Стратегическое планирование – работа, которую нельзя поручить другому

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это «завтра» состоялось.

П. Друкер

Если зайти на сайт одного из крупнейших российских книжных интернет-магазинов и набрать в строке поиска слово «стратегия», вы получите список из более чем 2600 книг. Но это сущая ерунда. Проделайте аналогичный эксперимент со словом strategy в разделе книг на сайте ведущего мирового интернет-магазина Amazon.com, и вам предложат выбрать из 179 837 изданий. Только задумайтесь – в продаже находится почти 180 тыс. книг о стратегии! Наверное, чертовски трудно сегодня написать о стратегии что-то новое и сто́ящее, однако я попробую.

В моей личной библиотеке 54 бумажные книги о стратегии и 71 – в электронном виде, и каждую из них я прочитал. Честно. На большинство время было потрачено впустую, однако некоторые послужили хорошей основой для выработки собственного подхода к созданию стратегий применительно к интересам малого и среднего бизнеса. Этот подход я применяю в интересах своих клиентов более 10 лет и неизменно получаю хороший результат, поэтому мне хочется при помощи этой книги поделиться своими знаниями с каждым из вас.

Для стратегического планирования, как и для любого другого вида деятельности человека, необходимо особое мышление. Про одного человека говорят, что он мыслит творчески, про другого – что не способен выйти за рамки условностей, про третьего – что он вообще никогда не думает, за него все решает интуиция. Интуиция – это, конечно, хорошо, особенно в казино или за покерным столом, но в бизнесе полагаться на случай – не самый лучший вариант. Давайте решим две задачи, очень простую и простую, которые наглядно проиллюстрируют два способа мышления, необходимых стратегу. В первом случае соедините четыре синие точки шестью линиями. Во втором соедините четыре красные точки тремя линиями.

Соединяем точки шестью линиями и в результате получаем прочную, стабильную замкнутую систему в которой каждая из точек напрямую связана с другими.

Для того чтобы соединить четыре точки тремя линиями, требуется нечто большее – умение выйти за поставленные рамки.

Даже если вы уже знали решение второй задачи, суть не меняется. Эти два рисунка отражают два подхода к решению стратегических задач: системное мышление и Out of box thinking – мышление, выходящее за рамки условностей. Чтобы решить вторую задачу, нужно выйти за рамки предложенного виртуального квадрата. Для настоящего предпринимателя независимо от того, руководит он деятельностью компании сам или пользуется услугами наемного исполнительного менеджера, критически важно обладать и тем и другим способом мыслить.

Хорошая новость: системное мышление можно тренировать и развивать сознательно. Плохая новость: креативное мышление – это, как правило, дар природы. Именно креативное мышление отличает настоящего предпринимателя от менеджера. Главная задача менеджера – выиграть в конкурентной борьбе. Для этого он много работает, поступает в бизнес-школу или по вечерам читает горы книг, применяет полученные знания на практике и добивается победы над конкурентами, снижая издержки, увеличивая эффективность использования ресурсов, увеличивая продажи. Он работает исключительно в границах, установленных владельцем бизнеса.

Настоящий предприниматель – капитан своего бизнеса, всегда стратег, использующий в своих целях оба способа мышления. Предприниматель по своей природе ни с кем не конкурирует. Он ищет при помощи интуиции, креативного мышления или с божьей помощью свою нишу, в которой есть спрос, но нет конкурентов. Помните, мы разбирали пример с настоящим предпринимателем – владельцем первого в городе торгового павильона, который шаг за шагом уходил от конкуренции, продавая павильоны и взамен создавая первый в городе супермаркет? Он настоящий предприниматель, потому что всегда выходил за установленные кем-то границы.

Важно понимать, что уметь выйти за рамки совсем не значит придумать что-то совершенно новое, то, чего нет в мире. Хотя если у вас это получится – великолепно, это результат невероятной удачи, таланта, кропотливого труда или всего вместе взятого. Но выйти за установленные рамки можно применительно к своему городу или поселку. Для небольшой компании такая точка зрения гораздо проще и эффективней. Если вы не руководите бизнесом национального или международного уровня, то ваш рынок – это рынок вашей области, города или деревни, и для этого рынка любое новшество, пусть и подсмотренное в Интернете или зарубежной турпоездке, уже выход за определенные границы.

Двигаемся дальше. Для того чтобы научиться думать стратегически, необходимо владеть анализом и синтезом – двумя неразделимыми инструментами познания и принятия обоснованных решений.

Анализ и синтез – это как плюс и минус в электричестве: только подключив оба электрода, можно заставить работать электродвигатель или лампу накаливания. Если бы северокорейские ученые нашли на своей территории упавший к ним из космоса американский спутник-шпион, то сначала им пришлось бы заняться анализом – разобрать агрегат на мельчайшие части, а потом синтезом – попытаться понять, как полученные части спутника связаны между собой, как они взаимодействуют и на получение какого результата рассчитаны. Таким образом, анализ и синтез полностью взаимосвязаны и в подавляющем большинстве случаев не имеют смысла друг без друга.

Анализ (др. – греч. Άνάλυσις – разложение, расчленение) – операция мысленного или реального разложения целого (вещи, свойства, процесса или отношения) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека.

Синтез (др. – греч. Σύνθερις – соединение, связывание, складывание) – процесс соединения или объединения ранее разрозненных вещей или понятий в целое или набор. Синтез, как антипод анализа – способ собрать целое из функциональных частей.

Очень часто можно слышать фразу: «Я прошу вас проанализировать сложившуюся ситуацию». По сути, это призыв к разрушению или к действию, абсолютно бессмысленному. Это то же самое, что попросить автослесаря разобрать на части и разложить перед вами неработающий двигатель автомобиля. Хорошо, если вы можете, осмотрев части двигателя, найти действительную причину поломки и объясните автослесарю, что нужно заменить. А если вы не разбираетесь в устройстве двигателя?

Какой смысл разглядывать кучу железа, лежащую перед вами?

А что если ваш слесарь – дилетант, который может разобрать или разломать на части все что угодно, а вот собрать разобранный двигатель в единое целое, причем работоспособное, ему не под силу? Для анализа, как и для последующего синтеза, нужны специальные методологические знания и практический опыт их применения. Помните, в предыдущей главе мы говорили о разнице между элементом и частью, о том, что живое тело состоит из элементов, связанных между собой связями и процессами, а вот труп человека состоит из частей? Ваш бизнес, как и живое тело, не состоит из частей, а представляет собой сложную систему элементов, и если подходить к анализу проблем бизнеса, как мясник, разрубая целое на более или менее оформленные части, толку не будет. Разрубить-то на части он разрубит, а вот собрать бизнес из частей у «мясника» не получится. Бизнес из частей не состоит и из частей не собирается.

Здесь нужен опытный хирург, который не будет куда попало тыкать ножиком и вырезать почем зря внутренние органы, а отнесется к анализу проблем с пониманием целостности организма и, учитывая все сложности взаимосвязей между элементами системы, найдет причину проблем. Согласитесь, любой нормальный человек озадачивает врача анализом и синтезом одновременно – просит не только найти причину болезни, но и вылечить. Аналогичным образом необходимо поступать и грамотному владельцу бизнеса.

Если вы решили нанять исполнительного директора, то в первую очередь нужно искать человека, не только обладающего опытом и знаниями в определенной сфере (продаж, администрирования, производства), но и умеющего анализировать проблемы и на основании полученных знаний синтезировать грамотные решения и предлагать их вам. Это его часть работы по разработке стратегии. Только на такой основе можно построить долгосрочные и взаимовыгодные отношения «собственник – наемный менеджер».

Если вы владеете бизнесом, то просто обязаны уметь грамотно анализировать проблемы и синтезировать новое состояние бизнеса, снимающее эти проблемы или уменьшающее их влияние. Детальное знание о требуемом состоянии бизнеса и способах его достижения является предметом стратегического планирования. Как только такое знание появляется у совета директоров, немедленно возникает необходимость в управлении бизнесом, то есть создании траектории его движения, позволяющей с минимальными издержками переместиться из настоящего, несовершенного состояния в будущее, более совершенное.

Любой наемный управленец может быть «черным ящиком» – магическим предметом, решающим ваши проблемы непонятным вам образом. Даже если ваш «черный ящик» относительно хорошо выполняет свою работу, рано или поздно он решит, что он незаменим, и станет вас шантажировать или начнет путать ваш бизнес со своим собственным. Можно без особых рисков многое отдать на откуп менеджменту вашей компании, но если вы отдадите ему стратегическое планирование, то потеряете бизнес. Стратегическое планирование – это работа совета директоров, и ее нельзя поручать кому-то другому.

Ни наемным менеджерам.

Ни консультантам.

Вы можете поручить директору или консультанту заняться подготовкой аналитических документов, необходимых для процесса стратегического планирования, и даже предложить им синтезировать свои варианты и обоснования будущего состояния бизнеса, но прямая обязанность совета директоров, если он не хочет, чтобы им манипулировали, разобраться в уместности, достоверности и точности каждых представленных цифры, графика, аналитической записки, точно понять их содержание, создать из аналитических документов единую картину и грамотно оценить полученный результат. Участников процесса стратегического планирования может быть много, но совет директоров должен занимать в этом процессе лидирующую и определяющую роль, быть компетентным во всех аспектах и иметь способность принимать решения или при необходимости вырабатывать свое собственное.

Бессчетное количество раз мне приходилось слышать от моих клиентов, что планирование, как его ни называй – стратегическое, тактическое или пятилетнее, не имеет смысла вообще или в российских условиях. Мир так изменчив, рынок непредсказуем – зачем тратить время на разработку планов, которые устареют к моменту их написания? На первый взгляд в этих аргументах есть доля истины или здравого смысла, как вам будет угодно. Но это только на первый взгляд.

Каждый день своей жизни владелец бизнеса сталкивается с неопределенностью будущего. Будущее непредсказуемо и поэтому манит и пугает одновременно. Каждый человек выбирает свой путь в отношениях с неизвестностью, но можно выделить четыре основных поведенческих стереотипа: «Строитель», «Профессиональный игрок», «Игроман» и «Проектный менеджер». Каждый из них работает с будущим и его неопределенностью по-своему.

