Глава 2

Обязательный набор профессиональных навыков владельца бизнеса

Бизнес как система

Система (от др. – греч. – целое, составленное из частей) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

Большой российский энциклопедический словарь

Все, что в рамках нашего общения мы будем говорить о бизнесе как системе, базируется на точке зрения владельца бизнеса. Это чрезвычайно важно – смотреть на бизнес не вообще и абстрактно, а находясь в совершенно определенной точке. Согласитесь, ваша компания с точки зрения владельца, исполнительного директора по найму и торгового представителя – это три совершенно разных представления о вашем бизнесе. В небольшой степени эти три представления о компании будут совпадать, но в значительной окажутся разными.

Для начала давайте из всего многообразия определений и теоретических положений теории систем возьмем то, что нам пригодится на практике, а это не так уж просто. Теоретики системного анализа постарались на славу и придумали множество различных характеристик и определений систем. Например, системы могут быть открытыми, то есть постоянно обменивающимися веществом, энергией или информацией, или закрытыми – в такие системы не поступает и из них не выделяются вещество, энергия или информация, монокомпонентными (состоящими из одного элемента и связи) и поликомпонентными (состоящими из множества элементов и связей), статичными и динамичными, организованными, слабо организованными (диффузными) и саморазвивающимися…

Нам в первую очередь важно понять, как определить бизнес-систему с точки зрения сложности и предсказуемости поведения. Это имеет большое прикладное значение для целей регламентации бизнес-процессов и стратегического планирования в компании, о которых мы поговорим далее. В качестве примера возьмем входную дверь – ее вполне можно рассматривать как искусственную систему, имеющую определенное назначение – ограничить доступ (людей, животных или роботов) в помещение и состоящую из взаимосвязанных элементов (дверного косяка, полотна двери, петель, дверного глазка и замка), ни один из которых по отдельности или в неполном наборе требуемую функцию не выполняет.

Входная дверь – это простая система. Ее элементы немногочисленны, строго организованы и имеют прочные связи как друг с другом, так и с более сложной системой – квартирой или домом. Входная дверь – это предсказуемая система. Если у вас есть ключ, вы можете ее открыть (использовать функцию системы). Если же ключа нет, вы не сможете войти или выйти в дверь (не можете использовать функцию системы). Для использования функций системы вы должны выполнить нужную последовательность действий: выбрать из связки ключей один, точно определенный, вставить его в нужную замочную скважину (в двери может быть несколько замочных скважин от других или от старых, не работающих замков) и повернуть определенное количество раз в определенную сторону. Если хотя бы один элемент процесса окажется неверным, система не сработает и не выполнит свою функцию.

Таким образом, применительно к нашим целям согласимся с тем, что любая система состоит из элементов, связей и процессов и должна выполнять определенную функцию. Хочу обратить ваше внимание на то, что элемент и часть системы – это не одно и то же. Часть от целого появляется, когда я разделяю целое и каждая из его частей может существовать сама по себе, полностью сохраняя свойства бывшего целого. Можно взять хлеб и начать есть его целиком, если очень голоден, а можно аккуратно нарезать на куски и есть по частям – питательные и вкусовые свойства хлеба от этого никак не изменятся.

Элемент – это то, что существует только внутри системы и имеет связи с другими элементами системы. Если элемент вырезать из системы, он обязательно утратит все или часть своих функций, так же как и сама система. Живой человек состоит из элементов, труп – из частей. Когда в системе под названием «человек» ампутируют один элемент, например ногу, система теряет одну из своих функций – возможность без посторонней помощи ходить, а сама ампутированная нога, вырезанная из системы, тоже теряет свою главную функцию как элемента. Связи разорваны, и элемент становится частью.

Точно так же мы можем посмотреть на предприятие как на систему, состоящую из элементов. Попробуйте вырезать из системы предприятия один элемент – отдел продаж, и вы получите тот же результат, что и с ампутированной ногой. В офисе вырванного из системы предприятия отдела продаж будут бесцельно толпиться менеджеры, тим-лидеры и торговые представители, которые не знают, что им продавать и, как следствие, кому продавать. Количество людей, столов, компьютеров, кофе-машин в отделе продаж останется прежним, сохранятся внутренние связи подчинения, но его функция без связи с другими элементами предприятия исчезнет.

А теперь спросите себя: если вы возьмете этот вырванный из одного предприятия элемент в виде отдела продаж и попытаетесь вживить его в систему другого предприятия, включить его в новую систему связей, этот элемент восстановит свои функции? Не факт. Представьте, что вы взяли отдел продаж, успешно занимавшийся продажей вентилей для нефтяной промышленности или компьютеризованных систем управления предприятием, и встроили в другую систему, занимающуюся розничной торговлей пряниками. Скорее всего, такая имплантация закончится трагично, так как новый элемент просто не примет другую систему связей.

