Бизнес и регламентация

Вы добьетесь всего, если будете говорить спокойно и держать в руках большую дубину.

Теодор Рузвельт

Итак, думаете вы, у меня есть стратегия, точная, выверенная, просчитанная до мелочей, обеспечивающая высокую вероятность получения запланированной прибыли, но все не может быть так просто, где-то должен быть подвох. И будете правы. Конечный результат всегда зависит от качества реализации вашей стратегии. Исполнение оркестром прекрасного произведения Вивальди даже при наличии дирижера и отличных инструментов может легко испортить какая-нибудь третья скрипка, постоянно играющая мимо нот.

Люди – это и проблема, и одновременнорешение проблемы.

Если в компании немногочисленный персонал, 10–20 человек, и этот персонал занят несложной работой, то обычный человек, в принципе, способен руководить ими в ручном режиме. А если на вас работают 100, 200 или 400 работников? Даже если у вас есть толковый директор, а у него десяток заместителей, донести через них стратегию, свои идеи, распоряжения и замыслы до всего коллектива вряд ли получится, а предоставить каждому сотруднику свободу и самостоятельность довольно рискованно. На Западе периодически появляются восторженные теории, говорящие о том, что если всех членов коллектива поголовно ознакомить с содержанием стратегии и затем предоставить каждому свободу действовать по своему усмотрению, то компания в целом станет гибче и конкурентоспособнее.

Может, так и будет, однако успешные примеры таких компаний мне не известны. Наоборот, рано или поздно любая компания понимает, что отсутствие контроля приносит намного больше проблем, чем бюрократия. Любой организации нужна «защита от дурака», причем этим «дураком» может оказаться совершенно гениальный человек, непреднамеренно совершивший большую ошибку. У всех на слуху пара историй о том, как один-единственный трейдер, переоценивший свои силы и получивший слишком много свободы, привел к банкротству международный банк с вековой историей. Наберите в поисковике «Ник Лисон и банк Barings» или «Квек Адоболи и банк UBS» и узнайте о таких случаях подробнее.

Даже в таких на первый взгляд сверхдемократичных фирмах, как Google и Apple, заботящихся не только о производственных планах, но и о питании, условиях работы и отдыха своих сотрудников, действует жесткая система регламентации, позволяющая им быть успешными и динамичными. Именно благодаря безупречной регламентации работники Google работают в безупречно чистых офисах, могут поесть в любое время дня и ночи или лечь поспать в убранной комнате отдыха, а также обеспечены всем необходимым для работы.

Уметь грамотно выстраивать систему регламентации деятельности в бизнесе – основной профессиональный навык руководителя. Если человек, претендующий на должность директора, не имеет знаний и опыта в этой области, он бесполезен по одной простой причине – его распоряжения не будут выполняться должным образом или выполняться вообще. Если будущий директор не может регламентировать бизнес, значит, он собирается манипулировать каждым сотрудником, включая уборщицу, лично, а это верный путь к разорению. Именно по этой причине владелец бизнеса должен иметь минимально необходимые знания в сфере регламентации, в противном случае как вы сможете отличить настоящего профи от дилетанта, пытающегося повесить вам лапшу на уши? Со своей стороны, постараюсь дать только самое необходимое и полезное из этой обширной предметной области. Приступим.

Многие рассматривают регламентацию как тяжелые оковы, как путы, не дающие людям и организациям раскрыть свой потенциал. Большинство ставит знак равенства между бюрократией и регламентацией, но это не так.

Это глубочайшее заблуждение.

Эмиль Дюркгейм справедливо заметил: «Я могу быть свободным только в той мере, в какой другой удерживается от того, чтобы воспользоваться своим физическим, экономическим или каким-либо иным превосходством для порабощения моей свободы». Регламентация, четко разделяющая ваши личные права, обязанности и свободы с правами, обязанностями и свободами других людей, дает каждому настоящую свободу, когда ваша свобода существует не за счет чужой, а чужая – не за счет вашей.

Действительно, представьте, что у вас есть устройство, позволяющее моментально перемещаться в пространстве, и вы можете выбирать для себя любое место проживания. Щелчок, и вы обнаруживаете себя в джунглях Амазонии. Никакой регламентации, вы абсолютно свободны, но как долго продлится ваша свобода? До первой встречи с местным племенем людоедов, крокодилом или ядовитым растением. Еще щелчок, и вы оказываетесь в Южной Африке, в черном гетто Йоханнесбурга. Регламентация минимальна, никакой полиции, формальные законы не действуют, любой прохожий может безнаказанно убить вас просто так, за косой взгляд или красивые ботинки. Снова не то. Щелчок, и вы оказываетесь в Сингапуре. Регламентация тотальная, вокруг чистота, порядок и на каждом шагу полицейские. За плевок на тротуар вас моментально оштрафуют или подвергнут аресту, но при этом ваша жизнь в полной безопасности, никто не хочет вас убить, ограбить или съесть. Вы совершенно безопасно можете перейти дорогу в установленном месте, и водители, гарантированно подчиняющиеся правилам дорожного движения, остановятся и пропустят вас.