«Строитель» считает, что определенность в будущее вносит детально разработанный план, созданный в соответствии с проверенными временем правилами и инструкциями.

Действительно, если мы собираемся через некоторое время построить дом, то разумно использовать для проектирования и возведения строительные нормы, проверить состояние грунта, использовать материалы заранее согласованного качества и пригласить квалифицированных рабочих. Применительно к строительству такой подход дает неплохие результаты, хотя, как мы знаем, время от времени здания рушатся, а сам процесс редко укладывается в установленные сроки и бюджет.

Однако по мере роста неопределенности подход «Строителя» к снижению неопределенности будущего работает все хуже. Для цемента, стали или кирпича существуют точные критерии прочности и сроки службы. Для людей, партнеров по бизнесу, потребителей и уж тем более конкурентов таких стандартов нет. В какой инструкции предсказан внезапный уход к конкуренту руководителя отдела продаж? Из какого стандарта заранее известно о предстоящем провале на рынке новой услуги или продукта?

Не уверен, что подход «Строителя» к неопределенности будущего – лучший выбор для владельца бизнеса.

«Профессиональный игрок» и «Игроман» очень похожи, но на самом деле это совершенно разные люди.

«Игроман» получает от будущего самый главный для него дар – возможность делать ставки и получать удовольствие от непредсказуемости результата. И проигрыш, и поражение дарят «Игроману» эмоции, выброс адреналина, делают жизнь яркой, а уж заработал он или проиграл – не суть важно.

Для «Профессионального игрока», наоборот, эмоции – главный враг и не должны иметь к процессу предсказывания будущего никакого отношения. Для него важно оказаться правым, победителем, ощущать «божественный дар» быть победителем. И тот и другой рискуют, принимая решения при помощи подбрасывания монетки или использования тайных примет и знаков.

Как ни странно, «Игроманы» и «Профессиональные игроки» оккупировали целые отрасли, например инвестиционный бизнес, заняли кресла в министерствах экономики и финансов. Для одних важны эмоции и ощущения, им нужно, чтобы их считали светилами экономики, предсказателями мировых финансовых кризисов. Для других имеет значение только сумма ежегодного вознаграждения, напрямую зависящая от того, сколько раз подряд они угадали верный исход, инвестируя доверенные им денежные средства. Оттого что их называют профессорами, генеральными директорами или главными финансовыми аналитиками, ситуация не меняется.

Насим Талеб в своей книге «Одураченные случайностью» приводит простой пример. Если взять 1000 полных идиотов, дать им в управление по 1 млн долларов и обязать один раз в месяц принимать решение об инвестировании доверенных средств, просто подбрасывая монетку, то в соответствии с теорией вероятности к концу первого года 500 идиотов разорятся, но 500 получат прибыль! Еще через год останется 250 «успешных управляющих», через 3 года их будет 125, через 5 лет мы получим 30 «гениальных инвесторов», получивших прибыль на инвестиции в течение 5 лет кряду. Именно их будут показывать в программах финансовых новостей, именно к их советам будут прислушиваться миллионы начинающих инвесторов, но станут ли сами новоявленные «гении финансов» умнее? Нет.

Прозорливее? Нет.

Разорение – всего лишь вопрос времени, если кто-то не убедит их вовремя остановиться. Любой «Игроман» или «Профессиональный игрок» всегда имеет шанс выигрывать, возможно, довольно долго, но в итоге каждого из них ждет печальный финал. Если вы хотите построить большой бизнес, подход этих двух персонажей не для вас.

«Проектный менеджер» – человек, который планирует с минимальными рисками достичь определенной цели в будущем. Для того чтобы увеличить вероятность положительного исхода, «Проектный менеджер» использует стратегическое планирование. Для него стратегический план – это не догма, а инструмент, позволяющий разработать несколько возможных сценариев развития непредсказуемого будущего и конкретный план действий для каждого из них. «Проектный менеджер» сначала разрабатывает стратегию, потом реализует один из сценариев или использует их комбинацию. Другими словами, он сначала думает, потом действует. Для каждого из одобренных вариантов развития событий в рамках стратегии используется What if… analysis – анализ по принципу «что, если…». Именно такой подход к снижению неопределенности будущего я предлагаю своим клиентам.

Представьте, что вы работаете в офисе, расположенном на 21-м этаже высотного здания. Для любого здания существует вероятность пожара в будущем. Как станут на практике оперировать этой вероятностью каждый из наших героев?

«Строитель» удовлетворится наличием на стене плана эвакуации и системы пожаротушения на потолке.

Оба «Игрока», скорее всего, положатся на случай. Они будут надеяться, что ничего страшного не случится, а если случится, то их спасут или они окажутся вне офиса. В крайнем случае можно будет получить 5 секунд эйфории свободного полета от окна до асфальта.

«Проектный менеджер» не только удостоверится в наличии плана эвакуации, но и узнает, есть ли в городе пожарный автомобиль с лестницей, достающей 21-го этажа, подготовит инструкцию по действиям в условиях пожара для каждого сотрудника, проведет несколько учебных тревог, купит для работников индивидуальные средства спасения из высотных зданий и компактные накидки, защищающие от ядовитого дыма, и т. д.

С кем из наших героев вы предпочли бы оказаться в огне на высоте 21-го этажа? Наверное, с тем, у кого заранее подготовлены несколько вариантов спасения как при помощи пожарных, так и самостоятельно.

Если вы все равно считаете, что планировать будущее не имеет смысла, смело переходите к следующей главе. Если мне удалось убедить вас в том, что сценарное стратегическое планирование необходимо, давайте посмотрим, как это сделать на практике.

Что такое стратегия?

Книг о стратегии написано невероятное количество, но у них есть много общего. Во-первых, книги о стратегии обычно посвящены корпорациям, как будто только огромные компании нуждаются в стратегическом планировании. Во-вторых, среднестатистическая книга о стратегии толста, запутанна, претендует на новое слово в науке и непонятно как может быть использована на практике, особенно применительно к задачам малого и среднего бизнеса. В-третьих, после прочтения сотен страниц словесных мантр и заклинаний на тему стратегии понимания того, как нужно поступить, не появляется.

Я объясню, что такое стратегия, так, как обычно объясняю своим клиентам – владельцам бизнеса.

Несмотря на то что сегодня слово «стратегия» ассоциируется в первую очередь с бизнесом, применять стратегический подход начали наши далекие предки, когда договаривались о том, как всем племенем завалить мамонта, используя стратегическое преимущество – заранее выкопанную, замаскированную яму и разделение труда: одни копают яму, другие загоняют, третьи забивают. Иногда все получается и мамонт проваливается в яму, иногда – нет, но совершенно точно одно – без предварительной подготовки (заранее выкопанной в нужном месте ямы), без плана охоты (как загнать животное в яму) и разделения труда охота не будет успешной.

Впоследствии стратегия получила развитие как наука применительно к войне. Для любой компании сегодня выйти на рынок означает то же самое, что государству вступить в войну. Для этого необходимы веские причины, например возможность и готовность удовлетворить спрос на товар или услугу лучше, чем это удается конкурентам, или наличие секретного «оружия возмездия» – нового товара или услуги, превосходящих те, что предложены в настоящее время.

Ни одно государство не вступает в войну без причины, просто потому, что так захотелось президенту. Ни одно государство не начнет войну, если у него нет весомого преимущества над врагом.

Стратегия – это детальное описание, кого и почему вы хотите победить, каким образом и что захватить в итоге.

Кого победить – конкурентов, пытающихся завладеть ограниченными ресурсами и вашими потребителями.

Почему победить – они хотят забрать себе то, что нужно вам, – ресурсы, потребителей и прибыль.

Каким образом – используя самые эффективные способы конкурентной борьбы, для создания максимальной ценности ваших продуктов и услуг для потребителей.

Что захватить – внимание и лояльность потребителей (долю рынка и прибыли), желание владельцев оставаться в бизнесе (посредством роста стоимости бизнеса и доходов его владельцев).

Ценность стратегии заключается не в предвидении, предсказании будущего (что в принципе невозможно), а в том, что она создает последовательность в принятии решений и действиях, следующих за принятыми решениями.

Большинство менеджеров уверены в том, что любая победная стратегия должна базироваться на всевозможной достоверной и гарантировано полной информации. Это не так. Именно недостаток достоверной информации создает стратегическую возможность для компаний получать прибыль. Именно недостаток или отсутствие достоверной информации создают асимметрию рынка, его несовершенство, благодаря которому одни компании процветают, а другие разоряются. Очень редко возникают ситуации, когда товар в дефиците и рынок забирает все, что будет предложено любым производителем и в любом количестве. Как правило, если кто-то получает прибыль, то кто-то в то же время прибыль теряет. В тот момент, когда вы решаете купить бутылку пепси-колы и платите этой компании 50 рублей, компания «Кока-Кола» теряет 50 рублей.

Представьте на минуту, что рынок совершенен и любой менеджер может найти на нем абсолютно любые, полностью достоверные данные о продажах конкурентов, предпочтениях целевой аудитории, эффективности каналов продвижения продуктов… любую информацию. В этом случае все стратегии будут примерно одинаковы, так же как и предлагаемые рынку продукты и услуги. В результате исчезнет сама возможность получать норму прибыли выше, чем у конкурентов, и наступит такое будущее, какое нам показывают в фантастических фильмах, когда все люди ходят в одинаковых комбинезонах, носят одинаковую обувь, ездят на одинаковых машинах и едят что-то из безликих тюбиков.

Именно неопределенность, недостаток информации создают возможность для создания индивидуальных стратегий и получения прибыли выше среднерыночной.

Когда мы говорим о цели стратегии, то имеем в виду не возможность предвидеть будущее и гарантировать размер будущей прибыли, а в первую очередь реальную возможность управлять убытками в рамках имеющихся в стратегии сценариев развития, а уже потом возможную прибыль.

Итак, мы разобрались с тем, что стратегическое планирование бизнеса – это основная обязанность совета директоров или владельца бизнеса, и эту обязанность нельзя препоручать никому. Мы согласились с тем, что для работы по планированию стратегии желательно уметь мыслить системно и уметь выходить за поставленные кем-то рамки. Мы знаем, что для создания стратегии нужно уметь анализировать существующее состояние бизнеса и синтезировать новое, желаемое, позволяющее победить в конкурентной борьбе. Теперь приступим к созданию стратегии шаг за шагом.

Первое, что нужно знать, приступая к разработке стратегии, – это то, что невозможно один раз создать фундаментально незыблемое представление о желаемом будущем состоянии вашего бизнеса и потом годами, невзирая на трудности и преграды, стремиться к достижению созданного образа. Даже если вы работаете в относительно стабильном окружении, например монопольно добываете и экспортируете природный газ, линейное стратегическое планирование может подбросить вам большую свинью, если конкурентная среда внезапно изменится, например случится технологическая революция в области альтернативной энергетики или на вашу страну наложат экономические санкции.

Мы должны представлять стратегию в формате сценарного планирования, когда через определенные промежутки времени мы пересматриваем критерии, описывающие желаемое состояние бизнеса в будущем, и при необходимости задаем новые критерии. Образно говоря, приступая к созданию стратегии предприятия на трехлетнюю перспективу, мы в результате хотели получить желаемое состояние «красный треугольник». Отлично, вперед! По прошествии года мы анализируем успешность движения к поставленной цели, сопоставляем с изменениями в конкурентной среде и понимаем, что через два оставшихся года нам нужен не «красный треугольник», а «зеленый ромб», и в этом нет никакой проблемы, мы просто подкорректировали сценарий реализации стратегии. По прошествии еще одного года мы можем принять решение о том, что «зеленый ромб» как критерий выполнения стратегии – это неплохо, но «синий пятиугольник» гораздо лучше соответствует динамике рынка, и он становится новым критерием выполнения трехлетней стратегии.

Таким образом, в течение трех лет мы не стали, игнорируя изменения конкурентной среды, не сворачивая идти к поставленной когда-то цели – «красному треугольнику», а постепенно эволюционировали, меняли стратегию в соответствии с динамикой развития внутренней и внешней среды бизнеса, меняли сценарии стратегии, и в итоге достигнутая цель, пусть и отличаясь от первоначальной, намного лучше соответствует достижению главной цели нашего бизнеса – росту стоимости и прибыли.

Однажды запустив процесс сценарного стратегического планирования, мы можем продолжать его непрерывно и сколь угодно долго. Давайте продолжим наше сравнение стратегической цели в виде цветной фигуры и представим, что по прошествии 2 лет, когда стало понятно, что через год желаемое состояние нашего бизнеса должно выглядеть как «синий пятиугольник», мы решили снова определить желаемое состояние нашего бизнеса через следующие 3 года. Таким образом мы получаем непрерывную систему сценарного стратегического планирования с горизонтом 3 года, основанную не на благих пожеланиях, а на реальных фактах.

Стратегия – это не постоянно устаревающая догма.

Работающая стратегия – это концентрированное выражение развития вашего бизнеса в реальном времени.

Кстати, только такое отношение к стратегии позволит вам объективно оценивать успех или неудачу бизнеса и оценивать риски, применять инструменты управления рисками. Управлять рисками означает не столько предугадать будущие риски и их влияние на бизнес, что чрезвычайно трудно, если вообще возможно, сколько заранее определить минимально допустимый уровень потерь, по достижении которого из бизнеса нужно выходить.

Представьте, что бизнес – это бесконечная скачка на лошадях по местности, которая постоянно меняется. Скачка, разделенная на этапы: сегодня вы скачете по равнине, завтра по горам, послезавтра по пустыне, тайге, джунглям. После каждого этапа скачки лидерам выплачивается определенное вознаграждение… Одни всадники исчезают, другие появляются… Если вы примете решение скакать до конца и победить, то гарантирую, что ничего у вас не получится. Рано или поздно вы покинете гонку, оставшись и без денег, и без лошади.

Однако эту скачку можно разделить на отдельные этапы и каждый раз, оценивая шансы на победу и риск все потерять, принимать решение: скакать дальше или выйти из гонки, оставшись с частью призовых денег и денег от продажи уставшей лошади. Согласитесь, для человека, трезво относящегося к бизнесу, второй вариант намного лучше, однако в российском бизнесе хватает и «всадников без головы», скачущих без оглядки за линию горизонта с криком: «Все или ничего!»

Теперь о том, как может быть организован процесс стратегического планирования на вашем предприятии. Вариант № 1 – так, как это делают по традиции с давних времен. Например, вот так выглядит пирамида стратегического развития одного из крупных банков.

Или вот так – это представление о выработке стратегии специалистов одной из консультационных компаний.

Если поискать в Интернете, вы найдете бесчисленное множество подобных картинок, различающихся по качеству исполнения, но общих в одном: стратегия – это что-то падающее на бизнес сверху, как божественное откровение. Некто очень умный и всеведущий, парящий в заоблачных высотах корпоративного управления, делится с людьми своим знанием о будущем фирмы и о том, что для этого будущего должен сделать каждый работник. Вот такой стратегический «торт» из множества стадий предлагают использовать авторы популярной до сих пор системы сбалансированных показателей. На мой взгляд, если решиться пройти все уровни этой игры в стратегию, то времени на работу и клиентов просто не останется.

Топ-менеджеры большинства компаний до сих пор считают, что от стратегии требуется всего-то предугадать будущее, а затем на основе этого гадания можно будет сформулировать стратегические цели бизнеса на некоторую перспективу. Большие, амбициозные, судьбоносные цели, цели, достойные своих авторов. Вот, собственно, и все. После того как несколько стратегов создали постамент для собственного величия и величия доверенного им бизнеса, остается сущая малость – твердо и несгибаемо следовать своей цели, используя для этого все доступные ресурсы. Лично для меня в таком подходе видятся три большие проблемы. Во-первых, весьма самонадеянно считать, что можно предугадать будущее, и уж совсем глупо строить на этом гадании какие бы то ни было планы. Во-вторых, вряд ли возможно убедить тех, кто не принимал участие в разработке и обсуждении стратегии, несмотря ни на что добиваться ее реализации. В-третьих, что нужно делать, если наступившее будущее оказалось совершенно другим? Пытаться еще раз предсказать будущее и созидать новую стратегию?

Один известный полководец сказал: «Планы – ничто, планирование – все». Если вы обратитесь к военной истории, то обнаружите, что битвы, как правило, выигрывали те военачальники, которые уделяли большое внимание планированию – изучению местности, расстановке сил, тыловому обеспечению, подготовке всего личного состава, от генералов до солдат, к предстоящему сражению. После того как начинается битва, от главнокомандующего практически ничего не зависит. Судьба сражения решается теми, кто идет в атаку или держит оборону, и зависит от того, насколько они подготовлены, вооружены, накормлены, как хорошо понимают свою задачу и способны самостоятельно принимать в ходе боя верные решения.

Применительно к нашим интересам нужно понимать, что в разработке стратегии важен не столько финальный план действий на перспективу, сколько сам процесс планирования. Любой план устаревает через минуту после окончания его разработки, а вот знания, полученные в ходе планирования, детальное понимание окружающей конкурентной среды и фактического состояния дел в бизнесе помогут принимать быстрые и адекватные решения даже в критической ситуации.

Не менее важно привлекать к участию в разработке стратегии максимально возможное количество работников организации. Речь не идет о том, чтобы периодически устраивать общее собрание на тему «Куда все катится и что нам с этим делать» или посвящать каждого желающего во все тонкости ведения бизнеса. Но если каждое подразделение будет занято в самостоятельной подготовке своего блока стратегии компании, то стратегия получится более адекватной и сами работники будут лучше подготовлены к ее реализации. Согласитесь, одно дело прочитать результат труда нанятых консультантов под названием «Стратегия развития компании до 2020 года» и совершенно другое дело – реальные знания о собственном бизнесе, полученные за недели и месяцы самостоятельной работы по разработке стратегии. Именно эти знания позволят вам и вашим работникам принимать правильные решения и отличать настоящие возможности от пустышек.

Учитывая перечисленные системные недостатки традиционного подхода, я предлагаю вам использовать для организации качественного процесса выработки стратегии вариант № 2, основанный на максимальном вовлечении в создание и реализацию стратегии компетентных и заинтересованных работников предприятия всех уровней, позволяющий собирать и в концентрированном виде передавать необходимые знания снизу вверх, от работников менеджерам, от команды менеджеров совету директоров. В отличие от традиционного способа, мы не изобретаем на пустом месте мифическую картинку, расплывчатый образ будущей компании и не подстраиваем под эту иллюзию работу настоящего предприятия. Наоборот, при формулировании стратегии мы полагаемся на реальную основу бизнеса и рассчитываем обоснованные варианты его трансформации в будущем с учетом возможных рисков.

При создании стратегии мы берем за основу существующие продукты или услуги вашего бизнеса – это база, с которой начинается любое перспективное планирование. Если цель любого бизнеса как системы – получение прибыли в течение длительного периода времени, то единственный способ получать стабильный поток прибыли – предложить рынку товар или услугу, которые будут востребованы потребителями. На этом простом основании работа по созданию вашей стратегии начинается с блока R&D (research and development) – исследования и разработки. Основные участники, занятые в разработке этого блока стратегии, – сотрудники отделов производства, продаж и маркетинга, так как именно они имеют максимально возможные в рамках вашего бизнеса знания о продукте и его потребителях.

Если вам кажется, что исследования и разработки необходимы исключительно мегакорпорациям с бюджетом в миллиарды долларов, десятилетиями создающим лекарства от всех болезней или микросхемы, то вы не правы. Если включить любой из местных телеканалов, то обнаружится, что малый и средний бизнес активно рекламирует результаты своей деятельности по производству новых продуктов. Например, изготовление кухонной мебели – преимущественно малый бизнес, но конкурирующий с помощью не столько цены, сколько различных новшеств. Некоторое время назад лидеры завлекали клиентов разноцветными столешницами из искусственного камня, потом лаковым покрытием и изогнутыми поверхностями, сегодня клиентам предлагается «революционное» покрытие из 3D-акрила. Налицо использование малым бизнесом исследований потребительских предпочтений, а также формирование новых потребностей (кто из нас хотел, до того как посмотрел рекламу по телевизору, оборудовать новую кухню покрытием из 3D-акрила?) и производство конечного продукта с применением новейших научных разработок.