Как следствие, возникает еще один вопрос: является ли каждая система самодостаточной и может ли быть частью другой системы?

Полагаю, что в отличие от элемента изначально любая система должна быть самодостаточной, то есть иметь самостоятельную ценность и выполнять определенную функцию. С точки зрения бизнеса это аксиома. Конечно, можно заняться софистикой и пуститься в общие рассуждения о том, какую полезную функцию выполняет, например, наша Солнечная система, но даже в этом случае трудно спорить с тем, что Солнечная система имеет элементы (одну звезду, несколько планет, а также кометы, астероиды, искусственные спутники) и связи (силу гравитации, удерживающую элементы Солнечной системы на своих орбитах). О том, какие функции выполняет Солнечная система сама по себе или как часть Вселенной, человечеству пока достоверно не известно, за исключением, пожалуй, одной – создания благоприятных условий для существования человечества на планете Земля.

Относительно второй части вопроса: определенно, система должна быть самодостаточной, и в то же время она может быть составляющей другой, более сложной системы. К примеру, по Земле ходит человек. Человек сам по себе – это очень сложная, саморазвивающаяся и непредсказуемая система. В свою очередь, каждый отдельный человек является членом множества других систем (семьи, социальной сети, политической партии, армейского взвода или предприятия), а также может рассматриваться как неотъемлемая часть сверхсложной системы – человечества, живущего на планете Земля. Земля сама по себе представляет собой систему, в том числе обеспечивающую основу для существования человечества – ноосферу (от греч. νόος – «разум» и σφαίρα – «шар» – сфера разума, взаимодействия общества и природы, в границах которой разумная человеческая деятельность становится определяющим фактором развития).

У каждой системы есть свои границы и внешнее окружение. Границы отделяют одну бизнес-систему от других и внешнего окружения. Границы бизнес-системы должны быть полупроницаемы, а это значит, что система должна уметь принимать в себя из внешнего мира то, что необходимо для ее существования и развития (информацию и различные ресурсы), и отсекать все лишнее и вредное (некачественную информацию и ресурсы). В то же время система должна уметь выдавать во внешнее окружение то, что им востребовано (товары, услуги, налоги, рекламную информацию), и надежно держать внутри себя то, что может нанести ей ущерб (коммерческие и технологические секреты, стратегические планы).

Теперь давайте применим знания о системах к вашему бизнесу. Бизнес как система состоит из двух взаимосвязанных элементов: совета директоров и предприятия. Давайте разберемся с каждым из них.

Итак, перед нами совет директоров. Даже если в нем два человека (единоличный владелец бизнеса и независимый директор), налицо два элемента, связанные между собой определенными процедурами (процессами) и обязательствами по управлению бизнесом. Главной функцией совета директоров является управление бизнесом посредством принятия или отклонения решений, предлагаемых руководителем управляемого ими предприятия, прогнозирования и выработки стратегии.

Вторая составляющая бизнеса как системы – это предприятие. Главной функцией предприятия является получение максимально возможной прибыли в результате наиболее полного по сравнению с конкурентами удовлетворения существующих и формирования будущих запросов потребителей. Наиболее успешные предприятия всегда зарабатывают прибыль, выводя на рынок совершенно новые товары, о которых потребитель и не мечтал.

Если бы я спросил, чего хотят мои потребители, они ответили бы: более быструю лошадь.

Генри Форд

Действительно, потребители не требовали смартфонов от Apple и поисковой системы от Google, потому что даже не могли представить существование чего-то подобного. Эти революционные продукты были придуманы в исследовательских центрах и на страх и риск владельцев бизнеса предложены рынку, который о них даже не подозревал.

Сейчас много говорится о социальных или экологических целях бизнеса, и это абсолютная демагогия, имеющая целью исключительно в интересах глобальных корпораций забрать у государства часть его функций. Бизнес не может создаваться с иной целью, кроме как получение прибыли. Любая дополнительная социальная нагрузка бизнеса, за исключением уплаты налогов и выплаты заработной платы работникам, поставленная на первое место, автоматически разрушает бизнес как систему. Любой успешный бизнес по мере роста и в связи с внутренней системной логикой развития автоматически и без всякого внешнего общественного стимулирования создает новые рабочие места, увеличивает платежи в бюджет и удерживает конкурентные цены. Получив достаточный поток прибыли, после уплаты налогов бизнес может по усмотрению владельца потратить часть ее или всю на благотворительность, перечислив в специально созданные для этого общественные некоммерческие организации.