Если только вы не двухметровый громила, с детских лет мечтавший стать вождем племени людоедов, ваш выбор, скорее всего, окажется в пользу Сингапура, так как в условиях абсолютно регламентированного общества у вас намного больше возможности не только дожить в добром здравии лет до 80, но и свободы: по собственному желанию получить или не получить высшее образование, открыть бизнес или работать по найму.

Регламентация – это своего рода инструкция к конструктору. Если нет инструкции, то перед вами просто куча запчастей, которыми вы вольны распоряжаться по собственному усмотрению, но толку от такой свободы нет. Однако, как только появляется инструкция, у вас обнаруживается новая степень свободы – вы можете легко собрать из имеющихся деталей по своему усмотрению робота, машину или стул.

Другой важный аспект регламентации как свободы заключается в том, что любая проблема, которая однажды была решена и решение которой было регламентировано, больше не представляет для меня и других людей проблему, которую необходимо решать заново. Теперь это вообще не проблема, и я свободен потратить освободившееся время по своему усмотрению. Более того, детально описав свою деятельность в виде стандартов и процедур, вы получаете уникальную возможность взглянуть на себя со стороны – другими словами, заняться предметно-практической рефлексией. Вы превращаете свою деятельность и деятельность своей организации в предмет рассмотрения и переходите от механического и рутинного изготовления на потоке пластиковых окон к анализу деятельности, ее совершенствованию и изменению. Важно понимать, что таким образом вы поднимаетесь на один уровень выше своих конкурентов и от управления ограничениями бизнеса вы переходите к управлению структурой бизнеса. Что это означает?

Если бизнес управляется посредством управления ограничениями, то его владельцу важно получить на выходе определенный результат, например 100 млн рублей прибыли в год, на том простом основании, что в прошлом году бизнес дал ему 90 млн, а уж как бизнес будет выдавать результат, не имеет значения. Он относится к бизнесу, как средневековый феодал к захваченному им городу: мне безразлично, что и как вы делаете внутри городских стен, но раз в год я приеду за данью, и не дай бог вы не сможете ее уплатить. А для того чтобы вы не хитрили, я оставлю в городе своего наместника-менеджера, который будет предотвращать попытки сдать город конкурирующему барону, а также заговоры, побеги и сокрытие денежных средств. Если же дань не будет собрана, я для начала публично казню своего наместника-менеджера и десяток случайно выбранных горожан, а затем назначу нового наместника. И так будет повторяться раз за разом, до тех пор пока горожане вместе с напуганным до смерти наместником самостоятельно не найдут способ организации экономики города таким образом, чтобы и самим не умереть с голоду, и дань выплачивать. А если у них это не получится, то город через некоторое время просто вымрет и будет разрушен.

Управление структурой, как захваченным городом, означает следующее: если, несмотря на череду ужасающих казней наместников-менеджеров и сотен невинных горожан, экономика города не может вытянуть растущую дань, то мне придется самому разобраться с причинами упадка и принять меры к внедрению различных улучшений. Если, к примеру, в городе господствует несколько профессиональных корпораций, зажимающих предпринимательскую инициативу простых граждан и не дающих любому желающему заняться кузнечным делом или изготовлением горшков, то придется волевым решением эти корпорации распустить, а их предводителей распять на главной площади. Или как вариант: городу давно не хватает земли, места для роста, и, для того чтобы исправно получать дань, придется отдать городу несколько гектаров собственной земли, что гарантирует в ближайшем будущем взрывной рост и экономический бум. Именно это мы имеем в виду, когда говорим о симбиозе регламентации и самоорганизации. Вы устанавливаете правила и границы для находящихся внутри города людей, а эти правила и границы создают новые возможности для тех, кто занят нужными вам формами деятельности.

Переход от управления ограничениями к управлению структурой происходит в первую очередь в вашем самосознании и только потом поднимает организацию. Его нельзя купить за деньги или внедрить при помощи программы для компьютера. Вы должны дорасти до него сами и только потом «огнем и мечом» насаждать в своем бизнесе.

Огромный вред приносит убеждение, что регламентация бизнес-процессов и их совершенствование существуют отдельно и независимо от людей, главное – четко прописать выполнение определенной деятельности в стандарте и должностной инструкции. Однако работу всегда делаем мы – обычные живые люди, а мы не любим, когда над нами висит дамоклов меч, когда нас постоянно контролируют, когда нами управляют, когда нас систематизируют, каталогизируют и ранжируют. Мы не хотим быть «человеческим ресурсом» с биркой и номером реестра. Мы против такого отношения, и наш ответ всегда будет непредсказуемым.

Даже если мы имеем в виду полностью роботизированный сборочный конвейер, управляет им, контролирует и настраивает его живой человек. Программы, роботы и компьютеры – это инструменты, не имеющие практической ценности без человека. Единственно верный способ совершенствования бизнес-процессов – это коллективная преобразующая работа всех, кто в этих процессах занят.

Люди – это источник проблем.

Люди – это решение проблем

Более 100 лет тому назад Эмиль Дюркгейм, один из основоположников социологии, дал великолепное определение четырех основных принципов регламентации – главной задачи, решаемой менеджментом, для того чтобы обеспечить эффективное функционирование организации. Для того чтобы организация была эффективной, ее регламентация должна:

1. Быть скоординированной (целостной и непротиворечивой).

Целостность регламентации может быть большой проблемой, и чем большее количество людей и бизнес-процессов она охватывает, тем сложнее решение самой проблемы. Если вы владеете открытой автостоянкой, то регламентировать деятельность сотрудников не так уж сложно. Нужно подготовить одну универсальную должностную инструкцию для всех охранников и периодически вносить в нее изменения на основе фактического опыта и произошедших на территории автостоянки краж и аварий.

А теперь представьте, что вы владеете многоярусной отапливаемой автостоянкой на 1500 машино-мест. В этом случае увеличится не только количество людей, но и количество взаимосвязанных между собой бизнес-процессов. Предприятие должно не только гарантировать сохранность доверенных ему транспортных средств, но и обеспечить освещение, отопление, вентиляцию, косметический и капитальный ремонт всего здания, видеонаблюдение, работу паркоматов, принимающих оплату, и автоматических шлагбаумов. Если бизнес-процесс, гарантирующий точное и своевременное перечисление безналичных авансовых платежей за место, работает плохо, то в один из дней шлагбаум перед добросовестным клиентом не откроется и предприятие не выполнит свою функцию.

А что если в вашей компании работают 300 человек, есть десяток филиалов и департаментов, обеспечивающих полный цикл от производства продукта до его продажи? Сложность вырастает в геометрической прогрессии. Любое точечное изменение в регламенте, как камень, брошенный в воду, может вызвать корректировки в большинстве процедур и должностных инструкциях. Стоит бухгалтерии ввести новый порядок запроса на получение из кассы наличных денег (новая форма запроса и увеличение срока утверждения), все отделы, использующие наличные, должны откорректировать свои процедуры и связанные с ними должностные инструкции. Звучит пугающе, но есть способы победить эту проблему – к их рассмотрению мы вскоре приступим.

2. Обеспечить максимально возможную свободу субъектам деятельности.

Помните пример с конструктором? Это пример того, как регламентация может дать свободу. Однако неправильно понятые принципы регламентации могут сковать ваш бизнес и превратить из живого растущего организма в камень. Пользуйтесь ею с умом и пониманием.

3. Учитывать и использовать механизмы социальной самоорганизации.

Регламентация – это не застывший на века массив из папок с инструкциями, это живой организм, не только меняющийся по приказу сверху, но и впитывающий в себя полезные корректировки, создаваемые по мере необходимости самими работниками. Задача менеджеров состоит не только в том, чтобы требовать неукоснительного соблюдения регламентов, но и в том, чтобы замечать необходимость изменений в регламентации и вносить такие изменения.

Регламентация должна соответствовать характеру выполняемой работы и учитывать ее специфику. Например, вы начали внедрять на своем предприятии систему качества или шести сигм и в соответствии с требованиями этих методологий создали справочник по внедрению, скажем, системы качества. Этот справочник содержит множество стандартов, инструкций и шаблонов для контроля за бизнес-процессами. Суть всех этих документов в том, чтобы обеспечить порядок, дисциплину и стандартизацию, то есть единообразие. В числе других подразделений на вашем предприятии работают отделы исследований, разработки новых продуктов, рекламы и маркетинга. В эти отделы специально отбирают нестандартно мыслящих, креативных, творческих людей. Вопрос: вам нужны новые выдающиеся продукты и нестандартные рекламные кампании или единообразие?

4. Быть справедливой.

Справедливость, по Дюркгейму, применительно к регламентации обеспечивается тогда, когда регламентация позволяет человеку занимать место в системе в соответствии со своими талантами. Другими словами, справедливая регламентация обеспечивается тогда, когда социальное неравенство соответствует природному. Мы все имеем равные человеческие права от рождения, но не равны от природы. Один физически слаб, но гениален в математике, другой физически силен, и на этом все. Один умен и родился в столице, в семье министра, другой также умен, но родился в деревне, в семье крестьян.

Справедливо, если умный сын владельца компании занимает пост директора предприятия, а не менее умный человек из обычной семьи – должность заместителя директора по маркетингу в этой же компании. Они не равны с точки зрения стартовых возможностей, предоставленных родителями, но занимают свои места по справедливости.

Если же на месте директора бизнеса сидит прощелыга и бездарь, но зато сын владельца бизнеса, а умный парень из простой семьи трудится его заместителем, эта регламентация несправедлива и через некоторое время приведет бизнес на край пропасти, стоит только директору остаться без опеки родителя.

С базовыми принципами регламентации все, теперь перейдем к тому, для чего конкретно нужна регламентация в бизнесе. Каждое предприятие существует для того, чтобы выполнять определенную, полезную для клиента функцию или несколько функций, назовем их внешними. Например, полезная функция предприятия розничной торговли продуктами питания – обеспечение покупателей качественными продуктами. Но бизнес может успешно выполнить свою внешнюю полезную функцию только при условии выполнения одной или нескольких внутренних функций. Если вернуться к предприятию розничной торговли, то мы можем обнаружить несколько важных внутренних функций. Например, нужно обеспечить перемещение во времени запаса продуктов без существенной потери качества при помощи холодильников, морозильных ларей и витрин с охлаждением. Для того чтобы было что перемещать во времени при помощи холодильника, нужно предварительно обеспечить перемещение в пространстве запаса продуктов из пункта А (оптовая база) в пункт Б (магазин) при помощи автомобиля. Если хотите, можете объединить пространство и время в виде функции перемещения в пространстве и времени скоропортящихся продуктов при помощи грузового автомобиля, оборудованного морозильной камерой. Без выполнения этой функции в жаркий летний день мороженое моментально потеряет товарный вид.

Применительно к нашим интересам внутренняя или внешняя функция бизнеса – это свойство организации, обеспечивающее полезный результат или достижение цели. Выполнение каждой внутренней функции обеспечивается бизнес-процессом, и, для того чтобы функция каждый раз выполнялась требуемым образом, бизнес-процессы должны быть регламентированы, то есть детально описаны в стандартах и процедурах, а также поддерживающих их должностных инструкциях. Для того чтобы вся эта «матрешка» из функций, процессов и инструкций работала должным образом, одного ума, желания или здравого смысла не хватит. За долгие годы поколениями управленцев было создано несколько действенных способов, позволяющих создать стройную систему регламентации бизнеса. В своей работе для этих целей я более 15 лет использую методологию структурного анализа бизнес-процессов SADT (Structured Analysis & Design Technique) – простую, логичную и поддерживаемую недорогими программными продуктами (BpWin).

Методология структурного анализа позволяет в графической форме представить функциональную структуру вашего бизнеса, понять ее и изменять по мере необходимости. Такая визуализация строения бизнеса дает возможность отслеживать любые изменения в бизнес-процессах, актуализировать их в виде откорректированных стандартов, процедур и должностных инструкций, причем относящихся не только к одному конкретному бизнес-процессу, но и ко всем связанным с ним процессам.

Для того чтобы структурный анализ начал работать на полную мощность, необходимо прежде всего договориться об определенных, общих для любого бизнеса принципах функционирования. Первый из них состоит в применении базового звена цепи «поставщик – клиент». Существует расхожее выражение: «Клиент всегда прав». Клиент не может быть прав всегда, но если вы будете внимательно его слушать, то сможете предложить товар или услугу, которые устроят его больше, чем аналогичное предложение конкурентов. Об этом правиле знают все, а некоторые даже его используют. Говоря об отношениях «поставщик – клиент», мы, как правило, подразумеваем отношения между нашей компанией (поставщиком) и внешним покупателем (клиентом). Если продавец или администратор позволил себе плохо обслужить клиента, он будет наказан. Согласитесь, это просто и быстро. Почему бы по такому же принципу не выстроить горизонтальные отношения между различными подразделениями предприятия? Если в вашей компании есть ежедневные планерки или еженедельные совещания, то, скорее всего, большая часть времени уходит на разбор споров между различными отделами, поиск виноватых и взаимные обвинения.

Директор: «Почему отдел продаж не выполняет план?»

Менеджер по продажам: «А потому что логистика не обеспечила товаром».

Менеджер по логистике: «Сами виноваты, поздно дали заявку, и сами заявки у вас на бумаге, а у нас всё давно в электронной форме».

С точки зрения самозащиты ответ по принципу «сам дурак», особенно если у вас нет других аргументов, не самая худшая тактика, однако бизнесу в целом такие споры несут один вред. На взаимных упреках и обвинениях далеко не уедешь и много не заработаешь. Поэтому более эффективно рассматривать внутреннее устройство компании как цепочку внутренних клиентов и поставщиков и применить к ним принцип базового звена в цепи.

Возьмем для примера небольшую производственную компанию по изготовлению сборных деревянных домов, в которой есть несколько основных и несколько вспомогательных процессов. Основные процессы выстраиваем в цепочку один за другим и получаем цепочку создания добавленной стоимости на предприятии. Отдел входной логистики, или закупок, занимается приобретением пиломатериала, соответствующего определенным стандартам производства. Для этого отдела существуют несколько внешних поставщиков (продавцов пиломатериала) и один внутренний клиент – отдел производства.

В свою очередь, у отдела производства есть один внутренний поставщик – отдел закупок и один внутренний клиент – выходная логистика (отдел, обеспечивающий доставку готовых домов и сборку на месте), и так дальше по цепочке до появления внешних клиентов бизнеса – покупателей сборных домов. Если где-то в цепочке возникла проблема, мы начинаем решать ее, двигаясь от начала к концу цепи и используя принцип базового звена цепи.

Например, если мы столкнулись с тем, что значительно выросло количество жалоб покупателей на нарушение сроков установки домов, то начинаем искать причину или причины, двигаясь вдоль цепочки создания добавленной стоимости от отдела продаж к отделу закупок. Причина может оказаться в самом начале (отдел продаж набрал заказов больше, чем позволяют производственные мощности), в середине (не хватает специалистов для установки домов) или в самом конце – в связи с распутицей на лесных просеках случился временный дефицит пиломатериалов. Как правило, причин бывает несколько, и может понадобиться пройти из начала в конец цепочки несколько раз, последовательно решая поставленную задачу – соблюдение согласованных сроков установки домов. Главное, чтобы соблюдался основной принцип взаимоотношений «поставщик – клиент»: поставщик (внутренний или внешний) не должен оправдываться или обвинять клиента, наоборот, он обязан приложить все усилия для того, чтобы максимально удовлетворить потребности клиента.

Отношения «поставщик – клиент» не означают, что поставщик автоматически всегда будет виноват. Если отдел продаж набрал заказов больше, чем может обеспечить производство, то это значит, что мы нашли «бутылочное горло» – такой бизнес-процесс, который ограничивает возможности бизнеса в целом, и с этим процессом необходимо разобраться. Можно выставить жесткие ограничения для отдела продаж (хотя какой смысл искусственно ограничивать собственные продажи), увеличить производственные мощности или найти субподрядчика на часть работ по производству.

Следующий принцип функционирования бизнеса, позволяющий регламентации дать максимальный положительный эффект, – это выстраивание отношений «поставщик – клиент» сверху вниз. Как правило, в организациях существует другое направление взаимоотношений между руководителями и подчиненными – подчиненные стараются «обслужить» свое руководство, они смотрят снизу вверх в ожидании, когда же к ним спустится очередное мудрое указание всевидящего руководителя о том, как им лучше и правильнее делать свою работу. Может быть, сотрудникам компании так работать проще, но для владельца бизнеса здесь кроется огромная проблема. Когда отношения на предприятии выстроены снизу вверх, то по мере подъема информации, необходимой для принятия решений, от рядовых исполнителей к менеджерам, затем к директору и в совет директоров количество искажений будет расти в геометрической прогрессии. Эти искажения не будут результатом злонамеренной диверсии, они окажутся результатом страха перед вышестоящим руководителем, свойственного для такого рода отношений. В итоге, основываясь на искаженной информации, вы будете принимать ошибочные решения.

Гораздо эффективнее поставить перед руководителями задачу как можно лучше обслуживать своих подчиненных, создавать им все необходимые условия для эффективной работы. В этой парадигме начальник – это человек, который каждый рабочий день начинает с вопроса: что сегодня я должен сделать, для того чтобы мои подчиненные работали еще лучше?

В итоге мы получаем бизнес, функционально ориентированный на клиента. Кроме того, что словосочетание «функционально ориентированный на клиента бизнес» само по себе звучит красиво и многообещающе, практический результат может превзойти ваши самые смелые ожидания. Согласитесь, что для среднестатистического клиента весь бизнес олицетворяет не владелец или директор, а обычный продавец,

торговый представитель или парикмахер. От того, как они психологически настроены, как умеют работать, как обеспечены необходимыми материалами, зависит успех или провал вашего бизнеса. Только они точно знают, почему покупатели предпочитают ваш продукт или, наоборот, почему они уходят к конкурентам.

Если вы настроите систему отношений внутри компании по принципу сверху вниз, то сможете получать от своих сотрудников честную и объективную информацию «с передовой» о реальном положении дел на рынке и их готовность помогать и соучаствовать в развитии бизнеса. Если же продолжить работать наоборот, заставляя людей думать о том, как бы одновременно удовлетворить клиента и начальника, то ничего хорошего не выйдет. Любой нормальный человек отдаст приоритет начальнику и, вместо того чтобы думать о том, как улучшить продукт или его обслуживание, съездить к клиенту, ушедшему к конкуренту или значительно снизившему объемы закупок, предпочтет потратить свое рабочее время на написание красивого отчета о том, как хорошо у него идут дела, а если и есть какие-то проблемы, то в этом виноват не он, а совершенно другие люди (разгильдяи со склада, бездельники из финансового отдела, беспринципные конкуренты или даже покупатели, которые сами не знают, чего хотят).

Отлично, скажете вы. Автору удалось убедительно доказать, что быть здоровым и богатым намного лучше, чем бедным и больным, но как достичь такого счастья в действительности, в реальном бизнесе?

Нет ничего невозможного, отвечу я вам, только одного здравого смысла и желания сделать свой бизнес функционально «заточенным» на клиента недостаточно. Здесь нужны технологии, и мы снова возвращаемся к одной из них – методологии структурного анализа бизнес-процессов. Давайте ознакомимся с ней в общем виде, достаточном для владельца бизнеса. В первую очередь необходимо договориться о некоторых базовых терминах и определениях.

• Система – совокупность элементов, обладающих устойчивыми связями между собой.

• Моделирование – процесс создания точного описания системы.

• SADT – методология, разработанная специально для того, чтобы облегчить описание и понимание искусственных систем, попадающих в разряд средней сложности, и основанная на концепциях системного моделирования.

Модель М системы – это модель системы S, если М может быть использована для получения ответов на вопросы относительно S с заданной точностью А. Целью модели является получение ответов на некоторую совокупность вопросов с заданной степенью точности. В результате применения структурного анализа бизнес-процессов в организации можно ответить на следующие вопросы.

• Что поступает в подразделение на входе?

• Какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?

• Кто является ответственным за выполнение каждой из функций?

• Чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?

• Что является результатом работы подразделения на выходе?

В своей работе по структурному анализу бизнес-процессов мы используем стандарт IDEFO, который описывает функциональную модель бизнес-процессов. Функциональная модель предназначена для описания существующих бизнес-процессов на предприятии «как есть» (модель AS-IS) и создания желаемой, оптимизированной модели бизнес-процессов – того, к чему нужно стремиться, «как должно быть» (модель ТО-BE). Методология IDEFO основана на последовательном анализе (дефрагментации) бизнеса на функции и бизнес-процессы в простом и понятном графическом представлении через построение иерархической системы диаграмм – единичных описаний фрагментов системы.

Графические диаграммы – основной рабочий элемент при создании любой модели. На каждой из диаграмм изображены блоки и дуги. С их помощью можно определить системные функции и показать их взаимосвязи и влияние друг на друга. Используемый графический язык прост и гармоничен. В его основе лежат три основных элемента:

• функциональный блок (Activity Box);

• интерфейсная дуга (Arrow);

• декомпозиция (Decomposition).

Вот так выглядит простейшая графическая диаграмма.

Функциональный блок (Activity Box). Специальный ICOM-код предназначен для определения сторон блока и идентификации граничных стрелок. Каждый блок должен иметь по крайней мере одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую.

Вход (Input) – материал или информация, которые используются или преобразуются работой для получения выхода.

Управление (Control) – правила, стратегии, процедуры или стандарты, регулирующие выполнение функции.

Выход (Output) – материал или информация, которые производятся работой.

Механизм (Mechanism) – ресурсы, которые выполняют работу, например персонал или станки.

Интерфейсные дуги (Arrow). Интерфейсные дуги отображают взаимодействия и взаимосвязи между функциональными блоками. Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая дуга имеет уникальное наименование. Источником (началом) и приемником (концом) каждой дуги могут быть только функциональные блоки. Источником может быть только выходная сторона, а приемником – любая из трех оставшихся.

Если вам сейчас что-то кажется сложным, не пугайтесь и обязательно продолжайте читать. В итоге вы поймете, что все гораздо проще и увлекательнее, чем кажется вначале.

Левая сторона блока предназначена для входных дуг. Входные дуги – это объекты, используемые и преобразуемые функциями. Например, в процессе изготовления детали сырье трансформируется функцией «Обработать на станке и собрать».

Верхняя сторона блока предназначена для дуг управления. Дуги управления представляют собой информацию, управляющую действиями функций, например дуга управления «Следующий шаг задания» определяет, какие нужно выбрать инструменты, какие потребуются станки и как эти станки и инструменты должны использоваться.

Правая сторона блока используется для дуг выхода. Эти дуги изображают объекты, в которые преобразуются входы. Например, функция «Обработать на станке и собрать» преобразует сырье в результаты обработки.

Нижняя сторона нужна для дуг механизмов. Дуги механизмов отражают, как функции системы реализуются, то есть физические аспекты функции (людей, организации, оборудование, склады и т. п.). Например, дуга «Оборудованное рабочее место» обозначает место, где изготавливается деталь, реализуя функцию «Обработать на станке и собрать».

Декомпозиция. Декомпозиция – это процесс разбиения сложного процесса на составляющие его функции. Уровень детализации определяется разработчиком. Точка зрения определяет основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. В процессе декомпозиции функциональный блок, отображающий систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме.

Вот так выглядит общее описание процесса «Изготовить нестандартную деталь» (с. 170).

А вот так изображена декомпозиция – разложение на составные части – этого процесса (с. 171).

Как видите, процесс «Изготовить нестандартную деталь» состоит из трех составляющих: «Управлять выполнением задания», «Выполнить задание» и «Контролировать качество». Если проследить за входящими и выходящими дугами (стрелками), то сотруднику можно без труда объяснить, как происходит изготовление нестандартной детали.

• Какие механизмы и материалы необходимы (дуги, входящие в левую сторону функционального блока) – рабочий комплект, станки и инструменты.

• Какие для этого нужны ресурсы (дуги, входящие в нижнюю часть функционального блока) – персонал механического цеха.

• Что управляет выполнением процесса (дуги, входящие в верхнюю часть функционального блока) – требования по срокам выполнения задания и справочник стандартов качества.

• Что мы получаем на выходе процесса (дуги, выходящие из правой стороны функционального блока) – готовая деталь и оценка степени завершенности.

Если, например, проследить за дугой «Персонал механического цеха», можно увидеть, как на следующем уровне декомпозиции эта дуга разделяется на дуги «Мастер», «Оператор» и «Контролер», показывая, кто из сотрудников механического цеха занят в конкретной операции.

Таким образом можно раскладывать бизнес-процессы до нужного уровня, доходить до каждого отдельного работника, до каждой отдельной операции и при этом оставаться понятым однозначно. Много раз мне приходилось наблюдать, как руководители пытаются объяснить содержание того или иного бизнес-процесса или производственной операции, рисуя на листе бумаги квадратики и стрелочки. Обычно после такого рисования ситуация становится еще более запутанной, потому что каждый рисует как может, но другая сторона понимает рисунок по-своему. Это все равно, как если бы разговаривали русский и китаец, не понимающие языка друг друга. Использование стандартного международного языка IDEFO для описания бизнес-процессов позволяет любому человеку выразить свое ви́дение и быть понятым.

Давайте рассмотрим реальный пример из моей практики, описывающий процесс контроля над соблюдением стандартов мерчандайзинга (выкладки товара) и состоянием рынка (с. 173).

Как можно видеть, в ходе выполнения процесса мы должны преобразовать необученных торговых представителей в обученных и тех, кто не смог пройти проверку и не будет допущен к работе. Также на входе процесса мы берем расходные материалы, которые необходимы, для того чтобы на выходе получить выполненные стандарты выкладки товара.

Для того чтобы управлять процессом соблюдения стандартов мерчандайзинга, используются два документа, доступные любому человеку, занятому в этом процессе.

1. «Стандарты мерчандайзинга» – описание и графические изображения стандарта выкладки товара в различных торговых точках.

2. «Процедуры» – детальное пошаговое описание процесса контроля за выкладкой товара, используемых документов и форм отчетности, а также должностные инструкции персонала, занятого в процессе.

Следует отметить, что в процессе выполнения задачи управляющее воздействие «Стандарты мерчандайзинга» преобразуется и в качестве одного из результатов на выходе мы получаем «Обновленные стандарты мерчандайзинга». В качестве ресурсов, обеспечивающих выполнение процесса, мы используем внешних консультантов, мерчандайзеров и обученных торговых представителей. Теперь давайте выполним декомпозицию этого бизнес-процесса, заглянем внутрь и посмотрим, как он устроен (с. 175).

Итак, внутри бизнес-процесса контроля и соблюдения стандартов мерчандайзинга и состояния рынка мы обнаружили три составляющие функции.

• Обучать торговых представителей.

• Контролировать выполнение стандартов.

• Измерять рынок.

В ходе обучения торговых представителей внешние консультанты и мерчандайзеры передают торговым представителям знания о действующих в компании стандартах выкладки товара в зависимости от типа торговой точки, имеющегося торгового оборудования, используемых документах и формах отчетности, правилах работы с торговыми точками и использования рекламных материалов. В завершение обучения каждый торговый представитель сдает небольшой экзамен, в результате которого допускается к работе или отправляется на «второй круг» обучения. Также в ходе занятий происходит пересмотр и обновление стандартов мерчандайзинга.

На следующем этапе мы используем обученных торговых представителей и мерчандайзеров для контроля выполнения стандартов выкладки товара и на выходе должны получить выполненные стандарты мерчандайзинга.

Третий этап заключается в измерении рынка, в результате чего мы должны точно понять, насколько выполняются стандарты выкладки, какова величина отклонений, получить сравнительные данные об основных конкурентах и оформить результат в виде отчета о состоянии рынка. Этот отчет будет использован для дальнейшей корректировки маркетинговых усилий нашей компании.

При желании мы можем копнуть еще глубже и разложить на компоненты каждый из трех имеющихся элементов. Для экономии времени давайте ограничимся одним, например произведем декомпозицию функционального блока «Контролировать выполнение стандартов» (с. 176).

Механизм работы на следующем уровне декомпозиции точно такой же, как и на предыдущих. У нас снова получились три функциональных блока – три составляющие, но следует отметить, что количество функциональных блоков может быть любым. Главное, чтобы их было достаточно для описания процесса, но они не были излишними и не загромождали диаграмму. Важно помнить, что каждый функциональный блок должен иметь как минимум одну дугу управления и одну дугу выхода. Если это требование не выполнено, значит, мы имеем дело с неуправляемым процессом или с процессом, не имеющим полезного результата, а это или грубая ошибка человека, готовившего диаграмму, или структурный брак бизнес-процесса. Таких функциональных блоков быть не должно по определению.

Как правило, первая графическая модель вашего бизнеса носит название AS-IS (как есть) и описывает фактическое состояние бизнес-процессов в компании. На основании модели AS-IS можно довольно легко построить модель ТО-BE (как должно быть), убрав ненужные или дублирующие блоки и откорректировав имеющиеся между функциональными блоками взаимосвязи. Если вы хотите точно представлять, к чему приведет реорганизация бизнеса, увеличение или сокращение персонала, требуйте от менеджмента создания работающей модели ТО-BE вашего бизнеса, а уж потом давайте зеленый свет изменениям.

Вторая составляющая практической пользы от применения инструментов структурного анализа бизнес-процессов состоит в том, что только таким образом возможно создать цельный и непротиворечивый массив стандартов, процедур и должностных инструкций в вашей компании.

Организационная процедура – описание некоторого относительно независимого фрагмента деятельности человека или группы людей в виде текстового документа, написанного простым и понятным языком. Процедура должна быть написана так, чтобы каждый человек, занятый этой деятельностью, мог ее прочесть и затем правильно выполнить предписанные лично ему действия, даже если он прежде никогда подобные действия не выполнял.

Обычная организация выглядит следующим образом. Каждый работник имеет выпущенную когда-то давно для его должности должностную инструкцию плюс большое количество так или иначе относящихся к нему приказов, распоряжений и циркуляров высшего руководства, в каждом из которых 20 пунктов, а конкретный менеджер отвечает за исполнение двух или трех из них. Все эти документы подшивают в специальную папку или просто складывают в дальний ящик стола. Делать что-то другое с ними просто бессмысленно – невозможно одновременно отвечать за выполнение 60 пунктов из 20 различных приказов. В таких условиях можно заняться выполнением одного-двух последних распоряжений, а про остальные просто забыть.

Если же в вашем бизнесе используются стандарты и процедуры, у каждого работника есть одна должностная инструкция и одна или несколько исполняемых процедур. И больше ничего. Как только руководитель выпускает очередной приказ или распоряжение, специалист, ответственный за обновление процедур, вносит необходимые изменения в процедуры и должностные инструкции, раздает измененные процедуры и инструкции работникам, а приказ отправляет в архив. Поэтому количество регламентирующих документов никогда не возрастает.

Суть улучшения отдельного бизнес-процесса не в том, чтобы его обезличить, изъять из него человеческий фактор, а в том, чтобы сделать лучше человека, реализующего этот бизнес-процесс, узнать его отношение к работе, дать ему возможность выполнить свою работу проще, лучше, эффективнее. Если хотите уменьшить влияние человеческого фактора на ваш бизнес, сделать работу для своих сотрудников простой и понятной, дать им свободу действий, регламентируйте их работу. Однако считается, что достаточно один раз написать весь объем документов, регламентирующих работу бизнеса, и потом пользоваться годами, время от времени внося изменения.

Это большая ошибка!

Как только была дописана последняя процедура и поставлена точка в последней должностной инструкции, все эти документы уже устарели и не отражают фактических требований к работникам. Более того, нужно понимать, что точечные изменения в регламентирующих документах, определяющих порядок и правила работы сотрудников, проблемы устаревания регламентирующих документов не решают, а создают новые противоречия и нестыковки. При помощи здравого смысла эту проблему не решить. Если в компании работает 50 и более человек, в ручном режиме все происходящие изменения в бизнес-процессах не отследить. Правильный алгоритм создания массива регламентирующих документов в компании выглядит следующим образом.

1. Составить модель AS-IS существующих в компании бизнес-процессов.

2. Оптимизировать бизнес-процессы в компании путем создания модели ТО-ВЕ.

3. Использовать оптимизированную модель ТО-BE, для того чтобы создать непротиворечивую и актуальную регламентацию бизнес-процессов.

4. Не реже чем раз в полгода пересматривать модель бизнес-процессов, вносить необходимые изменения и создавать новую модель ТО-BE. В соответствии с полученной моделью внести изменения в регламентацию.

Вам, как владельцу бизнеса, важно знать о том, что бизнес-процессы в компании можно описать таким простым и понятным графическим языком, и требовать от своего менеджмента использования этого языка для обоснования необходимости изменений в компании вместо рисования непонятных вам каракулей и многословных презентаций с забавными картинками. Знание методологии структурного анализа и обладание навыками ее применения – это неотъемлемая часть инструментария профессионального менеджера. Теперь вы об этом знаете и легко сможете понять, кто перед вами – хороший специалист или самоуверенный дилетант.

Как только для ваших работников создана понятная и непротиворечивая регламентация, обеспечивающая ясное понимание того, что от них требуется работодателю и клиентам, можно приступить к внедрению бизнес-планирования в компании. Если бизнес-процессы в компании работают хорошо, будет работать и бизнес-планирование.