Первый шаг по формированию блока стратегии R&D заключается в исследовании конкурентной среды вашего предприятия. Любое предприятие, даже если оно занимает монопольное положение в своей стране, находится в окружении конкурентов. А что же говорить о малом и среднем бизнесе, в котором царит жесточайшая конкуренция. Если никогда прежде вы не исследовали окружающую бизнес конкурентную среду, а полагались на некий набор разрозненных и субъективных сведений, хранящийся в вашей голове и головах ваших помощников, значит, вы ведете свой бизнес вслепую.

Если представить конкурентную среду как лес, то для вас это незнакомый лес. Конечно, можно наудачу просто зайти в этот лес и попытаться стать в нем хозяином. Согласитесь, при таком подходе шансов даже выжить довольно мало, равно как и найти выход из этого леса. Вероятнее всего, вас убьют и съедят живущие в этом лесу аборигены-каннибалы (если лес окажется тропическими джунглями), задерет медведь (если это тайга) или укусит ядовитая кобра (если лес окажется африканской саванной).

А теперь представьте, что, перед тем как принять решение заходить в этот лес или выбрать какой-то другой, вы решили заняться анализом конкурентной среды и выяснить, каковы ваши шансы на выживание или хотя бы на то, чтобы выйти из леса живым и здоровым. Первым делом вы поднялись в небо на воздушном шаре и составили карту, при помощи которой определили границы леса и его форму, увидели, где проходит река, где дымят костры аборигенов, а где на высоком холме есть удобное и свободное место. Заодно стало понятно, что лес – это не джунгли и не саванна, а сибирская тайга.

Отлично! Это уже кое-что – это определенность.

Теперь нужно собрать воедино то, что нам известно о тайге, и основательно подготовиться. Мы не станем брать с собой противоядие от укусов кобры, двойной запас воды и мачете для прорубания пути в тропических джунглях. Вместо этого пригодятся специальный костюм, защищающий от укусов комаров и клещей, охотничий карабин с патронами на медведя, справочник съедобных грибов и ягод Сибири, хорошая пила, для того чтобы построить дом и заготовить дрова, а также топор – делать зарубки на деревьях, для того чтобы в экстренной ситуации найти обратную дорогу. Согласитесь, при таком подходе наши шансы на выживание существенно увеличились. Точно так же мы работаем с подготовкой анализа конкурентной среды бизнеса.

Сначала необходимо определить границы нашей конкурентной среды и четко обозначить их. Вначале определяемся с границами по продукту. Нам нужно точно представлять, какие продукты и почему являются прямыми конкурентами наших, а какие – продуктами-заменителями. От этого будет зависеть следующая граница, определяемая потребителями. Например, если вы производите продукты из молока, то можете считать конкурирующими продуктами все молочные продукты (молоко, кефир, йогурты, сметану и т. п.). А компания «Кока-Кола» считает продуктами-конкурентами все безалкогольные пищевые жидкости, включая газированные напитки, питьевую воду, молоко, чай, кофе, соки и пр. Соответственно этому ви́дению «Кока-Кола» строит свою стратегию, постоянно расширяя ассортимент производимой продукции. С точки зрения «Кока-Колы» получается, что любой молокозавод из российской глубинки является ее прямым конкурентом. Вот такая история – каждая компания имеет право на свое ви́дение конкурирующих продуктов.

Вы должны оценить свой продукт и продукты конкурентов не только по критериям «цена» и «качество», но и с точки зрения того, какую ценность видят в вашем продукте или услуге те, кто его покупает. Согласитесь, при одинаковых стоимости комплектующих, качестве дисплея и аппаратной мощности ценность смартфона от Apple в глазах потребителей намного выше ценности смартфона от Lenovo или LG, что позволяет Apple получать большую прибыль. Как мы убедились, рассматривая равновесие Нэша, ценовая конкуренция не приносит выгоды конкурирующим сторонам, а вот конкуренция в сфере ценности продукта для потребителя позволяет создавать по-настоящему хорошие продукты, дающие стабильную прибыль в длительной перспективе и обеспечивающие лояльность клиентов.

То же самое и с продуктами-заменителями. Такие товары-субституты (от лат. substitutio – «замена») существуют для большинства продуктов и услуг. Товар считается заменителем, если он может удовлетворить потребность покупателя так же, как и ваш товар. Чем больше у продукта товаров-заменителей, тем гибче формируется спрос. Классический пример – чай и кофе. Оба товара удовлетворяют потребность как в утолении жажды, так и в стимулировании бодрого состояния организма, при этом производятся в различных географических регионах с использованием различных технологий. Если, к примеру, цена на кофе начинает расти, то потребители начинают покупать меньше кофе, частично замещая его более дешевым чаем, и наоборот.

Товары-заменители могут нести большую угрозу для вашего продукта или услуги, если технология их производства или возможности начинают превосходить свойственные вашему продукту. В 2001 году настольный компьютер был основным средством для получения информации из Интернета, а также для ввода и обработки информации. Его субститутами были очень дорогие портативные компьютеры и малочисленные неуклюжие прообразы нынешних планшетов.

К 2005 году произошло несколько технологических прорывов, и ноутбуки (товар-заменитель) значительно подешевели при существенном росте производительности, в результате чего доля настольных компьютеров значительно сократилась. Планшеты как настоящие заменители настольного компьютера практически не рассматривались.

2010 год – презентация первого iPad, широкое распространение высокоскоростного доступа к Интернету и облачные технологии хранения данных моментально вывели планшетные компьютеры в лидеры роста продаж, ноутбуки стали еще мощнее и доступнее, а рынок настольных компьютеров стремительно сокращается. Это наглядный пример того, как товары-заменители за 10 лет могут «убить» базовый для вас товар.

Еще одна граница устанавливается потребителями. Кто эти люди, использующие ваш продукт или услугу? Какую потребность они удовлетворяют, как часто и почему покупают именно ваш продукт, где живут, кем работают и сколько зарабатывают, каковы их пол, возраст и образование, как они проводят свободное время? Значение может иметь любая мелочь. Если вы неправильно определили эту границу (слишком узко, слишком широко или используя некорректные критерии), проблем не избежать. Во-первых, вы не сможете предложить действительно востребованный аудиторией продукт, во-вторых, будете продвигать его, используя неэффективные рекламу и каналы продвижения.

Не менее важно знать, какие группы потребителей не используют ваш продукт и почему. Очень часто не-потребители являются наиболее перспективной целевой аудиторией для вашего бизнеса. Не только у вашего товара могут быть заменители. Ваша продукция или услуга сами могут стать субститутом. В самом начале перестройки на всей территории Советского Союза был введен сухой закон, резко ограничивший продажу алкогольных напитков. Спиртное можно было купить только по талонам, которые выдавались на месяц, и отстояв огромную очередь. Некоторые парфюмерные компании воспользовались ситуацией и вывели на рынок «средство для ухода за лицом» в большой упаковке – 200 мл, значительную часть которого составлял спирт, разбавленный водой, с незначительной долей ароматизаторов. Это средство продавалось без всяких ограничений в парфюмерных отделах обычных универсамов и пользовалось бешеной популярностью как доступный заменитель алкоголя. Правда, в скором времени государство эту нишу закрыло.

Следующее ограничение мы проводим по географическим границам. Если, например, для компании Samsung это вся наша планета, включая Антарктиду, и в дальнейшем специалисты Samsung будут вынуждены как минимум сегментировать планету на континенты, то для малого и среднего бизнеса такой проблемы не существует. Всегда можно довольно точно определить территорию, на которой вы продаете свой товар или оказываете услугу.

Даже если ваша компания разрабатывает компьютерную игру для iPad и планирует продавать ее через глобальный магазин приложений App Store, то и в этом случае вы должны знать географические границы, в рамках которых, вероятнее всего, находятся ваши покупатели. У них должны быть доступ к Интернету, аккаунт в App Store, кредитная карта для оплаты покупок, возможность приобрести iPad, знание русского или английского языков и т. д. Таким образом, методом исключения вы убираете из географических границ для своего товара как минимум Африку, Антарктиду, Ближний Восток, Среднюю Азию, Китай, Индию, Центральную и Южную Америку.

И наконец, граница, уменьшающая возможность доступа на ваш рынок потенциальных конкурентов, граница, устанавливающая входные барьеры.

К таким барьерам можно отнести необходимость получения лицензий, патентов и разрешений на ведение деятельности, необходимость сертифицировать продукт и обеспечивать его соответствие стандартам и техническим условиям. Также существенно ограничивают доступ на рынок необходимость покупки дорогостоящего оборудования, разработки или приобретения технической документации, заключения договора франчайзинга, получения статуса официального партнера или дилера.

Еще недавно можно было открыть «автосалон» на любом свободном участке земли, огороженном забором, и продавать из деревянного сарая любые марки автомобилей, новые и подержанные, без гарантий, технического обслуживания и клиентской зоны, оборудованной мягкими диванами и кофемашиной. Сегодня входные барьеры на этот рынок очень велики, и покупатели, выбирая машину, перемещаются из одного авторизованного дилерского центра в другой, игнорируя автомобильные барахолки. Для того чтобы войти на автомобильный рынок и стать авторизованным дилером, необходимо согласовать с автопроизводителем проект автосалона, затем купить землю, построить автосалон, в котором должны быть шоу-рум для всего спектра автомобилей этого производителя, клиентская зона, помещение для технического обслуживания и ремонта автомобилей, большая парковка.

Но и это не все. Нужно закупить утвержденное автопроизводителем оборудование для ремонта и обслуживания автомобилей, купить у него автомобили для продажи и обучить персонал автосалона по специальным программам. Согласитесь, входные барьеры выросли от несущественных до высоких.

Такие границы есть в любом бизнесе. Например, если вы решили открыть самую обычную бюджетную парикмахерскую, то можно арендовать дешевое помещение на окраине, купить оборудование, нанять парикмахеров и повесить над входом вывеску. Это невысокий входной барьер. А теперь представьте, что вы собрались работать в люксовом сегменте и стать частью известной международной сети, купить франшизу. В этом случае входной барьер на рынок вырастает в несколько раз: помещение должно соответствовать сетевым стандартам (находиться в центре города, иметь фирменный дизайн помещения и стандартное оборудование от лучших производителей, все парикмахеры должны пройти специальное обучение, кроме стрижки и окрашивания волос необходимо предоставлять множество сопутствующих услуг: маникюр, педикюр, косметология и т. п.

Последний блок анализа конкурентной среды – это ваши поставщики. Для разных предприятий, даже работающих в одном потребительском сегменте и на одной территории, сила поставщиков и их влияние на бизнес могут быть разными. Сравните два предприятия, занимающиеся строительством. Для каждого из них есть только один поставщик разрешений на строительство – профильный департамент мэрии. Генеральным директором одной из фирм работает, например, лучший выпускник Высшей школы экономики, а другой – сын министра по строительству в правительстве вашей области.

Внимание, вопрос: у кого из них не будет проблем с поставщиком на получение разрешений на застройку?

В одном бизнесе могут работать сотни независимых поставщиков, наперебой предлагающих нужное количество взаимозаменяемого товара (продукты питания, бытовая химия, товары для сада и огорода и т. п.). Сила этих поставщиков минимальна. В другом бизнесе поставщиков может быть всего несколько, и предлагают они товар, купив который однажды, вы не сможете без серьезных проблем и затрат переключиться на другой. Поэтому их сила велика. Например, открывая центр медицинской диагностики, вы должны выбрать оборудование одного из трех производителей компьютерных томографов, отдавая себе отчет в том, что будете зависеть от производителя весь срок работы томографа, так как придется обязательно покупать услуги по обучению персонала, модернизации и техническому обслуживанию.

Руководители подразделений маркетинга, продаж, производства, закупок и т. п. готовят анализ конкурентной среды и оформляют его в виде отдельного документа, который не должен содержать голословных утверждений и основываться только на субъективных мнениях. Каждое утверждение должно быть подтверждено обработанными данными (цифрами, расчетами, таблицами, графиками, текстовыми комментариями). Это один из немногих документов, которые, будучи грамотно составленными, имеют огромную ценность и представляют собой коммерческую тайну. Не стоит показывать его кому попало и уж тем более делать общедоступным. Финальную сборку анализа конкурентной среды могут видеть только занятые в ее подготовке руководители подразделений, директор фирмы и члены совета директоров.

Не думаю, что существует единообразный формат анализа конкурентной среды. У каждой компании со временем вырабатывается свой стиль анализа конкурентной среды, и это правильно. Хотя, если с написанием возникли проблемы, можно пригласить опытного консультанта или поискать образцы или форматы в Интернете. Мои клиенты обычно разрабатывают этот документ один раз в год, непосредственно перед началом работы над ежегодным бизнес-планом (к началу октября), и обновляют через полгода (в апреле).

Следующие блоки раздела R&D вашей стратегии посвящены удовлетворению и формированию потребностей ваших потребителей в продукте или услуге. Необходимо разделять удовлетворение и формирование потребности в продукте или услуге – это совершенно разные вещи.

Удовлетворение потребностей клиентов в вашем продукте или услуге – процесс всегда эволюционный. Люди от природы постоянно испытывают определенные базовые потребности, например в питании, одежде, жилье, быстром и комфортном перемещении из одного места в другое, безопасности и т. п. Эти потребности удовлетворяют множество традиционных видов бизнеса: розничная торговля и общественное питание, производство и продажа одежды, обуви, строительство и т. д. Традиционные виды бизнеса, конкурируя друг с другом, стараются наилучшим образом понять изменяющиеся требования своих клиентов, для того чтобы обслуживать их наилучшим образом и таким образом побеждать конкурентов.

Если у вас есть кафе или ресторан, то вы принимаете участие в этой бесконечной эволюции, год за годом совершенствуясь в удовлетворении потребности людей в ежедневном быстром питании вне дома и иногда удовлетворяя их желание отметить вне дома какой-нибудь праздник. Время от времени вы меняете интерьер своего заведения, музыкальную программу, требования к качеству работы официантов и шеф-повара, начинаете принимать кредитные карты и обеспечиваете посетителям бесплатный доступ в Интернет, стараясь идти в ногу со временем. Ваше меню тоже понемногу меняется, однако остается весьма традиционным, так как клиенты требуют известную и привычную им еду – пельмени, жареное мясо, борщ, салат оливье, водку, ягодный морс и т. п. Так может продолжаться долго, потому что пищевые предпочтения жителей вашего региона стабильны и нет предела совершенству при изготовлении солянки. Это пример эволюции и для ресторана традиционной русской кухни, скорее всего, единственный способ выживания на рынке общественного питания.

Однако в какой-то момент (может быть, после первого анализа конкурентной среды или в период стабильного падения прибыли) вам становится ясно, что на рынке традиционной русской кухни стало слишком тесно, и вы принимаете решение не следовать за рынком и предпочтениями потребителя, а начать формировать эти предпочтения. Вы решаете открыть первый в своем городе ресторан японской кухни.

Вам безразлично то, что до вас этого никто не делал! И все равно, что жители вашего города только по телевизору видели суши, роллы и сашими. Вы готовы вывести на рынок совершенно неизвестный потребителям продукт и знаете, как сформировать на него спрос, как объяснить людям, почему этот неизвестный им продукт нужен (он вкусен и полезен для здоровья), как этот продукт употреблять (при помощи двух деревянных палочек) и где его можно без проблем получить (в суши-баре по такому-то адресу). Это называется формированием спроса.

У человека изначально не было потребности в компьютере или сети Интернет, так как ни компьютера, ни Интернета не существовало в природе. Они были созданы человеком при помощи сознания. Именно сознание, позволяющее человеку представлять что-то изначально не существующее в природе и потом воплощать это в реальном мире, отличает человека от животного. Не хромосома или отсутствие крыльев, а сознание.

Один человек придумывает, как создать сеть Интернет, и формирует потребность в ней у небольшой группы ученых, другой человек придумывает значок @ и электронную почту, потребность в которой становится необходимостью для миллионов, третий при помощи Интернета создает социальную сеть Facebook, и общение в этой сети становится потребностью для миллиарда жителей Земли.

Сегодня для сотен миллионов людей знаменитая пирамида потребностей Абрахама Маслоу выглядит именно так.

В качестве основы для своей стратегии вы можете выбрать удовлетворение или формирование потребностей своих клиентов или то и другое вместе. Важно понимать, что каждый из этих способов получить прибыль для бизнеса имеет свои плюсы и минусы. Удовлетворение спроса – это всегда скрупулезная работа по достижению совершенства. Если продолжать пример с рестораном традиционной русской кухни, то ваша задача – обеспечить высочайшее качество приготовления блюд (только самые свежие и экологически чистые продукты), стабильность их вкуса (солянка или бефстроганов всегда должны быть предсказуемо вкусны), привлекательную цену (чуть ниже, чем у конкурентов), безукоризненное обслуживание и гостеприимство. Хорошо проделанная и систематическая работа по совершенствованию продукта или услуги всегда даст результат, может быть, не выдающийся, но позволяющий стабильно зарабатывать больше, чем конкуренты. В итоге мы имеем стабильный доход чуть выше среднего по рынку при минимальных рисках.

Если же вы решитесь на то, чтобы сформировать у потенциальных клиентов потребность в новых продукте или услуге, вам необходимо согласиться с принятием на себя гарантированно высоких рисков при некоторой вероятности получения сверхприбыли. Не секрет, что для большинства революционных продуктов необходимо «свое время», и если вы опередите это время, то, скорее всего, проиграете. Каждый успешный прорыв обильно удобрен поражениями тех, кто попробовал совершить его раньше времени.

В итоге ваш директор, используя знания, полученные при подготовке анализа конкурентной среды, должен создать максимально полное описание новых или улучшенного состояния имеющихся продукта/услуги, которые будут востребованы потребителями, станут отличаться от продуктов-конкурентов и позволят вашему бизнесу получать прибыль. Как должно выглядеть описание нового или улучшенного продукта, зависит от вашего бизнеса.

Если ваша компания занимается, например, розничными продажами, то это могут быть расчеты, таблицы, диаграммы, показывающие, как изменения в ассортименте или качестве продуктовой линейки повлияют на увеличение товарооборота, числа повторных покупок или рост клиентской базы. Также это могут быть эскизы, графические изображения, проекты нового торгового или складского оборудования, оформления фасада, витрин или вывески, которые должны привлечь новых покупателей. Не исключено, что вы примете решение изменить стандарты и технологии обслуживания своих потребителей и в этом случае на выходе будете иметь текстовое описание новых стандартов и процедур, а также новые должностные инструкции.

Используя правила мозгового штурма, на этой стадии нет смысла фокусироваться на ресурсных ограничениях. Нужно обеспечить приоритет при обсуждении новым идеям и тому, как изменения в продукте или услуге будут способствовать максимальному удовлетворению клиентов. Главное, чтобы все участники процесса стратегического планирования, как те, кто задействован на стадии R&D (отделы продаж, маркетинга или производства), так и те, кто присоединится позже (логистика, закупки, финансы), имели точное и единое представление о желаемом результате.

Кстати, о роли директора вашего предприятия в процессе создания стратегии. Директор предприятия инициирует разработку стратегии и контролирует выполнение работ по подготовке стратегии на всех этапах, осуществляет координацию процесса между руководителями подразделений, принимает решение о необходимости пересмотра начальных подходов и возврата на предыдущий этап. Директор периодически (не реже двух раз в месяц) информирует совет директоров о ходе разработки стратегии, возникающих вопросах, сомнениях, неопределенностях и подготавливает варианты стратегий (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный) для принятия советом директоров. В конце концов, именно директор должен убедить совет директоров принять один из предлагаемых вариантов стратегии, доказать свои профессионализм и компетентность.

