Глава 6
Управляем регрессом
Человек в регрессе хорошо знает, как выполнить эту работу, с чем предстоит столкнуться и что будет сопутствовать ему в этом процессе. И не хочет всего этого. Причин для его «не хочу» может быть множество: от личных дома через убеждение в ненужности данной задачи в целом до неприятия вашего стиля руководства.
Один из самых больших вызовов для руководителя – получить результат в исполнении именно такого сотрудника. Трудно в этой ситуации обоим: и сотруднику, и руководителю. При этом совсем избежать этой ситуации не получится – с нами работают не роботы, поэтому вечной высокой мотивации не бывает. Вспомните себя. У вас также есть куски работы, где вы лично давно и прочно находитесь в регрессе.
Опять возвращаемся к медицине – болячку проще предупреждать, нежели лечить. Поэтому профилактика, профилактика и еще раз профилактика.
Профилактика номер один: правильный выбор языка общения – с каждым DISC-профилем говорим на его языке. Таким образом уже избегаем целого набора базовых демотиваторов.
Профилактика номер два: правильный выбор стиля делегирования под ситуацию и человека. Таким образом избегаем целой линейки ситуативных демотиваторов.
Профилактика номер три: внимательное наблюдение за поведением своих людей в поисках ранних признаков демотивации.
Поразмышляйте: каковы первые признаки падения интереса и драйва?
Чаще всего я слышу в ответ: «Глаз не горит». Да, только обязательно смотрим в сравнении – раньше горел и вдруг перестал. Есть и более «читаемые» признаки. 1. Опоздания любого рода. Например, раньше не опаздывал на работу или опаздывал с предоставлением документов/ отчетов/ результатов. А сейчас – начал.
2. Увеличение времени отсутствия на рабочем месте. Раньше не отпрашивался, а сейчас начал, и не разово, а появилась регулярность. Или обедал за полчасика и возвращался к работе, а теперь его обед длится и час, и полтора и т. д. 3. Инициатива снижается или инициативы нет совсем, а раньше была. 4. Изменился характер вопросов. Они теперь не столько дела касаются, сколько содержат сомнения, скепсис, запрос на поблажку или поддержку: «А мы точно уверены, что нам это надо?»; «А нам дадут же дополнительных людей/время на это, да?»
5. Появились саркастичные ремарки в ходе встреч или междусобойчиков в стиле «ну, у нас все с ног на голову; хотели, как лучше, а получилось, как всегда; нам уже ничто не поможет» и т. д.
6. Отмазки любого рода – «это не я, это они». Или: «мне дали»; «я написал, а они не отвечают»; «мне сказали, что там пока непонятно ничего». 7. Начались жалобы: «мне никто не помогает»; «мне и так тяжело, а еще и им объяснять приходится, что и зачем»; «нет, ну я так больше не могу».
8. Нападения и обвинения: «а вы сначала сами попробуйте, а потом поговорим»; «данные нормальные предоставлять надо!»; «сколько еще ерундой будем заниматься!» 9. Изменение невербального поведения на встречах и совещаниях: пропал контакт глаз; увеличилось молчание; безразличие при выборе, даже если выбор касается его вопросов («мне все равно – как решите»); отсутствие в присутствии (физически присутствует на встрече, но участия в ней не принимает); минимальная и закрытая жестикуляция.
Это принцип модных журналов – портрет «ДО» и портрет «ПОСЛЕ». Если это поведение было всегда, значит, регресса нет: это либо стандартная палитра его поведения (тогда тщательнее оцените DISC-профиль человека), либо стабильная демотивация на всё. И наоборот: если хоть что-то из этого списка началось, то имеет смысл переходить к активным действиям.
Действие № 1: мотивационное интервью
Его смысл не в том, чтобы мотивировать человека, а в том, чтобы понять, что его демотивирует. Это интервью: с нас вопросы – с сотрудника ответы. С людьми D– и I-поведения это интервью можно и лучше вести экспромтом, задавая вопросы напрямую. С людьми S- и C-поведения интервью лучше назначить заранее, озвучивая либо причину, либо цели для этой беседы.
В качестве собственной подготовки к этому интервью перечислите свои основные гипотезы: почему мотивация данного конкретного человека снижается? Что может его расстраивать, выводить из рабочего ритма в этом конкретном периоде его работы?
Мы будем рассматривать эти наши гипотезы как темы для интервью. Наша задача – либо подтвердить ту или иную гипотезу, либо опровергнуть.
Действие № 2: новая договоренность
Интервью провели и причину(ы) падения мотивация выяснили. Если эти причины находятся в поле вашего прямого влияния, то самое время заключить пакт: вы помогаете убрать или убираете демотивирующие факторы, а человек возвращает назад качество работы/своевременность/отношение к делу.
Скорее всего, все это потребует времени. Контроль за работой этого сотрудника в этот период имеет смысл увеличить. А уровень поддержки будет зависеть от типа личности человека. Для I– и S-людей поддержки нужно больше, для D и C-людей – меньше.
