Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Многих из нас больше манит что-то новое, замаячившее на горизонте, чем те задачи, которые стоят в наших списках дел уже долгое время. Эта особенность верна как для рядовых работников, так и для руководителей. Однако в случае с руководителем погоня за новой блестящей идеей может серьезно повлиять на работу других людей и ход текущих проектов.
Когда начальник внезапно загорается новой идеей, у его подчиненных появляется повод для беспокойства: «Мне нужно сделать это своим приоритетом? А что с остальными десятками задач и поручений? У нас хватит ресурсов, чтобы все это выполнить?»
Для таких ситуаций порекомендую несколько методик.
Как вспоминает Лиз Кизлик (Liz Kizlik), «в одной компании я наблюдала, как подчиненные вскользь интересовались серьезностью намерений генерального директора относительно нового проекта: “Это обсуждение «чистого неба» или мы сейчас говорим о текущем плане работы?”» Дело в том, что генеральный директор мог увлеченно и очень подробно рассказывать о новых проектах, которых еще не было в планах работы, и подчиненные хотели понять, нужно ли им принимать слова шефа как руководство к действию, или это просто обсуждение отдаленных перспектив. Именно с этой целью они и ввели термин «чистое небо». Таким образом подчиненные снижали личный уровень стресса и беспокойства всякий раз, когда разговор заходил о новых идеях.
Эта анкета может иметь вид таблицы, презентации в PowerPoint или даже фотографии стенда, где отражается статус реализации текущих проектов. Там должен быть массив всех текущих проектов и ресурсов, которые для этого привлекаются, а также стандартный список вопросов. Вопросы позволяют выяснить ценность, важность и эффективность любого проекта, например: откуда мы возьмем бюджет на проект? Есть ли у нас необходимые исполнители в команде? Кто будет руководителем проекта? Держите с собой эту анкету на совещаниях (в идеале – в вашем телефоне) и смело обращайтесь к ней, когда будете определять приоритеты в работе. Спросите у шефа, куда лучше поставить новый проект по двум критериям:
а) с точки зрения пользы для вашей команды и выгоды для бизнеса;
б) с точки зрения организационных ресурсов, необходимых для реализации проекта.
Например, это может быть фраза: «Сегодня мы обсуждаем только проекты, касающиеся финансов и планирования. Если у вас появится хорошая идея на другую тему, мы обязательно ее запишем и обсудим на собрании, посвященном этому направлению работы». Также убедитесь, что по крайней мере один участник ведет протокол совещания, а еще один следит, чтобы обсуждение велось по теме совещания, без отклонений.
Бывают начальники, которых привлекает слишком много разных проектов, и они напрочь забывают о содержании своих поручений сотрудникам. Для завершения проектов в такой ситуации требуются дополнительные усилия, а шеф вообще удивляется, что вы это сделали.
С таким начальником не следует делать большие перерывы между контрольными встречами по проектам. При личных встречах или в электронной переписке с шефом обязательно предъявляйте отчет о статусе текущих проектов. Периодически запрашивая обратную связь, вы проявите свою ответственность и будете держать начальника в курсе дел.
Иногда бывает полезно потратить больше времени на разработку идеи, чтобы быстрее добраться до стадии прототипа. В этом случае вы сможете сказать наверняка, в чем эта идея соответствует, а в чем не соответствует текущему плану работ и вашим задачам. А поскольку вы уже провели первоначальное исследование темы, вы имеете право добавить в финальный отчет вопрос: привлечет ли этот проект к нам новых клиентов (повысит объемы продаж/ выручку)?
Конечно, замечательно, когда руководитель изучает новое и стремится к улучшениям во всем – от финального продукта до организационной структуры. И ваша задача состоит в том, чтобы помочь не допустить пустой траты времени и сил и вовремя оценить, какие новые идеи следует реализовывать.
Работать с перспективно мыслящим начальником может быть очень увлекательно. Но порой нужно иметь особые навыки, чтобы успешно справляться с текущей работой, поддерживать хорошие отношения с шефом и действительно приносить пользу вашему бизнесу. Вот несколько советов и тактик, которые помогут в этой интересной и непростой ситуации.
Взаимное уважение
Если вас сбивают с толку креативные идеи вашего шефа, значит, вы, скорее всего, человек, ориентированный на выполнение задач. Если на первом этапе не отрефлексировать эту мысль, то очень скоро вы начнете формировать в себе осуждающий тон по отношению к шефу из серии «я здесь один работаю и приношу реальную пользу компании». Такое убеждение очень быстро приведет к тому, что вы перестанете ценить те мысли и идеи, которые генерирует шеф, и ваши с ним отношения начнут закономерно портиться. А нам этого не нужно.
Постарайтесь избежать этой ловушки и сосредоточьтесь на взаимном уважении. Это правда, что вы гораздо лучше своего шефа выполняете прикладные рабочие задачи. Но правда и то, что ваш босс лучше схватывает общую ситуацию, расставляет приоритеты в работе. Вместо того чтобы видеть различия в негативном свете, посмотрите на них как на удачно взаимодополняющие элементы командной работы.
Не все идеи нужно реализовывать
Если вы человек, ориентированный на конкретные действия, вы, возможно, предполагаете, что когда начальник делится идеей, то он ожидает, что вы уже начнете ее реализовывать. Но часто это не так.
Творческие люди могут быть гиперкреативными и придумывать по сто новых идей в день. Но порой это ни во что не воплощается.
У Лиз Кизлик есть вариант простого решения этого вопроса: «Создайте в электронной почте или в другом месте папку для “парковки” сторонних идей вашего начальника».
На собрании вы можете сказать что-то типа: «Это отличная идея» или послать ответ по электронной почте: «Я посмотрю». Затем поместите идею на «парковку» без необходимости предпринимать какие-либо дальнейшие действия.
Часто босс просто хочет поделиться чем-то, что у него на уме, и будет доволен уже самим фактом признания этого. Общее правило для таких ситуаций: прежде чем предпринимать что-либо конкретное, подождите, пока эта идея не прозвучит еще несколько раз. (Обращаю ваше внимание на то, что этот метод работает не всегда. Поэтому учитывайте стиль руководства вашего шефа. Если он ожидает, что каждая его идея будет реализована, то вам нужно будет использовать стратегии, приведенные ниже.) Стоит отметить, что стратегия «парковки» очень часто оказывается полезной.
Реальные сроки
Творческие люди часто не способны точно оценить, сколько времени займет реализация их задумок. Если вы видите, что шеф всерьез обсуждает какую-то идею, постарайтесь объяснить ему, сколько конкретно оплаченных рабочих часов это может занять. К примеру, вы можете показать, что первый этап реализации одной его новой идеи займет 5 полных рабочих дней его команды и еще 15 часов работы субподрядчиков. Готов ли он к такой инвестиции времени и, соответственно, ресурсов компании?
Когда вы представите шефу детальный календарный план реализации новой идеи, возможно, он сам скажет: «Ок, понятно. Это не самый важный проект на сегодняшний день». Дело в том, что когда вы объясняете шефу затраты на реализацию проекта, вы тем самым снимаете с себя и передаете ему ответственность за принятие решения о привлечении ресурсов и людей.
У нас есть план
Если ваш руководитель часто отвлекается на новые идеи, у него, по всей видимости, есть трудности с установлением приоритетов. Поэтому вместо того чтобы задвигать идею, реализации которой он с нетерпением ожидает, направьте его внимание на план работы вашей команды. В корректной форме вы можете задать ему такие вопросы: как, по вашему мнению, эта идея вписывается в наши текущие проекты и отвечает целям сегодняшнего дня? Если мы берем это в работу, нам нужно отложить другие задачи, какие проекты вы бы хотели приостановить? Как вы считаете, эту идею нужно реализовать сейчас или ее можно поставить на следующий год?
Показав то, как реализация новой идеи повлияет на другие задачи, вы поможете своему шефу оценить, что сейчас более актуально для бизнеса.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
«Вернитесь к плану»
Десять лет назад был у меня функциональный руководитель (то есть руководитель моей функции, а именно департамента по работе с персоналом) Марк, директор по персоналу по нескольким странам, включая Россию, в глобальной компании, производящей безалкогольные напитки. Ну, вы, наверное, догадались…
У Марка очень насыщенная работа, практически 90 % времени он проводит в командировках, контролируя и помогая решать вопросы на заводах компании в разных странах. У его шефа Джона, который руководит всеми службами по работе с персоналом, гораздо более размеренный график: он занимается стратегическим планированием и практически все время проводит в центральном офисе в Лондоне. Лет десять назад Джон также часто ездил в командировки, и ему очень нравился такой стремительный ритм жизни и многозадачность. Сейчас он немного скучает по старым временам. Сидя в уютном головном офисе, он периодически генерирует идеи о том, как сделать работу на заводах еще эффективнее, как не отстать от конкурентов и завоевать еще больше места для напитков компании на полках магазинов. Одним из первых, с кем делится своими идеями Джон, является Марк, который, напомню, практически постоянно находится в командировках и решает реальные задачи бизнеса.
Для того чтобы правильно воспринимать «революционные» идеи шефа, Марк выработал следующую тактику. Первым делом он внимательно и с интересом выслушивает Джона, задает уточняющие вопросы и анализирует новое предложение. Далее, через 1–2 недели, если идея действительно стоящая и шеф решительным образом настроен внедрять ее в жизнь, Марк в конце обсуждения демонстрирует Джону список текущих задач и проектов. Эти задачи он предусмотрительно разместил в порядке приоритетности на одном развороте своего рабочего блокнота. Далее Марк задает простой вопрос: «Идея замечательная, интересная и стоящая! Уважаемый шеф, по вашему мнению, какие задачи и проекты мне сейчас следует понизить в приоритете и вычеркнуть из этого списка?»
Обычно шеф говорит, что подумает и скажет позднее, порой он даже на совещании пытается «найти место» для новой задачи. Но, как правило, уже к началу следующей недели речь о реализации предложения не ведется.
Таким образом Марк сохраняет хорошие и доверительные отношения с шефом, имеет прекрасную репутацию в компании и не особенно расстраивается, когда у Джона появляется новая гениальная идея.
Войти с помощью соц. сетей: