Обоснованный бизнес-план – главная задача совета директоров

Если гора не идет к Магомеду, значит, это не предусмотрено бизнес-планом.

Давайте представим, что, дочитав книгу до этого места, вы успели применить на практике полученные знания. Создали совет директоров, которой рассматривает бизнес как систему, в результате чего у вашей компании появилась адекватная стратегия, а все бизнес-процессы были оптимизированы и регламентированы. Теперь вам недостает одного, самого главного элемента – обоснованного бизнес-плана, дающего ответ на самый важный вопрос: сможет или нет наша компания достичь поставленной цели – получить требуемую норму прибыли?

Когда мы говорим о бизнес-плане, следует различать две его разновидности. В основном, когда разговор заходит о бизнес-плане, подразумевается некий документ, позволяющий получить дополнительное финансирование от банка или инвестора. Подготовка таких бизнес-планов – это целая индустрия. Сделайте запрос в браузере – и увидите бесконечную череду предложений от консультантов и различных посредников, предлагающих за плату создать для вашего бизнеса блестящий бизнес-план, способный убедить самого скептичного инвестора или банк выдать вам кругленькую сумму.

О таких бизнес-планах мы поговорим в главе 3, а сейчас обратим внимание на гораздо менее изученную, но от этого не менее важную разновидность бизнес-планов – бизнес-плана действующего бизнеса на календарный год. Годовой бизнес-план – это концентрированное выражение того, что ваша компания должна сделать в течение следующего года, измеренное в рублях, часах, единицах продукции, процентах, коэффициентах, ключевых бизнес-индикаторах. Один крупный инвестор сказал: «Я видел много компаний, производивших не более чем обыкновенные продукты и поднявшихся лишь на хорошем менеджменте, но я никогда не видел продукта, даже самого хорошего, сделавшего компанию преуспевающей при плохом менеджменте».

Наличие «честного» ежегодного бизнес-плана – показатель наличия хорошего менеджмента в компании, а для владельца бизнеса это имеет огромное значение. Итак, давайте выясним, что представляет собой хороший бизнес-план вашей компании и как его создать практически.

Представим, что в июле вы решили, что пришло время сделать практику работы компании по составлению бизнес-плана регулярной, и озадачили этим решением своего директора. Через некоторое время директор, как профессионал своего дела, представил вам вот такой план организации бизнес-планирования на следующий календарный год.

1. Август – проведение установочной сессии с руководителями подразделений по подготовке к внедрению ежегодного бизнес-планирования на предприятии.

Люди должны узнать о предстоящих изменениях в своей работе заранее и иметь возможность к ним подготовиться. Установочная сессия может выглядеть как официальное собрание в кабинете руководителя, но лучше провести его в неформальной обстановке с участием не только директора, но и председателя совета директоров. В таких условиях руководители подразделений смогут спокойно, без давления оценить ситуацию, спокойно обсудить ее с коллегами и руководителями и вынести свои суждения. Такой подход более продуктивен, чем директивное навязывание, как правило, вызывающее неприятие и организационный саботаж. Создание бизнес-плана непростое дело, и в нем нам нужны активные сторонники, а не противники.

2. Сентябрь (первая половина месяца) – разработка и согласование с руководителями подразделений процедуры подготовки бизнес-плана, а также используемых форм и документов. Подготовка списка работников, занятых в подготовке бизнес-планов подразделений и сводного бизнес-плана компании, разработка мер монетарного и немонетарного стимулирования участников.

Если подготовку ежегодного бизнес-плана решено сделать регулярным бизнес-процессом, это означает, что такой повторяющийся бизнес-процесс должен быть регламентирован, то есть детально описан в соответствующей процедуре, а в должностные инструкции персонала, занятого в подготовке бизнес-плана, внесены необходимые изменения. Для того чтобы участие в подготовке ежегодного бизнес-плана рассматривалось сотрудниками компании как оказанное доверие, а не как очередная дополнительная нагрузка, необходимо в число участников включать тех, кто проявляет заинтересованность в карьерном и профессиональном росте, а также не забывать про монетарную (денежную) и немонетарную (не денежную) мотивацию. Каждый участник процесса должен обязательно получить какое-либо вознаграждение – небольшую доплату, благодарность или участие в вечеринке, организуемой за счет компании по окончании каждого из этапов.

Также необходимо создать стандартные бланки и формы документов, используемых для создания бизнес-плана. Конечно, можно просто купить одну из компьютерных программ, предназначенных для автоматизации бизнес-планирования, но если ваша компания относится к малому и среднему бизнесу, в первые два-три года такой шаг, скорее всего, не принесет пользы.

Во-первых, для небольшой компании очень просто создать бизнес-план при помощи самых обычных электронных таблиц Numbers или Excel – в них есть все необходимое. Не стоит торопиться и сразу тратить деньги на дорогую программу.

Во-вторых, задача создания бизнес-плана, так же как и стратегии, не в получении окончательного результата, а в самом процессе, позволяющем работникам лично разобраться в происходящем на рынке, понять суть и детали того, чем они занимаются, установить эффективное взаимодействие с коллегами из других подразделений. Все вместе это позволит организации работать согласованно, быстро вырабатывать правильные и обоснованные решения в сложной ситуации.

В-третьих, только когда ваш менеджмент научится делать бизнес-план в обычной электронной таблице, когда требования к уровню детализации вырастут, а бизнес-планирование основательно приживется в корпоративной культуре, можно будет со знанием дела подойти к выбору программы для подготовки бизнес-плана.

3. Сентябрь(вторая половина месяца) – установочные сессии с работниками, занятыми в подготовке бизнес-планов подразделений и сводного бизнес-плана компании. Начало работы по подготовке первого варианта бизнес-планов подразделений и сводного бизнес-плана компании, исправление методологических ошибок и внесение корректировок.

На этом этапе руководители подразделений должны провести установочные сессии для своих работников, занятых в создании бизнес-плана. В ходе таких сессий менеджеры должны в простой и понятной форме донести важность бизнес-плана для компании в целом и для каждого работника в отдельности, показать каждому из них определенную личную выгоду. Например, если в результате исполнения бизнес-плана компания в целом сможет увеличить доходную часть на 10 % и в то же время сократить издержки на 5 %, то работники могут рассчитывать на премию или повышение заработной платы. Также можно обратить внимание сотрудников на то, что участие в создании бизнес-плана – это доверие, оказанное компанией работникам, и все, кто занят в этом процессе, отобраны не просто так: именно из их числа будут выдвинуты кандидаты на повышение.

Каждый сотрудник должен получить исчерпывающую информацию и ответы на любые вопросы, связанные с его участием в подготовке бизнес-плана, ознакомиться с формами документов, в подготовке которых он должен будет принять участие, и узнать, к кому из сотрудников других подразделений он может обратиться в случае необходимости.

В завершение менеджер доводит до каждого участника, какой результат от него требуется и в какой срок, например каждый тим-лидер отдела продаж должен в течение следующих 5 дней подготовить и предоставить в электронной форме аналитическую записку о недельных продажах каждого торгового представителя своей команды за прошлый и текущий годы, а также отчет об активности конкурентов на подотчетной ему территории за текущий год. Полученные отчеты менеджер обрабатывает и сводит в бизнес-план своего подразделения. В свою очередь, директор согласовывает с менеджерами сроки предоставления первых вариантов бизнес-планов подразделений и определяет круг лиц, занимающихся под его руководством сборкой сводного бизнес-плана компании.

4. Октябрь (первая половина месяца) – подготовка и презентация руководителями подразделений второго варианта бизнес-планов подразделений и сводного бизнес-плана компании, внесение корректировок.

5. Октябрь (вторая половина месяца) – подготовка и презентация руководителями подразделений третьего варианта бизнес-планов подразделений и сводного бизнес-плана компании, внесение корректировок.

6. Ноябрь (первая половина месяца) – подготовка и презентация руководителями подразделений четвертого варианта бизнес-планов подразделений и сводного бизнес-плана компании, внесение корректировок.

7. Ноябрь (вторая половина месяца) – презентация и защита руководителями подразделений итоговых бизнес-планов подразделений перед директором и советом директоров. Презентация и защита директором предприятия итогового сводного бизнес-плана компании перед советом директоров. Внесение корректировок, утверждение бизнес-плана компании советом директоров.

Как вы уже поняли, общий бизнес-план компании состоит из нескольких бизнес-планов, подготовленных каждым подразделением и сведенных вместе в рамках общего бизнес-плана компании. Помните, в предыдущем разделе мы использовали принцип решения проблемы от начала к концу цепи? Точно так же мы подходим к бизнес-планированию – движемся от начала к концу цепи.

Как правило, в начале нашей цепи находятся отделы продаж и маркетинга. Важно понимать, что отдел продаж – это «центр прибыли» компании, место, где создается входящий поток денежной наличности. Остальные отделы, за редким исключением, относятся к «центрам затрат» – они тратят имеющиеся денежные средства, для того чтобы отделу продаж было что продавать. Отдел закупок тратит средства на расходные материалы, производство создает продукт, расходуя средства на оплату труда, электричество, покупку оборудования и аренду производственных площадей, транспортная служба тратит деньги компании на доставку проданных товаров покупателям, маркетинг – на рекламу и продвижение товаров и т. д.

Итак, главная задача отдела продаж и маркетологов – обосновать, какой объем товаров и услуг они смогут реализовать на рынке и какие для этого потребуются затраты. После того как объем продаж на следующий год (по месяцам) будет определен, полученные данные принимаются в работу подразделениями, находящимися на следующем звене цепи. Сервисные службы соизмеряют свои возможности по качественному обслуживанию уже проданных товаров и тех, что будут проданы в следующем году. Отдел закупок определяется с достаточностью персонала и складских помещений для хранения необходимого объема расходных материалов и возможностями поставщиков обеспечить необходимый объем товаров. И так до последнего звена в цепи.

Как видите, подготовка корректного бизнес-плана – большая и сложная работа, и чем крупнее компания, тем эта работа становится сложнее и больше. Хорошая новость заключается в том, что у вас уже есть точные данные о фактическом объеме продаж и издержек за прошедшие периоды (1 год, 2, 5 лет), которые можно использовать для обоснования плана на следующий год. Если, например, готовить бизнес-план для нового бизнеса, то таких данных нет в принципе и придется в определенной степени фантазировать.

Из чего должен состоять бизнес-план отдельного подразделения? Из трех больших блоков.

1. Фактические количественные и качественные данные, объективно описывающие прошлую и текущую деятельность подразделения и являющиеся базой для расчета KPI и формирования объективного бизнес-плана на следующий год.

2. Набор KPI (key performance indicator) – ключевых индикаторов результативности (степени достижения запланированных результатов) и эффективности (соотношения между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами), комплексно оценивающих текущую и прошлую работу подразделения.

3. Прогнозные (расчетные) значения требуемых количественных и качественных показателей деятельности подразделения на следующий год и прогнозные значения KPI.

Давайте в качестве примера возможного наполнения бизнес-плана подразделения рассмотрим то, из чего должен состоять бизнес-план отдела маркетинга.

В первом блоке (фактические данные) мы должны увидеть:

• анализ конкурентной среды, содержащий подробную информацию о том, как отдел маркетинга представляет наш продукт или услугу потребителям, кого он видит в числе наших потребителей и почему он представляет продукт именно так. Обязательная часть анализа конкурентной среды – бенчмаркинг – сравнительный анализ количественных и качественных свойств нашего продукта, продуктов конкурентов и продуктов-заменителей, собственной маркетинговой активности и активности конкурентов, ценовой политики, занимаемой доли рынка. Также необходим подробный отчет об изменении предпочтений и поведения потребителей за прошедший период;

• отчет о маркетинговой активности с подробным описанием способов продвижения наших товара или услуги, описанием каналов продвижения и информирования потребителей, а также достигнутых результатах;

• финансовый блок, подробно отражающий все понесенные отделом условно-постоянные и переменные издержки.

Второй блок (KPI) должен состоять из набора индикаторов, оценивающих эффективность понесенных отделом маркетинга затрат и степень достижения ранее запланированных результатов, например:

• конверсии (соотношения количества посетителей и количества заключенных сделок/продаж);

• индекса удовлетворенности потребителей (выборочного распределения потребителей в зависимости от степени удовлетворенности);

• эффективности прогнозирования спроса (степени отклонения фактического значения спроса на продукт/услугу от прогнозного);

• уровня осведомленности о продукте (доли респондентов, слышавших о продукте);

• коэффициента повторных покупок – процента покупателей, сделавших повторную покупку или являющихся постоянными покупателями.

Ключевых индикаторов придумано бесконечное множество. Задача директора и совета директоров сделать так, чтобы менеджеры подразделений использовали минимально необходимое количество индикаторов, в максимальной степени описывающих состояние дел. То же самое относится и к бизнесу в целом. Не допускайте наводнения из цифр и коэффициентов, сбивающих вас с толку, не позволяйте директору и менеджерам компании жонглировать цифрами. Когда вам говорят, что цифры не лгут, нужно помнить, что собирают, обрабатывают и анализируют эти цифры люди, а люди способны на многое.

А главное, бизнес-индикаторы не должны создавать противоречия между различными подразделениями. Если в ходе разработки системы ключевых бизнес-индикаторов вы будете сегментировать бизнес на отдельные подразделения и устанавливать для каждого из них отдельные показатели, то заставите эти подразделения работать наперекор друг другу.

Если управлять бизнесом, ориентируясь только на бизнес-индикаторы и цифровые показатели, можно получить отвратительный результат, имея исключительно хорошие побуждения. Вот наглядный пример попытки увязать зарплату водителей автобусов с соблюдением графика движения по маршруту в одном из российских городов.

Когда автобусы движутся по маршруту в соответствии с графиком, это очень удобно пассажирам и выгодно владельцам автобусов. Но как только зарплата водителей стала в значительной степени зависеть от соблюдения графика, проблемы у пассажиров и владельцев общественного транспорта катастрофически выросли. Условия движения общественного транспорта в Финляндии или Новой Зеландии, где график движения соблюдается с точностью до нескольких секунд, и в России различаются, как небо и земля, да и менталитет водителей в нашей стране отличается от менталитета водителей-финнов не в лучшую сторону. Первое, что приходит на ум российским водителям автобуса в случае отставания от графика, – превысить максимально разрешенную скорость движения или пропустить несколько остановок. В итоге растет количество аварий, снижается качество обслуживания пассажиров.

Смысл бизнес-индикаторов не в том, чтобы они стали целями, требующими безусловного достижения, а в том, чтобы они служили маяками, ориентирами для движения. Вы можете создать персональный бизнес-индикатор, например решите во что бы то ни стало похудеть на 30 кг через 10 месяцев и таким образом поразить стройностью всех обитателей пляжа во время следующего отпуска. Индикатор простой и понятный. Для его достижения будут хороши все методы, и если вы обнаружите, что до установленного срока остался месяц, а похудение не задалось, то можете пойти на крайнюю меру – длительную голодовку, в результате которой заданное снижение веса будет достигнуто, но за счет нарушения обмена веществ, обострения хронических заболеваний, депрессии и потери мышечной массы вместо жира. Печальная картина. Вы испортите себе здоровье, отпуск и произведете жалкое впечатление на пляжных завсегдатаев.

Но вы можете поставить себе целью и улучшение физической формы. Для измерения прогресса можно выбрать несколько показателей, например соотношение жира и мышечной массы, количество потраченных за день килокалорий, уменьшение веса, расстояние, которое пробежали за день, количество отжиманий или подтягиваний. В результате вы улучшите не только свою физическую форму, но и самочувствие, состояние организма, а также измените стиль жизни.

И еще. Не пытайтесь сразу купить компьютерную систему (ERP), позволяющую управлять вашим бизнесом по алгоритмам и индикаторам. Компании, продающие комплексные системы управления бизнесом на основе бизнес-индикаторов, не устают повторять, что их системы – это приборная панель автомобиля, отражающая его состояние. На этой панели видно все необходимое: скорость движения, обороты двигателя, наличие бензина. А если возникнет неисправность, здесь загорится красная лампочка, указывающая на проблему. Все это верно, однако если постоянно смотреть на приборную панель автомобиля, а не на дорогу, вы гарантированно попадете в аварию. Сначала научитесь делать бизнес-план без специальных программ, а уже потом примите осознанное решение, внедрять программные продукты или обойтись без них.

Третий блок (прогнозные данные на следующий год) бизнес-плана отдела маркетинга состоит:

• из презентации плана маркетинговой активности на следующий год, в котором детально, по неделям описаны все запланированные маркетинговые мероприятия. Для каждого мероприятия должны быть указаны обоснование необходимости проведения, цели и задачи, целевая аудитория, каналы продвижения и информирования, подробное описание (сценарный план, дизайн-макеты, аудио- и видеоматериалы), сроки проведения, используемые ресурсы;

• описания используемых KPI и их прогнозные значения на следующий год в сравнении с текущим значением и значениями за прошедшие периоды (2–3 года);

• финансового прогноза по отделу маркетинга как «центру затрат», состоящего из рассчитанных значений будущих расходов подразделения. Финансовый прогноз состоит из двух больших блоков – условно-постоянных и переменных издержек.

Условно-постоянные затраты – это затраты, которые не зависят от объема продаж или производства продукции, они имеются на предприятии, даже когда оно находится в простое. К ним относятся, например, проценты по кредитам, налоги на имущество, плата за аренду помещений и оборудования, значительная часть расходов на оплату труда персонала. При увеличении продаж или производства доля условно-постоянных затрат в расходах на единицу продукции сокращается.

В общих условно-постоянных затратах необходимо отдельным блоком выделить раздел САРЕХ (Capital Expenditure) – капитальные расходы – инвестиционные затраты на покупку основных фондов, а также затраты по обслуживанию кредитов на их приобретение. Капитальные расходы представляют собой инвестиции предприятия, вложения в покупку оборудования, зданий и сооружений, строительство. К основным средствам принято относить активы, срок службы которых превышает 1 год. Как правило, это здания, оборудование, транспортные средства, программное обеспечение и т. п. Наличие выделенного блока САРЕХ позволяет с первого взгляда оценить направления расходования условно-постоянных издержек и понять, развивается это подразделение или нет. Если САРЕХ отдела маркетинга составляет 60 % от прогноза общих условно-постоянных затрат на следующий год и в нем заложены приобретение нового торгового и выставочного оборудования, легковых автомобилей для промоутеров, установка нескольких рекламных конструкций, скорее всего, бизнес находится на подъеме. Но если САРЕХ «нулевой» то, скорее всего, у маркетинга наступил кризис идей, хотя справедливости ради нужно отметить, что в малом бизнесе могут быть направления, не требующие от маркетологов постоянных и значительных капитальных вложений.

Переменные издержки – это затраты, напрямую зависящие от объема продаж или производства. Если бизнес «встал», переменные затраты исчезают. К переменным затратам можно отнести расходы на покупку сырья для производства продуктов и затраты на его перевозку и хранение, оплату электроэнергии, необходимой для производства и хранения готовой продукции, расходы на создание и размещение рекламы, оплату труда временных работников, затраты на топливо для автомобилей и пр.

Для отдела маркетинга переменными издержками могут быть затраты на привлечение сезонного персонала (мерчандайзеров, промоутеров), расходы на изготовление и размещение рекламы, проведение лотерей, маркетинговых опросов, фокус-групп, исследований рынка.

Учитывая то, что отдел маркетинга не существует сам по себе, в безвоздушном пространстве, а является частью цепочки «поставщик – клиент» и имеет внутренних клиентов (отдел продаж) и поставщиков (производство, склад, финансовый отдел, отдел кадров), а также внешних клиентов – потребителей, задача каждой из предварительных презентаций маркетингового бизнес-плана сводится к тому, чтобы учесть и согласовать с внутренними клиентами и поставщиками все рабочие вопросы. Например, предлагаемая маркетинговая активность должна быть напрямую увязана с планами отдела продаж и обеспечена работой торговых представителей, а также наличием продвигаемого товара на складе и в торговых точках. В то же время поставщики отдела маркетинга должны быть готовы обеспечить его необходимыми ресурсами. Финансовый отдел должен знать о планируемых платежах из бюджета отдела маркетинга и соотносить их с планируемыми поступлениями на расчетный счет и платежами других подразделений. Отделу закупок необходимо подготовиться к приобретению и доставке торгового оборудования, а складу – к обеспечению приема, хранения и отпуска торгового оборудования и рекламных материалов.

Параллельно презентациям бизнес-планов подразделений и их подгонке друг к другу директор вместе с менеджерами подразделений готовят общий бизнес-план компании, сводя воедино бизнес-планы всех подразделений и добавляя компоненты, общие для бизнеса в целом, например затраты на проведение ежегодного аудита предприятия, выплату дивидендов, получение лицензий, оплату работы директора и совета директоров. Задача директора и менеджмента компании – подготовить в рамках общего бизнес-плана компании три базовых сценария развития событий – оптимистичный, реалистичный и пессимистичный и, взяв за основу реалистичный сценарий, создать планы действий в случае отклонений для пессимистичного и оптимистичного сценариев.

Также общий бизнес-план компании должен содержать финансовую модель бизнеса на следующий год. Любой финансовый директор должен легко уметь сделать такую модель с использованием обычной электронной таблицы Excel или Numbers. Финансовая модель бизнеса должна:

• быть детальной – содержать информацию по всем видам продуктов и услуг, подразделениям, регионам, периодам, статьям доходов и расходов и т. д.;

• быть единообразной – статьи доходов и расходов, формулы расчета одинаковых коэффициентов и показателей должны быть одинаковыми для всех подразделений и всех частей финансовой модели, шаг прогноза – одинаковым для всех подразделений и компании в целом (неделя, месяц, квартал);

• содержать как минимум прогноз о движении денежных средств, прогноз отчета о прибылях и убытках, прогнозный промежуточный (середина будущего года) и итоговый (конец будущего года) балансы;

• включать в себя прогнозные финансовые коэффициенты:

• финансовой устойчивости (заемный капитал/собственный капитал, собственные оборотные средства/собственный капитал);

• текущей (оборотные активы/краткосрочные обязательства) и быстрой ликвидности (краткосрочная дебиторская задолженность + краткосрочные финансовые вложения + денежные средства/текущие обязательства);

• рентабельности (ROA, ROS, ROE, ROCE);

• оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, а также запасов.

В конце ноября вам, как владельцу бизнеса, должны представить итоговую презентацию бизнес-планов подразделений и компании в целом (хотя было бы неплохо принять участие и во всех промежуточных презентациях), в результате чего у вас сформируется четкое понимание того, что нанятые вами люди знают свою работу, точно понимают, что нужно делать, имеют «дорожную карту» на следующий год с объективными индикаторами, оценивающими успешность или неуспешность движения, и готовы адекватно и быстро реагировать в случае внезапных изменений.

А может быть, у вас такое понимание не сформируется и менеджмент компании получит возможность до конца года внести исправления и попробовать убедить вас в своей адекватности еще раз. И еще раз, и еще… до тех пор, пока не сможет доказать свою дееспособность.

На этом все, что касается подготовки бизнес-плана. Я сознательно не даю универсальных бланков и форм для его составления, так как их просто не существует. Пригласите консультантов, покопайтесь в Интернете, подумайте сами и создайте собственный бизнес-план, не похожий на миллионы других. В этом будут уникальность вашего бизнеса и большое конкурентное преимущество.

Теперь у вас есть минимальный набор профессиональных знаний, для того чтобы работать ВЛАДЕЛЬЦЕМ бизнеса и УПРАВЛЯТЬ своей компанией. Давайте перейдем к тому, как можно из хорошего, но «маленького» бизнеса сделать хороший и БОЛЬШОЙ.