Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда вы будете иметь четкое представление как о своем начальнике, так и о себе любимом, вы сможете легко найти «золотое сечение» в ваших рабочих отношениях, то есть способ совместной работы, который подходит вам обоим, характеризуется полностью прозрачными взаимными ожиданиями и поможет сделать эти отношения более продуктивными. «Контрольный список для управления начальником» резюмирует некоторые элементы этих отношений. Итак, по порядку.
Хорошие рабочие отношения с начальником учитывают различия в стилях работы. Например, один менеджер (у которого были достаточно ровные отношения с начальником) четко понимал, что во время общих собраний начальник становится невнимательным и порой даже грубым. Личный стиль работы менеджера был логическим и даже исследовательским. Он сам часто отвлекался от текущей темы, чтобы рассказать о предыстории вопроса и альтернативных подходах. Его же начальник любил обсуждать проблемы с минимальным уровнем детализации, поэтому становился невыдержанным и отвлекался на посторонние вещи всякий раз, когда его подчиненный уходил в сторону от темы.
Понимая разницу в стилях, менеджер стал более четко излагать вопросы начальнику. Для этого он специально перед докладом формулировал для себя короткие записки по существу вопроса и на встрече использовал их как шпаргалки. Каждый раз, прежде чем уклониться от темы, он объяснял, почему считает это необходимым. Незначительная корректировка стиля работы помогла сделать их встречи более эффективными и избавила от неудобств.
Также для подчиненного не будет лишним скорректировать свой стиль передачи информации начальнику. Питер Друкер, которого называют отцом-основателем современной науки об управлении, делил начальников на «слушателей» и «читателей». Некоторым из них нравится получать информацию в форме письменного отчета, чтобы они могли почитать и поизучать ее. Другим лучше работать с информацией, представленной в личном общении, – тогда у них появляется возможность сразу задавать вопросы. Как замечает Друкер, здесь выводы очевидны. Если ваш начальник – слушатель, вам нужно докладывать ему лично, а потом уже подкреплять рассказ письменным отчетом. Ну а если ваш начальник – читатель, то вам лучше излагать все важные темы и предложения в виде записки или отчета, прежде чем их обсуждать.
Далее в зависимости от манеры принятия решений вашим начальником можно внести необходимые коррективы в ваш стиль работы. Одни боссы предпочитают по мере возникновения проблем сами искать их решения. Таких руководителей мы назовем «высоко вовлеченными» – они, как правило, любят постоянно держать руку на пульсе компании. Обычно для них (и для вас соответственно) достаточно будет просто координировать свою ежедневную повестку дня. В том, что начальник постоянно участвует в процессе, есть свои плюсы (например, вы можете первым поднять важный вопрос, и он всегда это оценит). Другой тип начальников предпочитает делегировать принятие решений – они не хотят (или им уже неинтересно) участвовать. Такой тип руководителя рассчитывает, что, если возникнут серьезные проблемы, вы сами придете к нему с готовыми вариантами решений.
Некоторые руководители весьма четко и ясно высказывают свои ожидания. Но большинство этого не делают, а посему уже ваша обязанность – провести диагностику и понять ожидания начальника.
Стоит отметить, что построение отношений на основе совместимых стилей работы предполагает использование сильных сторон друг друга и восполнение слабых.
Вот пример. Некий менеджер, назовем его Павлом, всегда знал, что его начальник – вице-президент по производству – плохо контактировал с людьми, не чувствовал их. Так вот, Павел решил взять эту функцию на себя. Дело в том, что ставки действительно были высоки: все инженеры и техники были членами профсоюза, их компания работала по договору с генподрядчиком, и недавно на них уже поступала жалоба в проверяющие органы.
Чтобы избежать возможных проблем и постоянно держать руку на пульсе, Павел начал теснее взаимодействовать с департаментом планирования и отделом кадров. Он также достиг негласной договоренности с самим начальником о том, что последний будет обсуждать с ним любые кадровые перестановки перед тем, как подпишет финальный документ.
Уже через два месяца трения в коллективе пошли на спад, и начальник искренне оценил советы Павла. Шеф остался благодарен ему за улучшение как показателей работы подразделения, так и микроклимата на предприятии в целом.
У подчиненного, который считает, что ему ничего не нужно специально делать, чтобы узнать ожидания начальника, всегда будут проблемы. Конечно, есть руководители, которые очень подробно и точно излагают, чего ждут от персонала. Но большинство этого не делает. И хотя во многих крупных компаниях есть системы, помогающие планировать работу (к ним можно отнести процессы годового/квартального планирования, оценку результативности по итогам работы, годовые бонусы, в конце концов), эти системы никогда не функционировали идеально, и нет оснований считать, что положение изменится. Кроме того, в период между датами планирования работы и оценки результатов труда ожидания и требования постоянно меняются.
В конечном счете обязанность выяснить ожидания начальника ложится на подчиненного. Эти ожидания могут быть как достаточно общими (скажем, какие вопросы нужно обсуждать с начальником и когда), так и очень конкретными (когда должен быть завершен текущий проект, в каком виде шефу нужен промежуточный отчет о ходе его выполнения и нужен ли вообще).
Выудить информацию из начальника, который излагает мысли неопределенно и обтекаемо, действительно трудно. Но для эффективного менеджера нет неразрешимых задач (злая шутка)! Так, например, можно составить детальную записку о ключевых аспектах работы и отправить ее шефу на утверждение. А потом уже при личной встрече обсудить каждый пункт. В процессе такого обсуждения начальник озвучит практически все свои ожидания от вас.
Некоторые, чтобы добыть для себя информацию, заводят с начальником неформальные разговоры о том, что можно считать «хорошим руководством» и «какие наши текущие цели». Есть еще один метод, который можно считать совсем уж косвенным, но в некоторых случаях и он действует. Итак, просто запоминайте и анализируйте то, какие обязательства берет на себя ваш начальник перед своим шефом. Несомненно, то, какой метод вы выберете, зависит от стиля работы вашего начальника и компании в целом.
Координация взаимных ожиданий также означает, что вы и сами доносите до начальника необходимую информацию и озвучиваете свои требования. Особенно важно, чтобы начальник был в курсе ваших условий, если вы имеете дело с амбициозным и про-активным шефом. Такие люди обычно склонны чрезмерно завышать планку, которую именно вам нужно приводить в соответствие с реальностью.
Количество необходимой начальнику информации о том, что и как делает его подчиненный, различается в зависимости от стиля работы начальника, текущей ситуации в компании, ну и, собственно говоря, от той пресловутой уверенности, которую руководитель испытывает по отношению к своему подчиненному. Но зачастую начальнику нужна более детализированная картина происходящего, чем считает подчиненный. Это происходит потому, что сплошь и рядом сотрудники убеждены, что шеф знает больше, чем есть на самом деле. Бывалые менеджеры признают, что, возможно, они недооценивают объем необходимой начальнику информации, и находят способы информирования, максимально соответствующие стилю работы и удобные руководителю.
Если начальник не любит слышать о проблемах, управление потоком информации наверх осложняется. Хотя многие готовы это отрицать, но руководители часто сигнализируют о том, что готовы слушать только хорошие новости. Они выражают недовольство – обычно невербально, – когда кто-то начинает говорить о проблемах. Даже несмотря на реальные результаты, они могут выше ценить именно тех подчиненных, которые не доставляют им проблем.
Тем не менее для всеобщего блага, да и просто чтобы ваша компания не закрылась, периодически начальнику нужно узнавать о проблемах. Логично, что в таком случае лучше передавать информацию не через прямое общение, и в зависимости от специфики вашей компании вы можете определить метод, как это сделать. Но важно одно: любые неприятные новости желательно доносить до шефа без особенных промедлений.
Не много найдется вещей, способных расшатать отношения с шефом больше, чем отсутствие доверия к подчиненному. Я хочу верить, что нет людей, которые теряют доверие преднамеренно, но многие делают это невольно, когда пренебрегают приоритетами своего руководителя. Проект, завершенный вовремя или даже с опережением срока, конечно, порадует начальника, но только сегодня. А завтра станет вашей и его большой проблемой, если в процессе выполнения вы пренебрегли качеством или другими важными аспектами.
Справедливо будет заметить, что начальнику трудно полагаться на подчиненного, который постоянно сдвигает сроки. Как сказал один генеральный директор, описывая своего подчиненного: «я бы хотел, чтобы он был более последовательным. Пусть лучше у него будет меньше достижений, но, по крайней мере, я смогу на него положиться».
Редко кто из менеджеров умышленно становится нечестным со своим начальником. Но порой бывает слишком велик соблазн скрыть правду и преуменьшить проблемы. Небольшое затруднение сегодня часто становится неожиданной проблемой в будущем. Без базового уровня доверия руководитель вынужден проверять каждое действие своих подчиненных, и это серьезно тормозит работу всего подразделения. Работа руководителя практически парализуется, если он не может положиться на своих подчиненных и не доверяет им.
Скорее всего, ваш начальник, так же как и вы, имеет ограниченный запас времени и влияния в офисе. Поэтому всякий раз, прежде чем к нему обратиться, нелишне задать себе вопрос: разумно ли я сейчас использую его и свое время и силы? Это прозвучит банально, но многие тратят время своего руководителя (и часть собственного авторитета в его глазах) на достаточно заурядные вопросы.
Без сомнения, некоторые сейчас возмутятся, что кроме всех прочих своих должностных обязанностей они еще должны расходовать ресурсы на выстраивание отношений с шефом. Такие люди не осознают важность этих отношений и то, как устранение потенциальных проблем может облегчить им жизнь. Напротив, успешные менеджеры признают, что эта часть их работы является совершенно оправданной и важной. Если вашей целью является успех компании, то вы понимаете, что нужно построить отношения со всеми, от кого зависит его достижение, включая вашего начальника.
Войти с помощью соц. сетей: