Объединяться с конкурентами формально и неформально

Стадо дикобразов легло в один холодный зимний день тесною кучей, чтобы, согреваясь взаимной теплотой, не замерзнуть. Однако вскоре они почувствовали уколы от игл друг друга, что заставило их лечь подальше друг от друга. Затем, когда потребность согреться вновь заставила их придвинуться, они опять попали в прежнее неприятное положение, так что они метались из одной печальной крайности в другую, пока не легли на умеренном расстоянии друг от друга, при котором они с наибольшим удобством могли переносить холод.

Артур Шопенгауэр

Полезности или бесперспективности слияний больших корпораций посвящено огромное количество трудов и исследований. Ученые, консультанты и менеджеры разных уровней пытаются просчитать будущие выгоды от объединения или поглощения одной международной корпорацией бизнеса другой корпорации. Наверное, для всех участников процесса это действительно значимо и увлекательно. От твоих решений зависят судьбы десятков тысяч людей, миллиарды долларов потенциальной прибыли или убытков. Можно представить себя современным Наполеоном, ведущим навстречу друг другу полки и армии.

Однако те же исследователи отмечают две важные тенденции.

1. Количество провальных объединений больших корпораций намного больше, чем количество успешных. По разным данным, процент неудачных слияний составляет от 56 до 80 %. Профильный журнал Mergers&Acquisitions Journal, изучив 100 слияний и поглощений, случившихся в 2008 году, пришел к выводу о том, что 61 % сделок не окупили вложенные средства. Консалтинговая компания Price Waterhouse Coopers исследовала результаты 300 слияний, произошедших в 1987–1997 годы, и выяснила, что 57 % объединившихся компаний через некоторое время вновь разделяются.

2. Процент неудач заметно снижается с уменьшением размера объединяющихся компаний. При стоимости активов каждой из компаний менее чем 100 млн долларов успешным можно признать примерно 80 % объединений. Очевидно, что для небольших бизнесов, в нашем понимании для малого и среднего бизнеса, объединение несет успех с вероятностью 90–95 %, и этому есть простое объяснение.

Эффект от слияния огромных корпораций чрезвычайно сложно просчитать с точки зрения финансов, маркетинга или продаж и практически невозможно – с точки зрения совместимости различных корпоративных культур, подходов к управлению, кадровой политике и особенно объединению нематериальных активов, таких как торговая марка. Представьте довольно простой случай присоединения – металлургический комбинат приобрел контрольный пакет акций своего основного поставщика – горнорудной компании. Цель очевидна: получить сырье практически по себестоимости.

Для того чтобы выгода от слияния была еще больше, новый владелец требует от менеджеров горнорудной компании продавать ему руду с минимально возможной прибылью, а также снизить издержки, увеличить производительность и сократить персонал. Но тут проявляется один не очень хорошо просчитанный, но важный аспект произошедшего слияния – горнорудная компания является градообразующим предприятием, и от ее прибыли зависят зарплата жителей города, налоговые поступления в городской бюджет и выполнение определенных социальных обязательств. Все усилия металлургов по сокращению штата сотрудников наталкиваются на саботаж со стороны горнорудной компании, резкое уменьшение платежей в бюджет вызывает острое противостояние с местными властями, а падение прибыли вызывает то, что от акций горнорудной компании начинают избавляться другие, миноритарные акционеры. В результате – мизерный экономический эффект, огромный ворох проблем и падение стоимости акций горнорудной компании на рынке.

В случае с малым и средним бизнесом положительный эффект от объединения легко просчитывается и может быть получен в очень короткие сроки – от месяца до полугода. Почему же владельцы малого и среднего бизнеса не используют очевидные преимущества различных видов объединения и зачастую предпочитают разорение возможности объединиться с конкурентами?

В октябре – ноябре 2013 года мною были проведены глубинные интервью со 120 владельцами малого и среднего бизнеса, работающими в городе-миллионнике Красноярске (80 человек) и трех городах Красноярского края с населением от 80 до 150 тыс. человек (40). Цель исследования – выяснить отношение владельцев малого и среднего бизнеса к возможности объединения с конкурентами. Вот что получилось в итоге.

Первая группа вопросов касалась структуры владения собственностью и управления в малом и среднем бизнесе. Вполне ожидаемо, 72 % опрошенных оказались единоличными владельцами бизнеса, еще 8 % владели контрольным пакетом собственности в компании. Определенно подавляющее большинство владельцев малого и среднего бизнеса в России не хотят делиться прибылью и в то же время готовы полностью принять на себя потенциальные убытки и риски разорения.

