Разберитесь в себе

Ваш начальник – это только половина тандема. Вы – вторая его половина и, несомненно, та его часть, которую вы в силах контролировать. Это значит, что для построения плодотворных рабочих отношений вам необходимо знать особенности, сильные и слабые стороны своего характера, а также отлично понимать ваш личный стиль поведения.

Вам не нужно, да и, честно говоря, не получится изменить ни свою личность, ни своего начальника. Но вы можете уяснить для себя, что именно в вас осложняет или облегчает работу с шефом, и, зная это, вы сможете поступать оптимально, для того чтобы сделать отношения еще более результативными.

Например, в одном примере, который мы уже разбирали, менеджер и его начальник начинали конфликтовать всякий раз, когда были не согласны с позицией друг друга. Типичная реакция шефа состояла в том, чтобы подтвердить свою позицию относительно подчиненного и даже усугубить ее. Ответная реакция менеджера заключалась в том, чтобы выйти на новый виток конфликта и представить более сильные аргументы. При этом он направлял все свои силы на то, чтобы отчетливее показать логические нестыковки в аргументах начальника. Ну а шеф, в свою очередь, еще упорнее приводил свои доводы. Как и следовало ожидать, с целью недопущения эскалации конфликта менеджер стал постоянно уходить от любой спорной темы с начальником.

Разбирая по косточкам подобные ситуации, наш герой подметил, что его реакция на манеру поведения начальника была для него типичной: он всегда так реагировал на аргументы, отличные от его собственных, – но вот здесь и кроется ключ к разгадке. Его искрометные реплики и доводы приведут в смятение и убедят любого коллегу, но не руководителя. В сухом остатке мы имеем то, что он просто не в состоянии конструктивно обсуждать такие темы с начальником.

Будучи человеком рассудительным, он пришел к выводу, что единственный способ изменить ситуацию – это самому начать работу над своими инстинктивными первыми реакциями. С тех пор всякий раз, когда они с шефом упирались в тупик, он предлагал взять паузу и уже перед следующей встречей тщательно продумывал тактику. Как правило, когда они вновь подходили к обсуждению острого вопроса, их позиции уже без труда синхронизировались друг с другом, и к обоюдному удовлетворению у них появлялось больше возможностей договориться.

Прийти к такому уровню самообладания и действия непросто, но возможно. Обдумывая свой прошлый опыт, свои ошибки и проблемы, наш герой понял, что он плохо решает вопросы на эмоциях. Он не любил такие темы и понимал, что его спонтанные ответы часто вредят его репутации, поэтому взял для себя за правило всякий раз, когда возникала проблема, внимательно прислушиваться к шефу и искать рациональное зерно в его словах. Позднее наш герой обнаружил, что, ввиду этой своей особенности, он часто пропускал мимо ушей ценные идеи и мысли. А также, будучи на взводе, отвергал и конкретные предложения помощи от своего начальника.

Хотя отношения между начальником и подчиненным являются взаимозависимыми, подчиненные в них обычно более зависимы от начальника, чем наоборот. Эта зависимость неизбежно приводит к тому, что подчиненный всякий раз, когда его предложения не принимаются начальником, испытывает разочарование, а иногда и гнев. Стоит заметить, что это естественно и часто присутствует даже в гармоничных взаимоотношениях.

То, как человек справляется с раздражением, продиктовано предрасположенностью к определенной модели общения с более сильным собеседником. Уважаемый читатель, не смущайтесь, я сейчас объясню, что имею в виду.

Первая инстинктивная реакция некоторых людей в подобных ситуациях заключается в том, что они восстают против начальства и начинают бунтовать против предлагаемых решений. Иногда их негодование переходит рамки дозволенного. Воспринимая начальника почти как классового врага, такие менеджеры часто, даже не осознавая этого, начинают сражаться с шефом, фактически только ради того, чтобы сражаться. Реакция подчиненного на ограничения обычно достаточно сильная и импульсивная. Он видит в начальнике препятствие на пути прогресса, которое нужно обойти или в лучшем случае перетерпеть.

Психологи называют такую модель реакций контрзависимым поведением. Большинству руководителей трудно управлять таким человеком, и у него самого, как правило, напряженные отношения с начальством. Логично, что у такого менеджера обычно больше проблем с директивным или авторитарным шефом. Когда менеджер в плохом расположении духа, тонкими и невербальными способами он дает начальнику понять, что тот его враг. Начальник же, в свою очередь, чувствуя скрытую враждебность подчиненного, теряет к нему или его точке зрения доверие, а впоследствии и вообще начинает от него закрываться.

Как ни парадоксально, менеджеры с таким типом предрасположенности часто становятся хорошими руководителями для своих подчиненных. Они стремятся выбить лучшие условия для своих людей и при малейшем поводе, не раздумывая, начинают за них сражаться.

На другом полюсе находятся менеджеры, которые, когда начальник предлагает заведомо неверные решения, подавляют свой гнев и ведут себя очень послушно. Эти люди соглашаются с начальником, даже если их протест может приветствоваться шефом и последний охотно изменит свое решение при поступлении дополнительной информации. Поскольку их реакция не основана на объективных выводах, их вечное «да» – такая же гипертрофированная реакция на ситуацию, как и у контрзависимых людей. Вместо того чтобы воспринимать начальника как врага, они отрицают свой гнев – другая крайность – и склонны видеть в своем шефе мудрого родителя, который все знает, заботится об их карьере, всему учит и защищает от других.

Как контрзависимая, так и зависимая модели поведения вынуждают людей оценивать своего начальника необъективно. Обе реакции игнорируют то, что начальники, как и все остальные люди, несовершенны и допускают ошибки. Они не прячут в рукаве машину времени; они не «ходячие энциклопедии» и не могут видеть сквозь стены, и при этом они не лютые враги для подчиненных. У руководителей есть свои ограничения и проблемы, которые, часто по уважительной причине, могут идти вразрез с желаниями персонала.

Изменение предрасположенности к определенной модели поведения, особенно в крайних ее проявлениях, практически невозможно без специальной психотерапии. (Теория психоанализа и многочисленные исследования доказывают, что такая предрасположенность формируется в детстве и глубоко укореняется в структуре личности взрослого человека.) Тем не менее понимание этих крайностей в поведении и диапазона между ними может быть очень полезно, чтобы определить, какова именно ваша модель и как вы будете склонны вести себя с начальником. Зная это, вы сможете без особого труда понять, предсказать и соответственно управлять своими реакциями на вашего шефа.

А если, напротив, вы считаете, что у вас есть склонность к зависимой модели поведения, вам будет полезно усомниться в том, что ваше соглашательство и неспособность озвучивать отличную от других точку зрения действительно идут на пользу бизнесу и карьере.