кого никогда не обращали внимания раньше. Именно этот человек чаще всего молча управляет всеми. Ибо вы ему не оказываете внимания, а оно необходимо. И этот сотрудник извлекает его из коллектива тем способом, которым умеет.

Есть и другие люди. Вы наверняка слышали выражение: «Деньги не главное, важны интересные задачи». И чем сложнее задачу вы дадите такому человеку, тем меньше можно платить. Его форма сверхвознаграждения – результат в финале и аплодисменты окружающих. Автор этих строк довольно долго существовала в подобной парадигме, поэтому может с уверенностью утверждать, что в этом случае действительно можно не переплачивать даже талантливым людям. А когда вопрос с вниманием и аплодисментами за полученные результаты решен, в дело вступают деньги как эквивалент внимания. Однако чаще всего сотрудник, поняв это, сам становится руководителем. Если же нет – карьера движется горизонтально.

Цена внимания

Сейчас мы можем с вами наблюдать настоящие битвы за внимание – развивается личный бренд, зависимость от лайков и комментариев, в ход идет эпатаж и другие способы. Ценой такого интереса становятся розовые волосы, экстремальные увлечения, нытье и даже болезни. Увы, часто человек, не зная, чем и как привлечь к себе внимание, начинает болеть и хандрить: сначала он купается в заботе окружающих, а потом наступает точка невозврата. Что делать? Дарить внимание до того, как человек начнет его извлекать таким способом.

Кстати, дорогие подарки – альтернатива тому вниманию, которого человек недополучил. Либо это эквивалент того внимания, которое он хочет оказать другому.

Заинтересовалась этим вопросом после того, как поняла, что управление объектами внимания помогает избавиться от волнения, помочь в переговорах, позволяет перезагрузить мозг и даже избавиться от воров (подробнее https://lifehacker.ru/obekty-vnimaniya). Но оказалось, что эта тема гораздо глубже и интереснее.

В связи с этим хочу обратить ваше внимание на такой ресурс, как внимание. Такая вот тавтология. Есть такой закон – там, где ваше внимание, проект растет и развивается. Иногда бывает, что у проекта есть все – люди, деньги и другие ресурсы, но почему-то он заморозился. Чаще всего в таких случаях ему просто не хватило внимания всего одного человека. А именно главного.

А где ваше внимание? И в каком внимании нуждаетесь вы?

Почему не стоит брать на работу жертву: четыре причины

(опубликовано РБК, 21.05.2019)

Сидит на краю стула, заглядывает в глаза: «Спасибо, я постою», «Я останусь и поработаю еще». Скромный сотрудник, который многого не требует и готов работать сверхурочно. Казалось бы, идеальный исполнитель, но – осторожно.

Увы, руководитель часто обманывается, беря на работу жертву. Этот человек гораздо опаснее всех остальных типов сотрудников. И вот почему.

1. Жертва-манипулятор

У каждого манипулятора есть излюбленные способы. Этот человек получает одобрение, внимание и помощь в тот момент, когда становится «бедным и несчастным». Его беспомощность часто оказывается мнимой. Он обязательно находит того, кто готов спасти «бедняжку». И вот вы уже сами не заметили, как делаете работу за жертву. Еще хуже: весь офис выполняет то, что он не успел сделать в срок. По «уважительным» причинам, конечно.

А если вы не сделаете работу за него, то будете ощущать мощное чувство вины. Жертвы отлично умеют его прививать.

Ну и кстати, если у вас работает жертва, то как начальник вы принимаете на себя либо роль тирана, либо роль спасителя. Если не спасли – тиран и мучитель. Если спасли – сделали работу вместо жертвы. Тупиковая ситуация.

2. Жертва вас презирает

На самом деле у жертвы огромное эго и самомнение. Этот сотрудник считает себя намного умнее вас и всех остальных участников коллектива. А поскольку вы не умеете этого разглядеть, то вам обеспечено презрение. На словах это выглядит так: «да, конечно», «верное решение», «вы – очень мудрый руководитель», и только самый проницательный человек увидит в этом снобизм и насмешку.

Этот посыл очень легко считывают серьезные клиенты. Порой они отказываются вести дела с жертвой, а руководитель недоумевает: почему? Холодный расчет и цинизм – вот что прячется за скромностью и услужливостью.

3. Жертва очень агрессивна

«Мы порой жалеем людей, которые не знают жалости ни к себе, ни к другим», – писала Эмили Бронте.

Тихая, так называемая пассивная агрессия – саботаж, обиды – это привычная реакция жертвы. Это способ получения дополнительных преференций. Но только попробуйте недодать этому сотруднику что-то из того, что он уже считал своим. Вы можете столкнуться с открытой агрессией или с бунтом в коллективе, к которому жертва незаметно подведет. Жертвы отлично умеют отстаивать свои права или отрываться на клиентах.

Бывает и такая ситуация: человек, которого руководитель считает самым тихим и безопасным, третирует подрядчиков. Они знают его совсем с другой стороны. «Кто? Таня? Не может этого быть! Вы, наверное, с кем-то перепутали», – искренне недоумевает руководитель, в случае если до него все же доходят какие-то слухи. Он и не подозревает, что в тихой милой жертве может скрываться агрессор.

Хотите его увидеть? Начните предлагать жертве конструктивные пути выхода из ее ситуации. Вы увидите, с какой силой они будут отвергнуты. А порой и очень агрессивно. И вот снова – жертву надо спасти, но только тем путем, каким хочет она.

4. Жертва управляет всем коллективом

Самый тихий и незаметный человек, как правило, управляет всем коллективом: он умеет вести подковерную игру и скрывать свое истинное лицо. Поскольку жертва не получает внимания от руководителя, то добывает его любыми другими способами. То, что ее интриги провоцируют конфликты, наполняет ее внутренним самодовольством и гордыней. Это с лихвой компенсирует отсутствие внимания от первого лица.

Как распознать жертву

• потухший взгляд;

• опущенные плечи;

• занимает треть стула;

• тихий голос;

• излишняя скромность;

• склонность к опозданиям (привлечение к себе недополученного внимания);

• всегда сидит не за общим столом, а с краю, ближе к выходу;

• неумение смеяться, при улыбке уголки губ, как правило, все равно остаются внизу;

• вам хочется пожалеть этого человека.

Жалость – это превосходство

Жалость – одна из форм чувства дискомфорта, часто приобретающая вид снисходительного сострадания. Объект жалости воспринимается как жалкий, то есть униженный в своем несчастном положении.

Жалость – самое непродуктивное чувство для работодателя. Это конфликтоген превосходства. Руководителю, безусловно, приятно быть выше и оказывать покровительство. Но, жалея страдальца, можно принести в жертву одному человеку собственный коллектив, при этом попасть в так называемую невротическую петлю: жалость – превосходство – чувство вины. Жалость унизительна во всех видах.

Сочувствие и уважение к выбору людей – вот конструктивный стиль работы.

Выгода конфликта

В психологии есть такое понятие, как «вторичная выгода». Люди годами находятся в конфликтных ситуациях тогда, когда им это выгодно. По той или иной причине, которая неочевидна даже им самим.

Вторичная выгода – бессознательно мотивируемое стремление извлечь выгоду из невротических симптомов или болезни. Вторичная (эпизодическая) выгода представляет собой преимущество, которое пациент получает от уже сформированных симптомов, то есть преимущество, которое он не предполагал или не намеревался (бессознательно) получить в начальный период симптомообразования. Эта выгода не приводит к симптомообразованию, но способствует закреплению болезни и сопротивлению лечению. Словарь «Психоаналитические термины и понятия».

Например, нам нужно сливать на кого-то свое раздражение, нужно чем-то оправдывать свое бездействие и так далее. И если вы все еще находитесь с кем-то в конфликте, значит, в нем есть неочевидная выгода для вас. Если выгоды нет – человек быстро находит решение. Причем воздействуя не на субъект или объект конфликта, а на его причину.

Пример из корпоративной практики

Человека, назовем его S, назначили на новую должность, в его обязанности входит контролировать уборку в разных офисах по всему городу. До этого специалист N регулярно выезжал в разные офисы и клял на чем свет стоит сотрудников и исполнителей из клининговой компании, ругаясь с ними ежедневно по телефону. Часто уборка была некачественной на разных участках, и это приводило к замене оборудования и дополнительным затратам.

Все в компании уже привыкли к тому, что уборка плохая, исполнителей нормальных нет, сотрудники невнимательно контролируют процесс и приходится регулярно делать выговоры. И вдруг с приходом нового специалиста проблема исчезла. Уборка происходит вовремя, в срок, и почти никогда сотрудник даже не выезжал на место. Чудо? Нет. Конфликтология.

Как этого добились?

У сотрудника N в поведении находим такие выгоды:

1. Ему необходимо как можно чаще покидать офис.

2. Ему важно чувствовать себя нужным, поэтому вопрос не решается.

3. Ему важно показать свое превосходство над остальными сотрудниками.

4. Он под этим предлогом избегает другой работы.

5. Он героически борется за чистоту, а поводов проявить свой героизм в другом месте у него нет.

6. Он получает одобрение шефа, ведь все в компании знают, кто самый преданный борец за чистоту.

У сотрудника S выгоды другие. Поэтому он принимается воздействовать на причину конфликта, а не на сотрудников. Вместо того чтобы ругаться с клининговой компанией, он вводит дополнительное соглашение о приеме претензий по электронной почте. Устанавливает правила и чек-лист по приемке уборки. Назначает премию или депремирование сотрудникам, которые контролируют уборку на местах. При условии, что уборка не соответствует требованиям, они составляют претензию по образцу и высылают в компанию. Если претензии не было, а S нашел несоответствие в качестве уборки чек-листу – ответственность ложится на принимающего сотрудника, и он депремируется на незначительную сумму. Если претензия была – то ответственность лежит на исполнителе, и он, получив документ, исправляет недостатки в течение пары часов.

Эта система позволила распределить зоны ответственности каждого, снизить затраты на замену оборудования и нервотрепку в коллективах.

У S была явная выгода – собственный карьерный рост, и за счет системных решений он экономил свое время и нервы. Таким образом, если человеку не выгоден этот конфликт и он не хочет тратить энергию и эмоции – он придумает конструктивное решение. Так устроен мозг – когда вы понимаете, что вам конфликт не выгоден, вы быстро и легко придумываете решение, как его предотвратить. Ищите выгоду!

Я не говорю о том, что мы в состоянии раз и навсегда избавиться от всех конфликтов в жизни, но иногда мы можем изменить свои реакции и отношение к людям и процессам.

Вопрос / ответ

Татьяна, владелец студии, Калининград:

Есть человек, который меня очень подводит. И я всеми силами стараюсь не использовать конфликтогены. Но он обманывает, хитрит и так далее, я не понимаю, как тогда мне добиться результата.

Мне хочется, чтобы вы понимали – не все в этом мире решается использованием или неиспользованием конфликтогенов. Если на самом деле человек не выполняет обязательств, просто не нужно делать вид, что все хорошо. Оцените стоимость его ошибок. И действуйте, исходя из представлений о выгоде. Чем он вам полезен? Ничем и даже вредит? Дайте ему понять, что вы недовольны. В этом случае не стоит казаться «хорошей девочкой» – нужно твердо обозначить свою позицию. Важно понимать, что совсем не нужно расставаться с этим человеком с криками и обвинениями. Важно обозначить границы допустимого и обозначить свои эмоции.

«Вы расстроили меня невыполнением проекта в срок, и мне крайне неприятно это говорить, но если такое повторится впредь – нам придется найти другого исполнителя», «Мы договаривались с вами на выполнение определенной задачи, вы обманули меня на 30 процентов ее выполнения, считаю себя вправе ровно на 30 процентов уменьшить вашу оплату». Это не крик и истерика: «Как ты мог! Ты меня подвел! Мерзавец и т. д.», а конструктивный диалог и выбор действия. И человек сможет осознать последствия своего поступка.

Каждый раз спрашивайте себя: мне это выгодно? Если нет – почему я это терплю? Как я могу обозначить свою позицию? Как я могу рассказать о своей позиции, избегая употребления конфликтогенов?

Если вы однажды обозначили свою точку зрения и объяснили, что вам неприятно поведение этого человека, но он продолжает вести себя так же – нужно принимать меры. Обозначать границы допустимого и выстраивать отношения иначе.

Екатерина, дизайнер, Москва: А если этот человек в принципе уже неприятен? Например, в прошлом он стал предателем и нехорошо себя повел, подставил меня. И больше не хочется никакие отношения выстраивать, а его это раздражает.

Вероятнее всего, для того человека ваше безразличие – как красная тряпка для быка, повод на вас нападать. Если вы можете не входить в токсичные отношения – не входите в них. Это самое лучшее, что можно придумать. Но если вы вынуждены общаться, например, потому, что это ваш клиент, тогда нужно искать варианты изменения отношения. Клиенты прибегают порой к скандалу, но есть закономерность: когда меняетесь вы, меняется и тип клиентов, которые к вам приходят. И даже если вы просто меняете свое поведение или отношение к тем же самым клиентам, то и они тоже меняются. Но если измениться вы не можете, то в таком случае, чтобы действовать эффективно, нужно освоить несколько приемов.

Любой конфликт для нас – это повод делать повторные продажи. Известно, что преданность клиента компании существенно возрастает после конфликта. Как правило, недовольный клиент расскажет о своем недовольстве 10 человекам, а довольный – только трем. Но клиент, с которым вы правильно вышли из ситуации, будет с этого момента максимально к вам лояльным и начнет убеждать всех работать с вами. Конфликт – это способ влюбить в вас клиента.

Здесь два важных момента:

1. Люди любят быть последовательными. И если он вчера говорил одно, а сегодня другое, значит… для этого есть причины! И теперь он станет приверженцем бренда.

2. У него будет чувство вины за то, что повел себя некрасиво, и он будет стараться загладить неприятное воспоминание максимальной лояльностью.

Сейчас нам нужно обратить внимание на инструменты. Когда, например, пресловутая токсичная женщина на всех кричит, то коллеги стараются с ней не сотрудничать. А что для нее самое страшное? Равнодушие. Поэтому так или иначе она будет выводить вас на эмоции. Попробуйте вести себя с ней по-другому, и вы увидите, как изменится ее отношение к вам.

Пять приемов эффективной работы с клиентом-абьюзером 

Компании нередко сталкиваются с клиентами-абьюзерами. Они оскорбляют сотрудников, но платят хорошие деньги. С ними можно эффективно работать, но для этого нужно освоить пять приемов.

У каждой компании есть клиент, имя которого знают все – от менеджера до уборщицы. Каждый раз, когда он приходит в офис, сотрудники содрогаются и стараются перебросить общение с ним друг на друга. Сотрудники говорят: «Мы не можем с ним работать», «Этот человек не умеет разговаривать», «Как ты вообще умудряешься с ним общаться?» Все потому, что клиент – абьюзер. Он очень эмоционален, привык оскорблять и унижать людей. Такой клиент особенно опасен, когда хорошо платит за работу.

Клиент-абьюзер не желает слушать ваши доводы, бросается уничижительными фразами типа «Да что у вас за компания! Элементарного сделать не можете!», «Хотя бы управлению проектами научились!» Абьюзеру не нужны серьезные поводы для жалоб и обвинений, он может обойтись и без них. Иногда причина агрессии кроется в том, что клиент предвзято относится к компании в целом или к конкретному сотруднику в частности и раздраженно говорит: «Вечно никто ничего не может сделать» или «Чтобы делать хорошо, надо делать самому», «У вас вообще есть нормальные сотрудники?» Абьюзер заранее настроен на негатив. Если же вы еще совершили оплошность, то он будет упоминать об этом при каждой встрече.

Как работать с клиентом, который портит нервы сотрудникам, но приносит компании хорошие деньги? Разберем пять наиболее эффективных приемов, проверенных в действии на самых жестких клиентах.

1. Записывайте.

При подготовке к диалогу с абьюзером запаситесь ручкой и блокнотом. Это поможет снизить градус конфликта. «Давайте запишем по пунктам, чем именно вы недовольны? Что передать руководству? Как мы можем улучшить свою работу?»

Когда вы это скажете, диалог может пойти по двум путям. Абьюзер скажет: «Ничего не надо, проехали». Либо перейдет к конструктивным замечаниям, минуя эмоции. В любом случае диалог перестанет быть взрывоопасным и можно будет решать вопросы.

2. Забудьте слово «нет».

Говорить «нет» в диалоге с абьюзером – это все равно что махать красной тряпкой перед быком. Если вы хотите отказать ему, то можно использовать формулировки: «Да, это реально сделать, но дольше по срокам», «Да, это возможно, но будет дороже», «Да, но тогда, возможно, работы нужно будет провести на вашей территории».

В слове «нет» плохо то, что вы лишаете клиента возможности выбора. Если это происходит, он закипает. Если клиент может выбирать, он, возможно, и сам оценит обстоятельства и откажется от неудобной для вас идеи. При этом не будет чувствовать себя в безвыходной ситуации. Клиенту будет казаться, что он сам принял решение и сохраняет над ситуацией контроль.

Вот универсальные формулировки для мягкого отказа:

«Да, это возможно, но:

• дорого,

• долго,

• придется задействовать ваши ресурсы».

3. «Специально для вас».

Это волшебная фраза, которая позволяет снять напряжение, особенно если вы скажете: «Вообще-то мы так не делаем, но для вас…» После этого можете предлагать абьюзеру все, что угодно. Он точно прислушается к вашему мнению, и разговор пойдет в конструктивном ключе.

4. Присоединение.

Спасательным кругом в ситуации, когда абьюзер разгневан, может стать слово «мы». «Давайте вместе подумаем, что тут можно сделать», «Давайте вместе посмотрим, в чем загвоздка». Когда вы строите фразу так, то перестаете противопоставлять себя клиенту. Он может гневаться на вас, но не на «нас», то есть на себя.

5. Переведите общение в онлайн-формат.

Конечно, абьюзеры любят звонить и орать в трубку. Но вы всегда можете взять паузу, потому что вы на совещании, конференции, у вас плохая связь. Если общение происходит в формате переписки, то у вас есть время спокойно обдумать ответ, решить, в какой интонации вести диалог.

Наконец, самое главное: работая с абьюзером, сохраняйте спокойствие. Вы должны понимать, что все сказанное не имеет отношения к вам и качеству ваших услуг и это проекция его внутреннего конфликта. Каждый абьюзер кричит о собственной боли, поэтому не стоит заводиться. Зафиксируйте, где у него находится болевая точка, и не соотносите это с собой.

Если мы понимаем, что нам с этим человеком еще долго взаимодействовать, то лучший способ взаимодействия – изменить свое отношение. Ему не важно, с каким знаком внимание: с плюсом или минусом. Самое главное, чтобы оно было. Поменяйте градус сверхвознаграждения, и человек изменит отношение к вам.

Токсичный сотрудник: почему вам это выгодно?

(РБК 7.05.2019) 

Токсичные личности бывают в разных коллективах. Они льют яд на руководство, портят обстановку, мешают работать и отпугивают новичков. Как быть, если токсичный сотрудник приносит финансовую или экспертную пользу, но отравляет атмосферу в коллективе?

Многие руководители теряются перед токсичными сотрудниками или предпочитают не обращать на них внимания. Иногда это замкнутый круг: человек – отличный специалист, уволить его – это не вариант, да и сам он выстраивает работу так, чтобы отказаться от его услуг было невозможно. Но атмосфера в коллективе начинает зависеть именно от этого человека. Он подстрекает всех к скрытому саботажу. Как в знаменитой метафоре, любой огурчик, попадая в рассол коллектива, очень скоро становится соленым, и хорошо, если при этом он остается «съедобным».

Парадокс состоит в том, что, когда токсичный сотрудник все же покидает коллектив, на его место приходит другой, похожий. Как выйти из этого порочного круга? Есть две новости для руководителя: хорошая и плохая. Начнем с плохой.

Плохая новость

Токсичный сотрудник появляется только там, где он выгоден руководителю, и не только своей экспертностью. «Кто? Он?!» – большинство людей, услышав эту информацию, с ходу не найдут плюсов в присутствии подобного сотрудника в коллективе. Однако они есть, хотя и неочевидны.

Чем для руководителя выгоден токсичный сотрудник?

• Всегда есть на кого слить раздражение.

• Токсичный сотрудник находится в роли «плохого полицейского», выгодно оттеняя руководителя.

• Кто-то должен делать грязную работу «в доме».

• Всегда есть кого обвинить в неудачах проекта.

• Токсичному сотруднику можно платить меньше, все равно он всегда недоволен.

• Токсичный сотрудник устраняет более прытких конкурентов руководителя.

• Он задает острые вопросы и обнаруживает узкие места.

• Он отвлекает внимание от чего-то действительно серьезного, чем вам нужно заняться в первую очередь, но не хочется.

• Возможно, токсичный сотрудник выполняет какие-то еще полезные функции, но в каждом коллективе они свои.

Как только руководителю становится понятна функция токсичного сотрудника, в этот момент у него появляется возможность с ним работать.

Хорошая новость!

Вы как руководитель можете справиться с токсичным сотрудником, не увольняя его, а лишь изменив градус своей реакции. Вы проигрываете определенные сценарии, и в тот момент, когда перестанете играть по правилам «вредного» сотрудника, ему придется изменить поведение.

Мы по-разному общаемся с разными людьми: с кем-то панибратски, с кем-то деликатно, уважительно или ласково, с кем-то расслабленно, с кем-то напрягаясь. Так мы входим в сценарное общение и практически никогда не выходим из него. Да что там говорить, мы и людей в свое окружение подбираем по тому же принципу. А с теми, кто не хочет выходить за рамки нашего сценария, общение не клеится: «странные они какие-то».

Токсичный сотрудник тоже привык, что все с ним ведут себя определенным образом.

Все, что ему нужно, – это определенный вид вашего внимания. Если родители поощряли его, когда он вел себя определенным образом, он закрепил это в своем поведении. Возможно, вам нужно лишить его внимания, и тогда «он вам покажет». Внимание – один из сильнейших стимулов для людей.

Так вот, если вы измените свою реакцию, то он изменит свое поведение. Он не будет больше получать то сверхвознаграждение, которого ждет, и ему придется меняться. Но вам нужно быть последовательным и делать это постоянно.

Ситуация: токсичный сотрудник снова говорит о том, что не собирается перерабатывать и вообще у него слишком много задач и ему столько не платят.

Ваша реакция в прошлом: обычно вы автоматически реагировали раздражением, пытались побыстрее закончить разговор или ухмылялись.

Как поступить теперь: вы можете изменить реакцию на 180 градусов: рассмеяться, вместо того чтобы разозлиться. Разобраться, сколько времени сотрудник тратит на задачи, вместо того чтобы быстро сворачивать разговор. Внимательно и доброжелательно выслушать его претензии вместо ухмылки и попытки поставить на место. Тогда токсичный сотрудник немного растеряется, но будет вынужден приспособить свое поведение под ваш новый стиль. И вы очень удивитесь тому новому, что сможете открыть в этом человеке.

Кстати, та же рекомендация и для всего коллектива: нужно изменить реакцию. Однажды мы проводили такой эксперимент. Одному сотруднику вместо ухмылок и «ой, это ж Вася, чего от него ждать» начали говорить слова одобрения за какие-то хорошие поступки. Это сплотило весь коллектив и изменило самого Васю. Он незаметно для всех стал совершенно другим, ведь в коллективе больше никто не поддерживал нужный ему сценарий.

Единственное – усилием воли это поведение нужно удерживать в течение определенного времени, не скатываясь обратно в прежние отношения, и тогда сценарий изменится.

Избегать или нет?

Некоторые читатели могут подумать, что цель этой книги – убедить вас избегать конфликтов. Нет, нет и нет! Цель – управлять конфликтом! А это разные вещи.

Мы не можем ожидать от людей, что они будут вести себя с вами идеально, как и ждать от мира, что он всегда будет дарить нам только приятные впечатления. И переделать других людей мы не можем. Но наша задача – научиться управлять конфликтной обстановкой. Быть в ней эффективными и конструктивными, извлекая выгоду из любой ситуации.