Попытки государственных и окологосударственных структур создать «социально ответственное коммерческое предприятие», имеющее цель, не генерируя прибыль, создавать новые рабочие места или поддерживать низкие цены, равносильны попытке имплантировать акуле коровье вымя. Здравый смысл и современная наука говорят, что в результате такого опыта животина издохнет в муках.

Бизнес должен создаваться для получения прибыли в течение длительного времени.

Под длительным получением прибыли я подразумеваю период продолжительностью более трех лет. Этого времени, как правило, хватает, для того чтобы запустить новый бизнес, пережить критическую фазу начала работы и начать получать прибыль. Конечно, три года – срок минимальный и относится к предприятиям, не нуждающимся в дорогостоящих основных средствах. Значительная часть новых бизнесов имеет срок окупаемости больше трех лет именно по причине необходимости закупок дорогостоящего оборудования. Существует подход, при котором целью бизнеса считается увеличение стоимости бизнеса, однако это лишь один из возможных результатов получения потока прибыли. Действительно, если ваш бизнес способен генерировать стабильный и значительный поток прибыли, это значит, что бизнес-система работает эффективно. Если вы владеете такой эффективной бизнес-системой, вам решать, что делать с полученной прибылью: инвестировать в расширение бизнеса, инновации, исследования и таким образом увеличить стоимость материальных и нематериальных активов – увеличить бухгалтерскую стоимость компании или изъять прибыль из бизнеса и потратить на себя любимого или на благотворительность.

Если компания не требует первоначальных инвестиций, начинает получать прибыль немедленно и закрывается, не прожив и года, значит, мы имеем дело со схемой, не имеющей к бизнесу никакого отношения.

Цель бизнеса как системы состоит в создании максимально возможного потока прибыли в течение длительного периода времени.

Некоммерческие организации – это системы, использующие различные ресурсы, в том числе денежные средства, для реализации своей миссии (борьба с ВИЧ, охрана природы, культурных ценностей и т. п.) и не имеющие целью получение прибыли в принципе. Если вы хотите быть владельцем «социально ответственного бизнеса» – помогайте деньгами близким вам по духу общественным организациям, но ни в коем случае не поручайте выполнять «социальные» функции своим служащим.

Государство – это система перераспределения денежных ресурсов между коммерчески эффективными и неэффективными системами. Экономическая роль государства как системы состоит в том, чтобы взять часть прибыли у экономически эффективных бизнес-систем («Газпром», «Роснефть», множество ООО и ИП) и распределить между неэффективными.

Что такое неэффективные экономические системы? Министерство обороны, например. Это крайне необходимая, но по сути возложенных на него функций полностью затратная система, финансируемая государством, в том числе и за счет доходов бизнеса. Здравоохранение является частично экономически эффективной системой из-за того, что часть услуг оказывают за плату. К тому же значительная часть населения не пользуется бесплатной медициной, а бюджетное финансирование поступает из расчета на всех граждан страны.

Согласно теории общественного договора, граждане нанимают государство для выполнения определенных функций жизнеобеспечения общества, которые отдельный гражданин или группа граждан не могут осуществить по разным причинам. Это, например, оборона, охрана правопорядка и осуществление правосудия. Заниматься коммерческой деятельностью граждане государству не поручали, так как сами в силах создавать новые бизнес-системы или инвестировать в уже существующие.

Итак, для того чтобы успешно выполнять свою функцию – получение прибыли, предприятие использует результаты работы функционирующих внутри него систем, например систем производства, продаж, логистики, маркетинга, бухгалтерского учета и т. д. Каждая из систем, функционирующих в рамках предприятия, имеет, в свою очередь, основную функцию, набор элементов и связей. Например, система логистики должна с минимальными издержками обеспечить систему производства комплектующими, а систему продаж – готовыми продуктами.

На этом все – дальше бизнес как система не раскладывается. Системы, входящие в его состав, являются конечными звеньями и не могут быть разделены на подсистемы. В итоге мы имеем трехуровневый набор различных систем, обеспечивающий функционирование любого бизнеса. Причем этот набор систем имеет четкую иерархию, основанную на подчинении. Информация, необходимая для принятия решений советом директоров, поднимается снизу вверх, принятые советом директоров решения идут сверху вниз и служат основой для руководства предприятием.

