Глава 2
«Чужая душа – потемки». Из чего они состоят?
Мы с моими друзьями – великолепными профи по командообразованию – как-то вели один игровой проект. В аудитории – IT-эксперты крупной международной компании. Задача – дать им возможность познакомиться, хорошо и с пользой провести время, чтобы почувствовать себя одной командой, так как сидят они в разных офисах.
Уже в середине дня вся наша команда проходила через разные децибелы паники, глядя на каменные лица участников. Люди сурово и молча шли сквозь командные испытания, скупо улыбаясь лишь в случае победы, и то только себе. Общения между ними практически не наблюдалось. Окончательно мы расстроились, когда вся группа суровых IT-специалистов уселась за заботливо приготовленные нами настоящие африканские и арабские барабаны. Впереди был гвоздь программы – любимый всеми и всегда Барабанный проект. За полтора часа вся группа должна была научиться основным битам и всем вместе «сбацать» один из мировых хитов. К этому действу по ходу пьесы подключались наши бас-гитары и вокалисты, и все это буйство обычно переходило в дискотеку с шампанским. Но не тут-то было: 21 хмурое лицо безмолвно взирало на наших тренеров. Не дрогнув ни одной скулой, в полном молчании группа быстро и эффективно освоила предложенные навыки и плавно перешла в исполнение мирового хита. От ощущения провала всего мероприятия у меня рябило в глазах. Предвосхищая неминуемое объяснение с моей заказчицей, HR-директором этой компании, я почувствовала дурноту.
А вот и она: идет мне навстречу. Осторожно поднимаю глаза, начинаю что-то говорить и слышу:
– Татьяна, это великолепно! Наши ребята просто в восторге! Никогда не видела столько драйва и энергии! Все так весело! И точно, как единый оркестр! Смотрите: танцуют!
Я в шоке перевела взгляд в указанную сторону: танцпол был пуст – все уже уселись за стол, двое участников под столом притопывали в такт музыке.
Когда мы с ребятами чуть позже читали хвалебные отклики по этому проекту, единственное, что мы обсуждали, – как же обманчиво людское поведение!
Помните, по одежке встречают?! Точнее, не только по одежке, а по всему внешнему виду: одежда, обувь, аксессуары, прически, макияж (при наличии, конечно), ногти, машины, часы. К тому же мы слышим запах.
А что еще мы видим в другом человеке? И тут мне каждый раз говорят: «Аккуратность». Нет, это вы сделали вывод про аккуратность или ее отсутствие. А видите вы только одежду, обувь, аксессуары и т. д. по списку.
– Ну как же?! Внешний вид влияет на наше восприятие – нравится-не нравится! – говорят мне.
Да, вы абсолютно правы! Внешний вид собеседника мгновенно и прочно влияет на нашу оценку этого самого собеседника. Такая оценка – это наш результат, то есть вывод о человеке. И сделали мы его далеко не только по внешнему виду.
Давайте разбираться дальше – из чего еще складывается наша оценка. Из того, что еще мы можем пронаблюдать в других людях. И тут мне обычно говорят: «Эмоции!» «Все эмоции видите?» – спрашиваю. Пример с IT-специалистами, приведенный выше, думаю, убедил нас в обратном. Эмоции спрятаны, они в подводной части айсберга. А вот на поверхности – мимика, взгляд, жесты, поступки. И уже по ним мы делаем кучу выводов, щедро приправляя их собственными установками и ощущениями.
Что еще вы можете с уверенностью процитировать про другого человека? Безусловно, слова, а именно: подбор этих самых слов, тон, которым они сказаны, темп и тембр.
А еще иногда мы видим и сами действия – что физически сделал человек: открыл дверь ногой, исправил неработающую формулу в Excel, прислал нужные документы вовремя…
Получается, что то, что мы видим друг в друге, – это одежда, аксессуары, запах, мимика, жесты, взгляд, слова, тон, темп и тембр речи, действия. Именно этот набор и называется ПОВЕДЕНИЕМ.
Человека часто сравнивают с айсбергом (см. рис. 3): что-то мы с вами друг другу показываем, а что-то – прячем (сознательно и неосознанно). Есть объекты, которые мы не можем не показать, – они видны всем. О них мы говорили выше.
Теперь разберемся в том, что влияет на наше поведение, то есть рассмотрим подводную часть айсберга. Мы уже разобрались, что там точно живут эмоции (и мы их показываем другим через мимику, жестикуляцию, выражение глаз, описываем их словами и тоном, выражаем их в поступках). Там же находится и очень «увесистый субъект» – наш характер, наши способности и склонности (помните, мы уже касались аккуратности как примера, хотя список наших способностей, конечно же, значительно длиннее). В подводной части нашего личного айсберга спрятаны и наши страхи, комплексы, прошлый опыт, знания и умения, отношение к чему-либо или кому-либо, мысли, принципы, здоровье… И, главное, там целая цепочка наших драйверов: ценности, которые часто являются родителями для наших мотивов, желания, цели и задачи.
Таким образом, любой человек – это айсберг, где на поверхности всего 10–20 % от его тонкой душевной организации. Все остальное нам не видно, да и сам человек видит только отчасти. Глубоко у основания айсберга хранятся не только ценности, но и подсознательное, а значит, знать себя и других на 100 % невозможно.
Рис. 3. Модель поведения «Айсберг»
Парадокс «Айсберга»
Когда-то давно пришел ко мне мой сотрудник. Он отвечал за компенсации и льготы в моей HR-команде. Компания в тот период усиленно работала над повышением эффективности, изыскивала способы максимальной экономии и всячески заигрывала со всеми идеями в этой зоне (бережливое производство, аутсорс и т. д.). На HR в такие периоды ложится «популярная» во все времена функция оптимизации (иногда численности, а иногда компенсаций). В том конкретном случае мы работали над вторым – вознаграждением. Моему специалисту по компенсациям и льготам было поручено пересмотреть принципы и формулы вознаграждения персонала в сторону совершенно определенной оптимизации. На этот момент он уже предложил определенные понижающие коэффициенты на бонусы для половины должностей.
И вот сидит он передо мной и просит повышения своей зарплаты. Пытаюсь удержать возмущение и не повышать голос. Успеваю поинтересоваться тем, как вообще эта фраза оформилась у него в голове и даже получила озвучку. Внятно, кратко и убедительно говорю «нет». Встреча заканчивается логичным белым листком А4 с каллиграфически выведенным на нем заявлением об уходе по собственному желанию.
Ненадолго прервем рассказ, чтобы задать вопрос.
Посмотрите на «Айсберг» (рис. 3).
Как считаете, с какого уровня цепочки драйверов происходит запрос на повышение зарплаты: ценности, мотивы, желания, цели или задачи?
Ваш ответ: _____________________________________________ _______________________________________________________
На тренингах обычно присутствует 12–15 руководителей. 80 % из группы всегда говорят, что это желание. Если и вы так считаете, то тогда следующий вопрос.
Сколько желаний может «сидеть» под запросом на увеличение зарплаты? Правильно, много. Значит, этот запрос является либо целью, либо задачей. Проверим.
Сколько целей может преследовать человек через повышение зарплаты? Тоже несколько. Получается, что это задача на пути к каким-то целям, которые, в свою очередь, будут удовлетворять одно или несколько желаний.
С этим разобрались – продолжаем рассказ. Я остаюсь с открытым фронтом «управление компенсациями». HRы знают, что эта профессия узкая, ценная и специалистов на рынке крайне мало. Я запускаю поиск замены и следующие 4 месяца прочесываю рынок. Безрезультатно, так как мне нужна не только высокая квалификация, но и свободный английский язык и т. д., и т. п. Словом, через полгода, окончательно обезумев от Excel и формул, я возвращаюсь к моему ушедшему сотруднику с предложением вернуться назад. Безусловно, озвучиваются другие деньги.
Мы встречаемся в кафе, пьем кофе, и я выслушиваю вежливый отказ, обоснованный устройством в другую компанию.
На этот раз диалог идет мягко и плавно. Обе стороны настроены дружелюбно. И где-то ближе к концу мой собеседник говорит следующее: «Я же знаю, какую важную и ценную работу я делаю. Ведь стоит мне ошибиться в принципах или формулах вознаграждения – начнутся обиды, конфликты, уходы людей. И ведь часто первыми уходят самые опытные, ценные. Я знаю свою важность для бизнеса, а другие – не знают. Дала бы мне кабинет с окном – подчеркнула бы это, и я бы остался!» Пауза. Я борюсь с собой, выбирая между разочарованием в себе и возмущением в стиле «а чего ж ты тогда не сказал?». Кстати, «кабинет с окном» – это тоже задача. Просто в данном случае он ее объяснил – признание своей значимости, важности, вклада. И если бы я тогда «докопалась» до этого, то можно было бы придумать разные решения, чтобы удовлетворить мотив с признанием, не так ли?
Этот случай много-много лет назад привел меня сразу к нескольким выводам (рис. 4).
1. Люди чаще всего говорят друг с другом на языке задач и целей, реже – желаний. Мотивы – реальные причины – остаются глубоко под водой. 2. Если докопаться до мотива, можно получить значительно больше способов взаимодействия, влияния, управления. Это как в медицине: можно лечить причину болезни, а можно – только следствие. 3. Видим и слышим мы вообще только внешнюю оболочку (надводную часть айсберга), а выводы нужно делать, зная, что глубоко под водой, – мотивы, то есть причины поведения.
Рис. 4. Парадокс «Айсберга»
Значит, для того чтобы управлять другими и мотивировать их, нужен инструмент, который делает нашу гипотезу более точной и облегчает задачу нашей интуиции. Это инструмент-переводчик с языка в верхней части айсберга на язык мотивов из нижней части айсберга – DISC.
Существует множество прекрасных инструментов из совершенно разных частей психологии. Ни в коем случае не умаляю ни одного из них. Просто я как практик люблю этот. Во-первых, он один из самых старых в том, что касается людей работающих. Во-вторых, в его основе лежит очень серьезное научное исследование. В-третьих, накоплена серьезная статистика профилей по DISC на большинстве континентов. Но у меня нет цели грузить вас научными обоснованиями – у меня есть цель поделиться своими знаниями и опытом при использовании этого инструмента и облегчить вашу задачу по влиянию и управлению людьми.
До того как мы пойдем дальше, хочу договориться об очень важном правиле.
На нашу гипотезу о другом человеке может (и будет) существенно влиять наш собственный подводный айсберг, поэтому 100 % объективных оценок других людей просто не бывает, так как: а) у нас никогда нет 100 % достоверной фактологии о других людях; б) наши выводы трактуются через нашу личность, то есть деформируются.