После того как параметры нового или обновленного продукта определены, переходим на следующий этап стратегического планирования – создание продукта или услуги. В данный момент у нас имеется только детальное описание нового продукта, максимально удовлетворяющего потребности клиентов, или работающий прототип. Теперь мы должны привлечь специалистов, которые могут просчитать себестоимость нового продукта и то, во сколько обойдется его внедрение для бизнеса в целом. Например, если вы владеете небольшой рекламной фирмой, которая специализируется на изготовлении сувенирной продукции, то переход на более современную технологию нанесения изображений на текстиль, совершенно необходимый с точки зрения продаж и маркетинга (подтвержденный анализом конкурентной среды), может потребовать значительных (с точки зрения вашего бизнеса) затрат, в первую очередь финансовых (утилизация старого оборудования, приобретение и установка нового оборудования, переобучение машинистов и технологов производства). Планируемые затраты могут вызвать обоснованные возражения главного бухгалтера, готового с цифрами в руках доказать, что собственных средств у компании недостаточно, а привлечение кредита может увеличить срок окупаемости до 7 лет, вместо требуемых 5 лет. Это хороший повод задуматься.

Бизнес больше – вопросов больше. Представим такое же совещание, посвященное созданию нового продукта, в компании по производству пластиковых окон. Отдел продаж и маркетинг предлагают оторваться от конкурентов и вывести на рынок, допустим, новейшие 10-камерные окна с тройным супертеплоотражающим стеклопакетом. Менеджер отдела маркетинга утверждает, что лидерство в новом сегменте привлечет новых клиентов и значительно увеличит продажи. Менеджер по производству полностью поддерживает своих коллег (ему давно хочется поработать на новейшем оборудовании). Теперь слово за «вторым эшелоном» – подразделениями поддержки основных бизнес-процессов.

Менеджер по логистике: «Мы, конечно, за, но под увеличение ассортимента нужно расширять склад – нужны деньги».

Менеджер по закупкам: «Увеличение количества SKU (stock keeping unit – складские единицы хранения) требует увеличения бюджета на закупки и найм двух дополнительных клерков – нужны деньги».

Руководитель отдела кадров: «Под новое производство нужно нанимать новых и переобучать имеющихся людей на производстве, в закупках, продажах, маркетинге – нужны деньги».

Финансовый директор: «Ребята, свободных денег нет, продажи нестабильны. Для решения поставленной задачи можем предложить или взять кредит, или увеличить уставный капитал, или объединить в этом проекте ресурсы с одним из наших конкурентов (разделить затраты и риски на двоих). Ни в одном из этих вариантов компетенций отдела финансов и даже директора недостаточно для принятия решения, поэтому мы сначала посчитаем NPV (чистую приведенную стоимость проекта), применим результат к каждому из трех доступных вариантов финансирования, сравним и выдадим рекомендации».

Директор: «Отлично, все свободны. Ждем расчетов финансового отдела».

После получения расчетов финансового отдела директор с результатами идет к совету директоров и объясняет суть происходящего на данном этапе подготовки стратегии. Он с анализом конкурентной среды в одной руке и финансовым обоснование проекта в другой убедительно доказывает в цифрах и фактах, что выход порученного ему бизнеса в люксовый сегмент рынка с десятикамерными окнами и революционным стеклопакетом создает возможность стабильного роста прибыли в течение следующих 3 лет. Для обеспечения реализации проекта он рекомендует совету директоров увеличить уставный капитал или договориться с конкурентом (компанией «АБВ лимитед») о совместном финансировании проекта, принимая во внимание большую текущую закредитованность бизнеса.

Совет директоров: «Уважаемый директор, вы представили нам довольно убедительное и детально проработанное обоснование нового продукта. На этапе создания продукта вы получаете предварительное одобрение. Мы примем решение о пути финансирования проекта немного позже, а сейчас приступайте к разработке следующей стадии – стратегии вывода продукта на рынок. Посмотрим, как изменится NPV вывода продукта на рынок с учетом затрат на его продвижение и продажу».

Вам уже два раза встретилась аббревиатура NPV. Многим владельцам бизнеса она может быть неизвестна, поэтому давайте уделим ей определенное внимание, тем более что это того стоит.

Для того чтобы оценивать инвестиции и сравнивать различные по качеству инвестиционные проекты между собой, придумано множество различных коэффициентов и индикаторов. Практически все они созданы в Америке и Европе, поэтому пишутся на английском языке. Советская финансовая наука с 1917 года до конца перестройки занималась собственными исследованиями, созданием социалистической модели экономики и последующим переходом к экономике коммунизма, а в социалистической экономике необходимость капиталовложений оценивалась просто: Коммунистическая партия сказала: «Надо!» – значит, так тому и быть. Мы упустили слишком много времени в этой области, поэтому, вернувшись к капитализму как магистральному направлению развития мировой экономики, приходится использовать имеющиеся наработки иностранных коллег.

Если обратиться к учебникам по экономике и финансам, то можно найти бессчетное количество коэффициентов, так или иначе оценивающих привлекательность инвестиций. К основным можно отнести следующие:

• ROI (Return On Investment) – окупаемость инвестиций = (доход – себестоимость)/сумма инвестиций ∙ 100 %;

• ROA (Return On Assets) – коэффициент рентабельности активов = чистая прибыль/активы ∙ 100 %;

• ROE (Return On Equity) – рентабельность собственного капитала = чистая прибыль/собственный капитал ∙ 100 %.

Также используются IRR – внутренняя норма доходности, WACC – средневзвешенная стоимость капитала, ROIC – рентабельность инвестированного капитала и др.

Детальное описание методов расчета перечисленных коэффициентов вы можете найти в книгах или Интернете, поэтому приводить их здесь не буду, да и не вижу смысла, так как каждый из этих коэффициентов менее универсален, чем NPV инвестиций. Итак, что же такое чистая приведенная стоимость проекта и как ее рассчитать?

Концепция расчета чистой приведенной стоимости основана, во-первых, на том, что один рубль сегодня стоит дороже, чем один рубль завтра, так как сегодняшние деньги можно немедленно инвестировать и они сразу же начнут давать прибыль. Продолжая пример с пластиковыми окнами, можно предположить, что инвестиции в новое оборудование (сегодняшние деньги) составят 500 тыс. рублей и оборудование будет установлено практически моментально. По расчетам отдела финансов, прибыль от продаж нового продукта (будущие деньги) в первый год составит 150 тыс. рублей, во второй год – 200 тыс. рублей и в третий год – 300 тыс. рублей.

Если использовать здравый смысл, то на первый взгляд проект «Суперокна» выглядит привлекательно, так как при затратах в полмиллиона рублей мы получаем за три года 650 тыс. рублей прибыли. Если к здравому смыслу добавить немного арифметики и отнять от 650 тыс. рублей прибыли 500 тыс. инвестиций, то в остатке получаем 150 тыс. рублей чистого дохода за 3 года. А теперь давайте посчитаем NPV проекта «Суперокна». Если чистая приведенная стоимость проекта через 3 года будет положительной, значит, имеет смысл вкладывать в него деньги.

Заявленная прибыль в сумме 650 тыс. рублей от реализации «суперокон» – не единственная возможность получить дополнительную прибыль. Владелец бизнеса может просто положить деньги на депозит и без особых проблем иметь 10 % годовых (альтернативную стоимость денег или альтернативные затраты на капитал) – это доходность, от которой владелец бизнеса отказывается, инвестируя деньги в оборудование. Для того чтобы рассчитать NPV проекта «Суперокна», нужно дисконтировать (оценить в сегодняшних рублях) будущую прибыль и сравнить с альтернативной стоимостью денег:

,

где CF0 – начальные инвестиции в проект (500 тыс. рублей); CF1 – прибыль проекта за первый год (150 тыс. рублей); CF2 – прибыль проекта за второй год (200 тыс. рублей); CF3 – прибыль проекта за третий год (300 тыс. рублей); (1 + R) – коэффициент дисконтирования, где R – альтернативная доходность, в нашем случае (1 + 0,1).

NPV проекта «Суперокна» составляет:

– 500 000 + (150 000/1,1) + (200 000/1,21) + (300 000/1,331) =

= –500 000 + 136 363,64 + 165 289,26 + 225 394,44 =

= 27 047 рублей.

Как видите, чистая приведенная стоимость проекта положительна, так что даже на второй взгляд «Суперокна» имеют инвестиционную привлекательность. В таком виде проект «Суперокна» владельца бизнеса устроит. Однако не все так просто, и в силу вступает второй принцип финансов: один рисковый рубль стоит дешевле, чем один надежный рубль. Конечно, владельцу бизнеса хотелось бы совсем избежать риска без уменьшения дохода, но так не бывает. Соответственно, рисковые инвестиции в «Суперокна» не стоит оценивать так же, как безопасный банковский вклад. Прибыль от бизнеса стоит дисконтировать по ставке, которая применяется к более рисковым вложениям денег, например по ставке банковского кредита 14 % годовых. Пересчитаем NPV проекта еще раз:

NPV = –500 000 + (150000/1,14) + (200 000/1,3) +

+ (300 000/1,482) = –500 000 + 131 578,95 + 153 893,51 +

+ 202 491,45 = –12 036,09 рубля.

Применив ставку дисконтирования, лучше соответствующую риску вложения денег в закупку оборудования, мы получили отрицательное значение чистой приведенной стоимости проекта и рекомендацию в таком виде проект не начинать. Всем участникам проекта нужно садиться за стол и искать пути сокращения суммы начальных инвестиций и увеличения прибыли.

Предположим, что менеджерам предприятия под руководством директора удалось на этом этапе создания стратегии уменьшить сумму необходимых инвестиций на 70 тыс., увеличить продажи на второй год на 50 тыс. рублей и вывести, таким образом, NPV в плюс (попробуйте самостоятельно посчитать обновленное значение NPV). Теперь директор может снова встречаться с советом директоров и с новыми данными предлагать проект «Суперокна» как основу стратегии компании на следующие 3 года. В качестве источника финансирования проекта директор предлагает использовать увеличение уставного капитала.

Хочу обратить ваше внимание на то, что в основе стратегии не обязательно должны лежать инвестиционные проекты. Инвестиционные проекты в основе стратегии – как правило, признак развития и роста, причем под инвестициями предполагается любое увеличение активов бизнеса (реинвестирование собственной прибыли, банковский кредит, увеличение уставного или акционерного капитала, слияние или поглощение). В период кризиса основой стратегии может стать проект по сокращению издержек и обеспечению элементарного выживания. Обычно именно антикризисные стратегии заставляют менеджмент компании показывать чудеса управленческой мысли и изворотливости. Согласитесь, есть большая разница между разработкой очередной стратегии роста, в результате которой менеджмент может получить некоторый рост бонусов, и стратегии выживания, чтобы иметь шанс в трудное время не остаться на улице.

Возвращаемся к нашим «Суперокнам». Выслушав оптимистичного директора и при необходимости руководителей подразделений, совет директоров должен принять решения о том:

• насколько обоснованны представленные расчеты – каким образом был посчитан прогноз продаж, насколько верно составлено маркетинговое обоснование нового продукта и т. д.;

• может ли стратегия, основанная на реализации проекта «Суперокна», помочь бизнесу достичь поставленной цели – максимизации прибыли;

• не несет ли проект стратегии угрозы бизнесу в долгосрочной перспективе (5–7 лет);

• за счет каких источников будет осуществляться финансирование стратегии.

Если на первые три вопроса совет директоров дал положительный ответ, то решение по четвертому вопросу предполагает принятие одного из трех вариантов. С моей точки зрения, на первом месте по привлекательности совместное финансирование проекта с партнерами или конкурентами. Если вы единственный учредитель компании, то не только получаете всю прибыль, но и несете все риски. Намного благоразумнее поделиться частью прибыли в обмен на соразмерную часть рисков. Представьте, что у вас есть 10 млн рублей и вы открыли бизнес. Сравните два варианта.

• Вложить в бизнес 10 млн и за год в одиночку с вероятностью 50: 50 получить прибыль 5 млн или убыток 10 млн рублей.

• Вложить в бизнес 5 млн рублей на равных с соучредителем и за год с вероятностью 50: 50 разделить 5 млн прибыли или убыток 10 млн рублей. При этом вы вложите оставшиеся 5 млн в другой бизнес или положите деньги на банковский депозит – это называется диверсификацией и даст намного больше шансов не потерять все сразу.

Подробно о выгодах объединения с конкурентами речь пойдет в главе 3, а сейчас мы можем предположить, что совету директоров такой вариант не понравился, например исключительно по субъективной причине – из-за непримиримой личной неприязни к конкурентам. Тогда вариант с банковским кредитом тоже отпадает (в связи с большой закредитованностью бизнеса), и владельцу остается вынуть из своих «закромов» полмиллиона рублей. Если же ни один из вариантов финансирования не подошел, совет директоров отказывается от «Суперокон» и поручает директору начать разработку стратегии сначала.

Менеджмент компании может предложить в рамках одной стратегии вывести на рынок одновременно несколько новых или обновленных продуктов/услуг или предложить выбрать несколько вариантов стратегии (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный), каждый из которых основан на разном наборе продуктов. В любом случае нужно в первую очередь сравнивать NPV каждого продукта – если все расчеты были сделаны корректно (в первую очередь это относится к прогнозу продаж и прибыли), то продукт с лучшей чистой приведенной стоимостью вас не подведет.

Не будем забывать о том, что мы говорим о стратегии применительно к малому и среднему бизнесу, поэтому усложнять, теоретизировать и использовать подходы из мира больших корпораций не стоит. В умных книгах можно найти примеры изощренных стратегий, основанных на создании высоченных входных барьеров, вертикальной и горизонтальной интеграции, минимальных издержках, шести сигмах и сбалансированных показателях. Все, что должно иметься в стратегии небольшой компании, – это хороший продукт и надежный способ на нем заработать.

В нашем случае будем считать, что деньги на реализацию проекта у совета директоров нашлись (владелец может дать своей компании беспроцентный кредит наличными на 3 года), и на этом этапе стратегия получает предварительное одобрение, а это значит, что к самим продукту или услуге, ставшими основой стратегии компании, вопросов у совета директоров нет. В нашей стратегии есть первая составляющая – хороший продукт, имеющий высокую ценность для покупателя, решающий его проблему (pain point) или удовлетворяющий потребность и при этом с обязательным положительным NPV. Теперь нужно сделать второй шаг – создать следующую часть стратегии – определиться с тем, как наш хороший продукт вывести на рынок (Go-to-Market-стратегия) и основательно на нем заработать. На первый взгляд может показаться, что наличие отличного продукта само по себе является достаточным основанием для успешного выхода на рынок.

Это не так!

Давайте представим, что вам, обычному владельцу малого или среднего бизнеса, по случаю удалось получить уникальную технологию изготовления изделий из муки, обеспечивающую нулевую калорийность. Другими словами, можно сколько угодно есть ваши булки, торты и кексы без риска поправиться.

Революция на рынке! Прорыв! Свобода для сладкоежек всего мира у вас в руках! Денежные реки! Бескрайние перспективы!!!

Да, что с перспективами? Как вы будете выводить на рынок этот революционный продукт? Как на нем заработаете и заработаете ли вообще?

По большому счету у вас есть два варианта действий. Первый – запатентовать секретный рецепт, продать право на его использование одной из глобальных пищевых корпораций и жить на доходы от ежемесячных отчислений. Однако здесь на рынок конечный продукт не выводится, продается лишь право на его производство. При этом львиная доля прибыли уйдет корпорации, а вам достанутся сотые доли процента.

Второй вариант – начать самостоятельно производить революционный продукт, выводить его на рынок, надеяться получить от этого всю возможную прибыль и вырасти до размеров «Пепси-колы». Вот здесь и возникает необходимость в стратегии выхода на рынок. Может быть, вы скажете, что никакой стратегии не надо, достаточно произвести товар и дать рекламу? Попробуйте представить себя на месте обычного человека, который услышал по радио, прочитал в газете или увидел баннер на одном из сайтов: «Саратовское ООО “Смелый пекарь” предлагает хлеб, торты и пирожные с нулевой калорийностью в своем фирменном магазине по адресу…».

Честно говоря, я бы сначала скептически хмыкнул: «Ага, нигде в мире не смогли, а в Саратове смогли. Торт без калорий – так не бывает, это очередная фигня», – а потом в голове «включилась» бы пожизненная блокировка на эту рекламу как на очередной обман или рекламный трюк, хотя мы-то с вами знаем, что рецепт настоящий. Такая же блокировка включится у подавляющего большинства потенциальных потребителей, привыкших к большим и маленьким обманам современных маркетологов. В итоге, потратив миллион на рекламу, вы получите 10 тыс. рублей от продажи покупателям-новаторам.

А если пойти с этим товаром в розницу?

Представьте себе менеджера по закупкам торговой сети, который видел в этом бизнесе всё и вся, и ваша история про торты с нулевой калорийностью вызовет у него в лучшем случае удивление (как у обычного покупателя) и просьбу как-то обосновать заявленные суперсвойства продукта, то есть предъявить сертификаты на продукцию (с указанием ингредиентов и калорийности), заявить сроки хранения, отпускную цену, показать упаковку, условия доставки и множество других обязательных требований. Если в итоге он вам поверит, то будет озвучена стоимость вхождения в розничную сеть, которая сильно зависит от места, занимаемого продукцией в торговом зале (в специальном отделе или где получится, на самой нижней полке или на уровне глаз, на витрине с охлаждением или на обычной полке), потенциальной продаваемости и возможной торговой надбавки. Может быть, стоимость вхождения в розницу будет такой, что сделает реализацию продукта убыточной.

Здесь снова все непросто. Товар сам по себе не продается, даже если он революционный. Кстати, в процесс вывода товара на рынок может включаться большое количество людей и организаций, не связанных напрямую с продажей. Например, если у вас недостаточно средств для вывода товара на рынок, то придется обратиться к банкирам или инвесторам и как-то убедить их дать наличные в обмен на перспективу светлого будущего.

Надеюсь, я убедил вас в том, что сам по себе отличный товар – это хорошо, но без стратегии вывода его на рынок он просто бесполезный мусор.

Давайте посмотрим, в чем состоит суть стратегии вывода товара на рынок.

Для того чтобы грамотно вывести продукт на рынок, мы должны детально поработать с четырьмя блоками Go-to-Market-стратегии.

Продукт – то, что у нас уже есть. Мы разработали отличный продукт на предыдущем этапе стратегического планирования.

Покупатель – в процессе разработки продукта мы абстрактно поработали и с этой категорией, примеряя ценность продукта к той или иной целевой аудитории, той или иной покупательской нише. Теперь нам необходимо использовать полученное о покупателе знание для точного расчета затрат на гарантированное обеспечение «встречи» покупателя и продукта с последующей продажей.

Рынок – место, где встречаются продукт и покупатель.

В первую очередь мы имеем в виду географическое место. Необходимо точно представлять себе территорию, на которой вы можете позволить себе продажу. Даже если у вас есть интернет-магазин и кажется, что границ больше не существует, следует помнить, что заказанный товар нужно будет физически доставить покупателю, а это может быть очень дорого (применительно к стоимости самого товара) или сопряжено с большими дополнительными издержками (таможенное оформление или возврат по гарантии).

Во вторую очередь речь идет о каналах сбыта. Продавать своими силами через обычный фирменный магазин, войти на рынок через чужую торговую сеть, использовать торговых представителей, осуществлять сделки в Интернете или использовать комбинацию из нескольких каналов сбыта – вот задача номер два. Каждый из каналов продаж имеет свою стоимость. Даже если вы в бизнесе один и продаете через Арр Store компьютерную программу собственного изготовления, то в стоимость вашего единственного канала сбыта входят рабочее время, потраченное на обеспечение доступа к продаже в онлайн-магазине, стоимость интернет-трафика, электричества, финансовых транзакций платежных систем, частично затраты на приобретение ноутбука, стола и кресла.

Необходимо максимально точно подсчитать затраты на каналы сбыта при прогнозируемых продажах всего объема вашего продукта и одной единицы (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный варианты). Это очень важно, так как, например, в случае развития стратегического сценария по пессимистичному варианту затраты на каналы сбыта могут принести вам большие убытки, а этого допустить нельзя и нужно заново пересматривать стратегию выхода на рынок, с тем чтобы в самом худшем сценарии вы не опускались ниже точки безубыточности.

Продвижение – здесь мы совмещаем знание о продукте, покупателе и рынке с каналами донесения до покупателей информации о продукте. Очень часто термин «продвижение» заменяют термином «каналы распространения рекламы», и это неправильно. Чтобы продать многие продукты, рекламы (прямой и непрямой) совершенно недостаточно. Когда вы задумываетесь о новом смартфоне, то сначала становитесь жертвой прямой рекламы различных производителей. Однако на следующем этапе выбора стремитесь получить объективную информацию о предполагаемой покупке, в первую очередь в виде отзывов людей, уже купивших такой продукт, а также результатов сравнительных

тестов и обзоров. Чем дороже и технически сложнее приобретение, тем настойчивее покупатель ищет объективную информацию.

Так выглядит базовый процесс продажи, приводящий или не приводящий к самой продаже, а также повторной покупке. Для каждой из этих стадий необходим свой канал продвижения, зависящий от продукта, покупателя и особенностей рынка. Давайте посмотрим, как работает этот круговорот применительно к самому обычному предприятию малого бизнеса, например парикмахерской.

Привлечение внимания – для небольшой парикмахерской реклама в СМИ представляется неэффективной, зато красивая вывеска с подсветкой и яркое оформление витрин дадут гарантированный эффект (канал продвижения – наружная реклама). Большим плюсом будет адресная рассылка рекламных буклетов по почтовым ящикам близлежащих домов (канал продвижения – печатная реклама) с информацией о существовании парикмахерской, оказываемых услугах и их стоимости. Мастера-парикмахеры обзвонят своих клиентов и сообщат о новом месте работы (канал продвижения – телемаркетинг). Рано или поздно о том, как работает парикмахерская, пойдут слухи и будут даваться личные рекомендации (канал продвижения – социальные сети), создающие определенную репутацию.

Обдумывание – жители соседних домов, получив по разным каналам продвижения информацию о появлении новой парикмахерской, задумаются, стоит ли получать парикмахерские услуги рядом с домом или продолжать пользоваться удаленной, но более привычной парикмахерской. На этой стадии каналы продвижения зависят от того, кто является покупателем. Если новая парикмахерская ориентирована на дешевый и массовый сегмент (цена доминирует над ценностью), то периодическая рассылка листовок по почтовым ящикам с информацией о низкой стоимости услуг и скидках для социально незащищенных групп (малоимущие, пенсионеры, инвалиды) даст максимальный эффект.

Если же парикмахерская ориентирована на люксовый сегмент, то вместо рассылки листовок по почтовым ящикам нужно размещать рекламу в глянцевых журналах (канал продвижения – печатные СМИ), принимать активное участие в светских мероприятиях (канал продвижения – BTL) и привлекать состоятельных клиентов обещаниями эксклюзивных услуг и отменного сервиса. В результате потенциальные клиенты должны получить пищу для размышлений о том, стоит ли им попробовать посетить новый салон красоты.

Изучение – на этой стадии те, кто заинтересовался новой парикмахерской, постараются самостоятельно узнать о новом заведении как можно больше. Если продолжать пример с дорогим салоном красоты, то первым делом потенциальные покупатели обратятся к Интернету (канал продвижения – Интернет) – если у люксовой парикмахерской нет своего сайта, это тревожный сигнал. Также состоятельные клиенты будут стараться получить информацию по телефону (канал продвижения – телемаркетинг), оценивая уровень выучки и компетентности администраторов. Для обычной парикмахерской, работающей в эконом-сегменте, и для люксовой на этом этапе будет общим еще один канал – пробный визит покупателей (канал продвижения – демонстрация продукта) с целью осмотреться на месте, оценить соответствие полученной информации действительности без совершения пробной покупки.

Выбор – после того как новый продукт изучен, покупатель приступает к выбору. Если потенциальный клиент мужчина, время от времени делающий стрижку, то, скорее всего, близость к дому и цена будут решающими аргументами в пользу новой парикмахерской. Если же потенциальный клиент женщина, то ситуация значительно усложняется, так как женщины приходят в парикмахерскую не только чтобы подстричься, но и чтобы покрасить волосы, обеспечить уход за волосами, сделать укладку, маникюр, педикюр и др. Согласитесь, женщине сделать выбор намного сложнее. Поэтому дополнительное подтверждение правильности выбора, полученное по любому из каналов продвижения, на этом этапе может быть решающим.

Покупка – на первый взгляд, после того как покупателем сделан выбор, необходимость в продвижении продукта отпадает, но это не так. Нужны буклеты в зале ожидания, предлагающие новые услуги и продукты в дополнение к основным, полки с красивыми упаковками новых красок для волос, шампуней и лаков (канал продвижения – мерчандайзинг). Также сами мастера-парикмахеры должны рекомендовать клиентам новые способы ухода за волосами или новые стрижки.

Опыт владения – после того как услуга оказана, клиент начинает получать личный опыт владения – в нашем случае новой прической. Как долго держится укладка волос, насколько хорошо прокрашены волосы, был персонал вежлив или наоборот, насколько стоимость услуг соответствовала заявленной в рекламе – все это не только влияет на повторную покупку, но и создает репутацию заведения при помощи рекомендаций клиента об оказанной услуге своим друзьям и знакомым (канал продвижения – социальные сети).

Круг замкнулся.

Как вы убедились, на каждом из этапов продвижения продукта на рынок работают свои каналы и каждый из них стоит денег. Наша задача – посчитать расходы на продвижение продукта на каждом из этапов и заново пересчитать NPV продукта. Может случиться так, что расходы по выводу продукта на рынок сделают чистую приведенную стоимость отрицательной и продукт потеряет свою инвестиционную привлекательность – он не будет давать необходимую норму прибыли. В этом случае необходимо еще раз пройтись по всем этапам продвижения и провести объективную ревизию на предмет сокращения затрат на продвижение продукта или использования других каналов.

Если итоговое значение NPV положительное, значит, наша стратегия позволяет получить прибыль и может быть принята к исполнению.

Позволю себе еще раз обратить ваше внимание на то, что разработать стратегию – это как собрать большой пазл: если хотя бы один элемент подобран неправильно, картинка не получится. Если вы примете стратегическое решение продавать хлеб по цене торта, этот хлеб никто не купит, какие бы каналы продвижения вы ни использовали (неправильное соотношение цены и ценности). Если задумали продавать машины по производству искусственного снега эскимосам, а не арабским шейхам, у вас их никто не купит независимо от того, сколько рекламы вы дали на телеканалах Аляски и Гренландии, будете ли предлагать их по телефону или через Интернет и есть ли у вас новейшая компьютерная система по поддержке продаж и отношений с потребителями (налицо ошибка с определением целевой аудитории покупателей).

В толстых книгах о стратегиях для корпораций можно встретить множество других «обязательных» запасных частей стратегии фирмы, таких как ви́дение, стратегический принцип или социальная ответственность. Не думаю, что эти элементы имеют практическую ценность для огромных корпораций, тем более не стоит загромождать ими стратегию малого и среднего бизнеса. Исключением является миссия компании.

Миссия – это концентрированное выражение стратегии бизнеса. Вот пример миссии одного из наших клиентов – рекламного агентства полного цикла «Ориентир-М»: «Мы работаем на территории Сибири и Дальнего Востока и собираем знания о потребителях, генерируем идеи, с помощью которых можно побудить потребителя приобрести товар или услуги, и умеем донести эти идеи. Мы всегда обеспечиваем нашим клиентам индивидуальный подход и достойное качество».

Для чего нужна миссия?

Смысл миссии состоит в выравнивании контекстов.

Представьте, что вы с партнером долго готовились к тому, чтобы открыть свой бизнес, до хрипоты спорили и обсуждали важные моменты, особенности будущей фирмы, способ создания добавленной стоимости и то, как будут строиться отношения с клиентами. В итоге все точки над «i» были расставлены, вам стало все ясно – ваши контексты относительно будущего бизнеса выровнялись. Однако с учреждением компании появились работники по найму, не являющиеся учредителями, не получающие долю от прибыли и, естественно, не присутствовавшие при ваших спорах о будущем бизнесе. По большому счету им нет дела до интересов учредителей, каждый из них заинтересован в собственной заработной плате и карьерных перспективах. Если наемным работникам не дать четких ориентиров, содержащих в сжатой форме суть того, чего от них ожидают владельцы бизнеса, в головах и действиях работников будет разнобой.

Грамотно созданная миссия даст работнику в ситуации, когда невозможно спросить начальника, четкий ориентир для действия. Например, если в миссии вашего предприятия сказано: «Обеспечить прибыль любой ценой», то, скорее всего, через некоторое время вы обнаружите в своем бизнесе коллектив, состоящий из людей, готовых пойти на любой обман ради очередной продажи и своего бонуса. Не думаю, что в такой компании будет процветать забота об интересах клиента и предоставляться качественное обслуживание, да и сама миссия в современных условиях скорее доведет компанию до банкротства, чем до стабильного процветания.

Именно по этой причине каждый бизнес должен иметь сформулированную миссию, и не только иметь, но и повесить ее на самое видное для клиентов и работников место, для того чтобы клиенты с первых шагов понимали, чего им стоит ожидать от этой компании, а работники точно знали, что от них требуется.

Подведем итоги. Ошибка в одном из элементов стратегии гарантированно разрушит всю систему. Если у вас есть продукт с высочайшей ценностью для покупателей и для него найдены эффективнейшие пути выхода на рынок, но неверно определена целевая аудитория покупателей, вы проиграли. Если вы в ходе разработки стратегии создадите востребованный продукт и точно определите для него покупателя, будете предельно точны с выбором рынка и каналов продвижения, то желаемый результат будет гарантирован: рост прибыли, продаж, доли рынка – все это будет вашим.

Но только при одном условии! Ваш бизнес должен быть способен реализовать созданную вами стратегию и в первую очередь уметь день за днем обеспечивать клиентов продуктами и услугами ожидаемого качества с минимальными издержками. Об этом мы подробно поговорим в следующем разделе.