Непонимание того, что бизнес является трехуровневой системой, привело множество компаний к серьезным проблемам, особенно в случаях, когда они пытались копировать работу более успешных конкурентов. На моей памяти было множество случаев, когда региональные компании переманивали людей из отдела продаж, например,

«Кока-Колы» и надеялись, используя их знания о системе, создать у себя работоспособную копию. Однако я не знаю ни одного случая, когда бы это удалось, наоборот, очень часто попытка копирования доводила бизнес до серьезных проблем. Причина неудач заключается не в том, что чужая система чрезвычайно сложна для копирования, а в том, что «перебежчики» имели представление только о своей части, например о работе отдела продаж, и не представляли, как система продаж взаимодействует с другими системами (логистики, финансового и бухгалтерского учета, маркетинга), а также как функционирует система предприятия в целом.

Приходит такой специалист на новое место работы и говорит, к примеру, что значительную часть продаж на его предыдущем месте работы давал pre-sale – система предпродаж, при которой торговый представитель объезжает закрепленные за ним торговые точки и оформляет заказы на доставку продукции на завтра. На следующий день склад формирует заказы, а транспортный отдел доставляет заказанные продукты клиенту. Таким образом уменьшаются затраты на перевалку товаров – в каждую машину загружен заранее сформированный и оплаченный заказ, никаких возвратов продукции на склад. Однако работник торгового отдела не имеет никакого представления о том, как работает обеспечивающая регистрацию и оформление продаж pre-sale часть системы финансового отдела, как обрабатываются, формируются и подготавливаются предоплаченные заказы в системе логистики, каким образом происходят доставка и оформление заказов транспортным отделом и как учитывается итоговый результат предпродаж в системе бухгалтерского учета. К тому же и в системе предпродаж неизбежны возвраты, ошибки и злоупотребления, которые можно своевременно обнаружить и нейтрализовать только при отлаженной работе всех систем предприятия. Для того чтобы система предпродаж работала эффективно, необходимо организовать эффективное и комплексное взаимодействие между всеми системами предприятия при помощи регламентации (формального описания бизнес-процессов и документооборота), о которой даже руководитель отдела продаж имеет частичное, фрагментарное представление. В итоге вырванный из контекста трехуровневой системы бизнеса элемент pre-sale дает не прибыль, а убытки.

В первом приближении трехуровневая система организации бизнеса выглядит просто и логично, однако жизненный опыт подсказывает нам, что где-то должен быть подвох, иначе все компании, использующие системный подход, были бы успешными и невероятно устойчивыми. Несовершенство, конечно же, есть. Обратите внимание на человечков, нарисованных на осях, вращающих шестерни системы.

Да-да. Именно люди, саморазвивающиеся и непредсказуемые, создают слабые места даже в самых совершенных системах. Руководители различных систем являются осями, при помощи которых осуществляются вращение шестерен (систем) и согласование этого вращения с вращением других шестерен (систем). Возьмем для примера руководителя отдела продаж. Он принадлежит одновременно двум системам: системе второго уровня, в которой он функционирует как элемент, руководимый директором предприятия, и системе третьего уровня, в которой он сам руководитель системы продаж, состоящей из тим-лидеров, торговых представителей, кассиров, продавцов и множества других людей. Именно через него передается вниз руководящее воздействие с уровня директора предприятия на уровень системы продаж и осуществляется обратная информационная связь вверх от системы продаж к директору и далее к совету директоров.

Но вот в чем штука: руководитель системы, отвечающей за продажи, не машина и не робот, он человек, являющийся частью системы, которая пытается им руководить и его контролировать. Большинству людей это не нравится, и реакция человека на систему может быть совершенно непредсказуемой. Директор фирмы может разработать блестящую программу развития бизнеса и создать совершенную организационную структуру компании, но в результате получить катастрофу именно по причине того, что в системе не работают передаточные механизмы, оси, вращающие шестерни. Можно по инструкции и книге внедрить на предприятии сбалансированную систему показателей или ключевых бизнес-индикаторов, веря в то, что цифры не лгут, и на выходе получить море лживых цифр, потому что эти цифры собирают, обрабатывают, анализируют и передают живые люди.

Именно шестерни и оси вашей бизнес-системы нужно представлять, когда вы начнете рисовать прямоугольники организационной структуры компании. Каждый заместитель директора, каждый руководитель системы третьего уровня – это ось, которая может передать необходимое движение, а может и остановить весь механизм. Для того чтобы уменьшить негативное влияние случая, ставящего на ту или иную должность в компании негодного для этой должности человека, важно рассматривать место каждого руководителя комплексно.

Любая руководящая должность в системе – это точно определенный набор функций и бизнес-процессов, которые должны исполняться с минимальными отклонениями. Можно представить себе эту должность в виде кабинета, скажем, менеджера по логистике, в котором стоят кресло и рабочий стол. На столе лежит толстая папка с должностной инструкцией, описанием всех бизнес-процессов, используемых форм отчетности, штатным расписанием персонала, занятого в системе логистики, и подробный перечень контрагентов. Кстати, примерно так выглядело мое первое рабочее место – менеджера по закупкам – в компании «Кока-Кола». Первые три рабочих дня я провел за изучением корпоративного «талмуда» с детальным описанием своей будущей работы и в беготне с уточняющими вопросами по смежным департаментам (финансов и дистрибуции), после чего был готов делать то, для чего был нанят.

Это начальное наполнение места руководителя, такое, каким оно видится в штатном расписании отдела кадров или на диаграммах ежегодного бизнес-плана компании. Оно просто должно быть по определению. Если у вас такого наполнения места руководителя нет, значит, вы играете в рулетку. Сначала у вас будут проблемы с подбором на эту должность человека – как вы определите критерии подбора? А когда на это место придет живой человек, то он будет делать то, что умеет, и вряд ли вам эта самодеятельность понравится.

Итак, вы наполнили место руководителя – регламентировали его деятельность, но это место не заполнено руководителем, оно пусто, поэтому система логистики не работает – нет оси, приводящей механизм в движение. Для того чтобы система логистики заработала, нужно, чтобы место руководителя занял реальный человек. При этом следует отдавать себе отчет в том, что природа крайне редко производит на свет людей, рожденных стать менеджером по логистике, равно как и рожденных стать выдающимся художником или скрипачом. Соответственно, мы пытаемся поставить на место руководителя человека, который будет максимально соответствовать требуемому содержанию этого места согласно внутренним запросам системы. Мы идем на рынок труда и пытаемся, используя формальные критерии (профильное образование, опыт работы, пол, возраст, рекомендации предыдущих работодателей), найти там подходящего человека. Рано или поздно руководитель системы логистики будет найден и займет свое место в кабинете. Это второе наполнение места руководителя.

Третье наполнение места руководителя – это то, что он представляет собой за пределами бизнес-системы. Может показаться, что это не важно и личное дело каждого, однако влияние руководителя на работу бизнес-системы может распространяться и за ее формальными границами. Самый простой пример такого влияния – это последствия корпоратива, посвященного какому-либо празднику. Довольно часто и рядовые сотрудники, и руководители вынужденно покидают свое рабочее место после бурной вечеринки с употреблением алкоголя и последующим выяснением отношений. Руководитель одной из систем может негативно влиять на ваш бизнес, если он вне работы употребляет наркотики, злоупотребляет алкоголем или имеет криминальные наклонности.

Немного сложнее обстоит дело с исполнительным директором, руководителем вашего предприятия в целом. Кроме трех вышеназванных наполнений его места есть еще одна особенность, присущая только его позиции. Каждый директор компании, нанятый на работу по контракту, вольно или невольно должен самоопределиться с тем, кто он на самом деле – управляющий бизнес-системой, руководитель или функционер. Следовательно, в отличие от менеджера по логистике или маркетингу, исполнительный директор должен уметь рефлексировать – периодически абстрагироваться от себя руководящего и наблюдать за своими действиями как руководителя со стороны, анализировать, почему он поступает тем или иным образом, и, как следствие, самоопределяться. Это четвертая ипостась настоящего руководителя.

Если в результате рефлексии ваш исполнительный директор понимает, что фактически он занимается руководящей работой, значит, все идет как надо и его задача состоит в улучшении своей работы. Такое положение возможно только в случае, когда совет директоров – система управления бизнесом – работает должным образом.

Если, занявшийся рефлексией, исполнительный директор обнаруживает, что он фактически управляет бизнесом, то его действия будут зависеть от степени личной порядочности. Если это человек высоких моральных качеств, то сразу же обратит внимание владельцев бизнеса на этот неприятный факт и необходимость заняться серьезной перенастройкой системы управления в совете директоров. Если же исполнительный директор менее чистоплотен, то он просто усилит свою управляющую роль, сведет рабочую функцию совета директоров к минимуму и постепенно приберет весь бизнес к своим рукам, например выведет из бизнеса все ценные материальные активы и доведет фирму до банкротства или за спиной беспечных владельцев будет выкачивать большую часть прибыли в свой карман.

Третья возможность состоит в том, что ваш директор обнаружит себя в роли функционера. Функционер – это человек, выполняющий в компании работу передаточного звена. Он не руководит и не управляет. Он без изменений передает через себя любое воздействие, образно говоря, не читая, ставит печать и подпись на документы. Это так называемый зицпредседатель (от нем. Sitz – «сиденье»). Помните зицпредседателя Фунта – одного из персонажей романа «Золотой теленок»? Профессия зицпредседателя известна с дореволюционных времен, его назначение – быть номинальным руководителем фирм-однодневок. Выражение «зицредактор» (то есть редактор для отсидки на случай репрессий против печатного издания, подставной редактор) появилось в 1880-х годах в Германии, а потом перекочевало в Россию. В современном языке термин «зицпредседатель» используется, когда говорят о должностном лице, которое занимает свой пост формально и не принимает ответственных решений.

Итак, представим, что ваш директор при помощи той самой рефлексии осознал, что фактически он зицпредседатель – функционер. Здесь мы снова имеем два базовых варианта развития событий. Первый вариант заключается в том, что добропорядочный руководитель предприятия обратит внимание совета директоров на то, что этот орган перетянул на себя часть руководящих функций директора и фактически он оказался не у дел. Второй вариант выберет человек без амбиций руководителя, избегающий ответственности и риска. Такой директор просто промолчит и будет пользоваться сложившейся ситуацией – каждый день ходить на работу, изображать руководящую активность, получать заработную плату и с удовольствием наблюдать за тем, как владелец бизнеса выполняет за него работу руководителя.

Второй и третий варианты самоопределения наемного директора нас абсолютно не устраивают, и единственная гарантия того, что в один из рабочих дней нанятый вами директор не обнаружит себя в роли управляющего бизнесом или безответственного функционера, – это должная работа совета директоров как системы управления бизнесом.

На данный момент мы выяснили, что совет директоров имеет дело как минимум с двумя слоями бизнес-системы. Первый слой – это предприятие как система, состоящая из связанных между собой формальных рабочих мест (элементов) разного уровня и связей между этими элементами. Для того чтобы этот слой максимально полно соответствовал цели вашего бизнеса, все элементы и связи системы должны быть максимально точно спроектированы и отражены в регламентирующей документации. Как это сделать, вы узнаете в дальнейшем.

Второй слой бизнеса как системы – это люди, заполнившие собой формальные рабочие места и организованные в коллектив в рамках предприятия. Коллектив – это группа людей, объединенных рамками формальной организации. Большая ошибка считать, что коллектив – это группа людей, объединенных одной целью. Это организация сама по себе решает только одну задачу – наиболее эффективно достигать поставленной перед ней цели, а вот коллектив обычно может решать самые разные задачи, большинство из которых слабо связаны с целью организации или вообще не связаны.

Конечно, хотелось бы, чтобы каждый член вашего бизнеса стал «человеком организации», то есть отказался от личных целей, качеств и даже выражения своей личности. В идеале все «люди организации» должны быть одинаковыми, неразличимыми. Некоторым системам, например Министерству обороны, в значительной степени удается стереть индивидуальность отдельного человека при помощи жесточайшей регламентации всех аспектов жизни военнослужащих, требования беспрекословного подчинения приказам, использования униформы и суровых традиций инициации новобранцев. Но бизнес – это не армия, и оттого, что вы побреете наголо и нарядите в зеленую униформу сотрудников своего рекламного агентства, работать оно, скорее всего, лучше не станет. Нужно искать компромиссы. Один из способов найти подходящую вам структуру организации коллектива – использовать систему координат «уровень доверия – степень контроля».

Первый вариант организации – это компания «Армия»: тотальный контроль со стороны руководителя при абсолютном недоверии ко всем работникам. Все расписано по часам и минутам. Никто не может действовать самостоятельно, все происходит по прямому указанию главного. Главный пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, проводит постоянные проверки, за которыми следуют наказания и поощрения, зачастую по принципу «наказание невиновных и награждение непричастных».

Преимущества – предсказуемость. Все работники усвоили правила и стараются их не нарушать под угрозой наказания. Не нужно гадать, как отреагирует главный на то или иное поведение. Все стараются делать свою работу в срок и с требуемым качеством.

Недостатки – система работает только при выполнении простых повторяющихся задач и в относительно небольших коллективах. Если необходим творческий подход, нестандартные и рискованные решения, работа коллективного разума, компания «Армия» поднимает руки верх и проигрывает. Причина? Все внимание уделяется формальному исполнению правил и повелений главного. Содержание никого не волнует: если будет сказано «круглое таскать, а квадратное катать» – сделаем, «копать от забора и до обеда», объединяя пространство и время, – выполним. Между главным, практически местным небожителем, и остальными сотрудниками огромная дистанция, разорвать которую можно только через увольнение. В компании-казарме всех подгоняют под один шаблон: унифицированная система оплаты, строгие требования к внешнему виду, рабочему месту, никаких проявлений самовыражения. Естественно, что любые попытки инициативы со временем угасают и работники начинают отбывать время на работе, теряя интерес к росту и повышению уровня компетентности, квалификации. Как следствие, уже в среднесрочной перспективе конкурентная способность компании «Армия» может упасть.

Если же главный уходит (причина не важна), будущее компании «Армия» становится довольно мрачным. Хорошо, если найдется новый главный с готовым набором новых правил и требований, к которым опытный коллектив офисного планктона приучен быстро адаптироваться. Но что делать, если придет руководитель другого типа, требующий от подчиненных собственного мнения, инициативы, дающий право принимать собственные решения? Тогда нужно менять практически весь персонал компании «Армия» и превращать компанию в один из трех вариантов, описанных далее. Такой трансформации бизнес может не пережить.

Следующий тип – компания «Коммунальная квартира» – организация коллектива, сочетающая абсолютное недоверие и полную бесконтрольность. Думаете, это невозможно? Вот уж нет – такое встречается довольно часто. Например, частный предприниматель открывает новый бизнес, набирает на руководящие должности топ-менеджеров с хорошей репутацией и предоставляет им полную свободу, надеясь на то, что, объяснив им в общих словах свои грандиозные замыслы, он сможет вскоре пожинать плоды успеха. Предприниматель уверен, что топ-менеджер на то и «топ», чтобы лучше знать, что и как нужно делать. Однако топ-менеджерами тоже нужно управлять, давать им четкие качественные и количественные ориентиры результативности, иногда выступать в роли арбитра при принятии решений и т. д. и т. п.

Положительная сторона – у сотрудников есть полная свобода действий, самоорганизации и самовыражения, которая с некоторой долей вероятности может привести к ярким, нестандартным и смелым решениям, ошеломляющему успеху и высокой доходности.

Отрицательная сторона – команда менеджеров довольно смутно представляет ожидаемый результат, вернее, каждый управленец по отдельности представляет искомую цель довольно четко, но проблема в том, что сколько менеджеров – столько и представлений как о цели компании, так и о способах ее достижения. Повезет, если менеджер, выполняющий функцию директора, решится по собственной инициативе взять на себя часть функций владельца бизнеса по определению целей и задач компании или сумеет вовлечь владельца бизнеса в конструктивный диалог. А если назначенному директору все эти дополнительные проблемы и даром не нужны? У него в приоритете могут быть только свои, личные задачи. Хорошая зарплата есть, служебная машина тоже, большой кабинет и секретарь в наличии, контроля никакого, ответственности нет. Чем занять рабочее время? Рассылать резюме по кадровым агентствам в поисках нового, еще более прибыльного места работы.

На другом «конце провода» находится сначала недоумевающий, а потом разъяренный владелец бизнеса. С его точки зрения, он всё всем объяснил, обеспечил приличную зарплату, дал свободу и полномочия, а дело идет совсем не так, как ожидалось, или вообще никак. В результате начинаются спонтанные или систематические налеты на офис с разносом всех и вся. Совещания и выволочки следуют одни за другими, но результатов не дают. Бесконтрольность и безответственность сделали свое дело. Сколько ни накручивай менеджмент, толку не будет – служащие думают только о том, как бы пережить очередной разнос и вновь заняться своими делами, найти другую работу или открыть собственный бизнес, а не о том, как изменить сложившуюся ситуацию в компании в интересах собственника.

В итоге компания превращается в аналог коммунальной квартиры, где все собрались не по доброй воле, каждый занят своим делом, сидя в своей маленькой комнатке, и изредка по необходимости выходит со своей кружкой на общую кухню – место не столько для чаепитий, сколько для выяснения отношений, склок и распространения слухов. Здесь точно никто никому не доверяет и никто ни за что не отвечает.

Компания «Семейка» – это третий возможный способ выстраивания взаимоотношений в коллективе. Ситуация, известная многим: группа школьных или университетских товарищей, бывших коллег или просто хороших знакомых решает создать бизнес в складчину. Теплые отношения учредителей переносятся в компанию. Теперь у нас все будет общее, решают друзья-соучредители бизнеса, – и проблемы, и прибыль, и работа, и отдых.

Успех каждого – общий успех. Этот принцип считается основополагающим. Вторым главным принципом становится полное и безусловное доверие друг к другу. Согласитесь, выглядит как идеальный вариант – каждый может максимально проявить себя, не тратя времени на ненужные согласования и разрешения, никто не строит других под себя и не стрижет всех под одну гребенку. Каждый из соучредителей отвечает за определенную область управления компанией, а один, равный среди равных, выполняет функцию координатора, формально являясь руководителем предприятия.