Этот этап может завершиться двумя способами: а) мотивация и продуктивность вернулись на место. Мои поздравления! Вы справились с регрессом человека; б) положительных изменений мало или нет. Это бывает в том случае, когда демотиватор был озвучен неверно или выбраны чисто косметические действия, которые не затрагивают саму причину демотивации. Тогда надо вернуться на шаг назад.
Действие № 3: откровенность и ответственность
Причина ясна, но ее устранение либо невозможно, либо лежит вне поля вашего влияния.
Или причина демотивации неясна.
Алгоритм наших действий будет одинаков. Дело в том, что, как и в случае с черной кошкой в темной комнате, мы с вами ничего не сможем предложить, ибо в первом сценарии предлагать нечего, а во втором – предмет воздействия не обнаружен, поэтому предлагать нечего.
В обоих случаях придется это открыто признать: «Я не могу помочь». Формулировки будут зависеть от DISC-профиля вашего собеседника. Но смысл должен быть донесен четко: помочь не можем.
Часто это будет сделать весьма неловко, понимаю вас. И мы произносим дежурное: «Я тебя услышал!»; «Я подумаю!»; «Не расстраивайся – что-нибудь придумаем» и т. д. И человек уходит со встречи с полной уверенностью получать помощь в решении вопросов от своего руководителя. А вот теперь представьте себе, насколько подскочит уровень неловкости в следующий раз, когда выяснится, что по большому счету помочь ему мы не могли изначально! Поэтому в данном случае самое время проявлять открытость, чтобы у наших сотрудников не возникало ложных иллюзий. Это основная цель этапа управления регрессом: корректно управлять ожиданиями регрессирующего демотивированного сотрудника, так как чем дальше он/она питает иллюзии, тем сильнее будет демотивация в будущем.
Слышу, как многие сейчас говорят: «Всегда можно найти выход!»; «Всегда можно что-то предложить!»; «Я руководитель, и это моя работа – находить решение!»; «Отправить его в отпуск – пусть отдохнет, и все пройдет!»; «Перераспределить нагрузку – пусть взбодрится!» и т. д. И все это будет верным. Только ответьте себе на три вопроса.
1. Кто должен искать выход из демотивации?
2. У кого из вас двоих вообще есть шанс найти демотиватор? (То есть кто знает себя и свои ощущения от работы лучше: вы или сам сотрудник?)
3. Чья ответственность не просто присутствовать на работе, а выполнять ее качественно и своевременно?
Словом, когда речь идет о демотивации другого взрослого человека на работе – это только его ответственность а) все же понять, что болит, и б) сформулировать, что может ему помочь. До этого момента – это вне поля, где нужны вы с управленческими решениями и ответственностью.
Поэтому при необходимости мы даем человеку время подумать, задаем коучинговые вопросы на рефлексию, отправляем к HR-специалистам или коучам, предоставляя ему возможность разобраться в себе.
Если человек по итогам этих действий озвучивает причину и свои предложения по выходу из регресса – замечательно. Мы можем возвращаться в действие № 1.
Если причина регресса так и остается неясной или метод ее лечения как был недоступен, то переходим к Действию № 4.
Действие № 4: вопрос
По смыслу звучит примерно так: «Как ты видишь наше дальнейшее взаимодействие?»
Человек, который стремится не потерять эту работу и хочет выйти из сложного периода, понимает, что у вас действительно объективно нет рычага влияния на его неопознанный демотиватор или на что-то, что объективно для вас недоступно. Как правило, в этом случае предлагаются сценарии, облегчающие его кризис, помогающие справиться с работой и с демотивацией. Это возвращает нас к действиям № 1 и № 2, так как, как правило, подобные предложения будут находиться в зоне нашего прямого влияния.
И наоборот. Если человек ничего не предлагает, то, как бы вежливо, красиво и конструктивно он ни формулировал свой ответ на ваш вопрос, по большому счету это означает, что он никак не видит ваше дальнейшее взаимодействие. Это повод повысить контроль и задуматься о дальнейших шагах уже в кадровой сфере (как перераспределять нагрузку, если вот-вот уйдет; есть ли преемник в команде; как долго будем искать адекватную замену ему на трудовом рынке). Это как раз тот момент, когда обязательно надо посоветоваться с вашим HR и по возможным методам воздействия, и по возможным методам расставания. Итак, управление регрессом сводится к следующему: 1. Все время наблюдаем «ДО» и «ПОСЛЕ».
2. Начинаем работу с таким сотрудников в С3 (в этом стиле легче вести мотивационное интервью).
3. В зависимости от результатов интервью либо заключаем «пакт» о том, как работаем дальше, либо откровенно говорим, что помочь ничем не можем.
4. Если пакт, то какое-то время руководим в С2 или С1.
5. Если помочь не можем, то просим сотрудника дать предложения по дальнейшей совместной работе. Это его ответственность, если хочет работать в этой компании в целом.
6. Если предложения есть – работаем с ними. Руководим в этот период чаще всего по С2.
7. Если предложений по сотрудничеству нет – начинаем подключать специалистов, чтобы по возможности подготовиться к вероятным кадровым решениям.
8. ГЛАВНОЕ – ничего не обещаем и не предлагаем, если причина падения мотивации неясна или вам заранее ясно, что то, что сотрудник хотел бы получить в виде помощи, невозможно.