Несомненно, такие отношения в коллективе – большой плюс. Как правило, по такому принципу устроены небольшие фирмы, разрабатывающие компьютерные программы или рекламу, фирмы, где свобода и творческая атмосфера дают больше преимуществ и с лихвой компенсируют убытки от недостаточного контроля. Но как только небольшая компания программистов вырастает в большую, степень контроля увеличивается пропорционально росту. Не верите? Прочитайте статьи и книги об истории становления Google, Facebook или Apple.

А есть ли минусы? Определенно, есть. В «Семейке» сочетаются максимальный уровень доверия и минимальный контроль, и в этом сочетании заложено глубокое внутреннее противоречие. Старая дружба вовсе не является гарантией эффективного управления. Распределение функциональных обязанностей среди учредителей-менеджеров производится по принципу «нравится – не нравится», таким образом, например, одному достается управление продажами, другому – маркетинг, а третьему – бухгалтерия. Все бы ничего, но со временем по причине отсутствия контроля и ответственности или по недостаточности знаний и опыта кто-то из учредителей-менеджеров начинает хуже справляться или совсем не справляться со своими менеджерскими обязанностями.

Сначала в «Семейке» пробуют использовать легкие душеспасительные беседы с «отстающим» на тему, что надо бы как-то увеличить продажи, или сделать рекламу в СМИ более креативной, или навести порядок с выпиской счетов-фактур. Затем переходят к взаимным обвинениям, еженедельные собрания превращаются в еженедельные скандалы, прекращаются любые формы совместного отдыха. Главная проблема в том, что никто не готов признать одного из учредителей главным, имеющим право управлять работой других учредителей-менеджеров. Любая попытка потребовать изменений в работе сталкивается с набором шаблонных ответов: «С чего это ты решил, что можешь мне указывать?», «Почему это я должен перед тобой отчитываться?» или «У нас равные доли, поэтому мы тут все на равных и нечего мной командовать». Тот, кто попытается взять на себя функцию управления компанией, обречен на ненависть и обвинения со стороны бывших друзей-товарищей: «А кто тут решил, что именно ты главный?»

Показатели деятельности компании падают до уровня «хуже некуда», и в результате бизнес распадается или его выкупает один из учредителей, который нанимает на работу профессиональных менеджеров. Компания либо выживет, либо превратится в «Коммуналку».

И наконец, четвертая возможная форма – «Команда». Нетрудно догадаться, что это универсальная форма организации коллектива и в принципе подходит практически любому бизнесу. Более того, если мы говорим о большом бизнесе, «Команда» – единственно возможный способ организации его коллектива. Все, что написано в этой книге, посвящено в том числе и организации вашего бизнеса как команды.

В команде нет мест, занимаемых по принципу родства или дружеских отношений, – наполнение каждого места в системе «Команды» определенным человеком оценивается исходя из того, насколько этот конкретный человек соответствует объективным требованиям. Соответственно, каждый член коллектива имеет основания получить максимальную степень доверия в сфере своей компетенции при периодическом жестком и объективном контроле полученных им результатов. Только в «Команде» будут работать в комплексе такие проверенные временем инструменты, как управление проектом, системы ключевых бизнес-индикаторов, перспективного бизнес-планирования, и это очень важно.

Для того чтобы управлять бизнесом как системой, отчетливо видеть каждый слой и элемент в отдельности и в связи с другими элементами системы, совет директоров должен занять позицию в стороне и работать с предприятием как с элементом бизнес-системы. Помните связку «совет директоров – предприятие»?

Если же совет директоров, пусть из самых лучших побуждений, залезет внутрь второго элемента бизнес-системы – предприятия и начнет заниматься тем, чем должны заниматься директор и менеджмент, – руководством, то уничтожит сам себя, утратит функцию управления и превратится в один из составных элементов предприятия наряду с отделом продаж, причем в элемент деструктивный, не имеющий ни полезной для предприятия функции, ни устойчивой связи с другими элементами.

Итак, для того чтобы система вашего бизнеса работала как часы, от совета директоров требуется всего лишь надлежащим образом выполнять функцию управления предприятием, а именно:

1. Принять адекватные краткосрочную и долгосрочную стратегии, предложенные директором предприятия.

2. В соответствии с созданной стратегией принять разработанную директором предприятия регламентацию системы бизнеса в виде согласованного, непротиворечивого и справедливого набора документов, описывающих его должное функционирование.

3. Принять, разработанный директором предприятия бизнес-план, детально описывающий, за счет чего будут достигнуты стратегические цели и как наполнены людьми места в системе бизнеса.

Для того чтобы осознанно принимать или отвергать предлагаемые директором предприятия стратегии, регламенты и бизнес-планы, совет директоров должен профессионально разбираться в этом виде управленческой деятельности. Поэтому сейчас мы перейдем к рассмотрению этих трех предметных областей работы совета директоров.