Не вызывает удивления, что на вопрос о том, кто управляет их бизнесом, 60 % опрошенных владельцев ответили, что они управляют сами, одновременно являясь единоличным собственником. Еще 12 % управляют компанией, являясь соучредителями бизнеса.

С одной стороны, владелец, управляющий собственным малым бизнесом, – звучит абсолютно нормально, на то он и малый бизнес, чтобы не плодить бюрократию. С другой стороны, один малый бизнес другому не ровня. По нашему законодательству границы малого бизнеса довольно широки: от 1 до 100 работников и до 400 млн рублей ежегодного оборота. Согласитесь, большая разница, чем владеть – торговым павильоном или рекламным агентством полного цикла, включающим собственное производство.

Есть малый бизнес, который изначально создан и будет жить только в минимальном формате, например небольшая парикмахерская или фотоателье. Владелец такого бизнеса, как правило, ежедневно занят сразу всеми вопросами управления, к тому же лично работает с клиентами. Основная задача малого бизнеса в этом виде – обеспечить самозанятость хозяина и членов его семьи, дать им средства для существования. Я сознательно не включил владельцев такого малого бизнеса в опрос, так как главная цель исследования состояла не в нахождении чудесных способов выживания день за днем, а в рассмотрении возможностей одного из наиболее реальных способов развития малого и среднего бизнеса.

Другой малый бизнес, который, по задумке его собственников, должен расти, развиваться и стать средним или большим, тоже существует, и именно его владельцы составляют основу опрошенных мной респондентов. Если в ваших планах намечен будущий рост предприятия, о том, кто им будет управлять, нужно задуматься уже сегодня.

То, что 20 % собственников привлекают для управления бизнесом наемного исполнительного директора, выглядит неплохо, хотя с точки зрения возможности объединения бизнесов наличие 72 % директоров-владельцев оптимизма не внушает. Насколько просто договориться об объединении двум владельцам разных бизнесов, использующим для текущего управления исполнительного директора, настолько же сложно найти общий язык двум владельцам-директорам, постоянно включенным в управление компанией, относящимся к своему бизнесу, как родитель к ребенку, которого он создал, вырастил и намерен опекать до конца своих дней.

Не верите?

На вопрос о главном препятствии для объединения 56 % респондентов ответили, что считают главным препятствием невозможность договориться о том, кто и как будет управлять объединенным бизнесом.

В этом контексте довольно противоречиво выглядят ответы на вопрос о приоритетах владельцев бизнеса по отношению к своей компании.

Только 36 % опрошенных считают, что бизнес – это возможность быть независимым, делать что-то по-своему, еще для 4 % важен сам статус владельца бизнеса. Оставшиеся 60 % полагают, что для них в первую очередь важен размер прибыли на вложенный капитал, но подобное прагматичное отношение к компании свойственно скорее владельцу-инвестору, чем владельцу-директору. Если объединенные предприятия могут генерировать большую прибыль на единицу активов, так ли важно, кто персонально будет руководить ежедневной деятельностью и кто возглавит будущий совет директоров?

Второй блок вопросов касался оценки перспектив развития бизнеса на перспективу 5 лет, в том числе с учетом угроз и открывающихся возможностей.

Радует то, что подавляющее большинство владельцев бизнеса настроено позитивно и верит в светлое будущее своих компаний, хотя, как мы знаем, статистика не столь оптимистична в этом вопросе и прогноз для малого и среднего бизнеса на следующие 5 лет скорее негативный. Такое доминирование положительной оценки перспектив развития бизнеса можно отнести на счет субъективного фактора – вряд ли кто-то вложит свои деньги в новое предприятие, заранее ожидая вероятного банкротства. Давайте посмотрим, в чем конкретно владельцы компаний видят основу для будущих побед. Вот как оценивают респонденты потенциальные возможности роста с точки зрения географии бизнеса.

Заметьте, только 32 % владельцев бизнеса планируют выйти за пределы своего региона или на уровень федерации, большая часть опрошенных считает себя не столь конкурентоспособными и предпочитает осваивать хорошо знакомые родные территории. В принципе, такое отношение к географической экспансии оправданно и характерно для малого и среднего бизнеса, как правило, не имеющего ресурсной возможности создавать конкурентное преимущество на основе технологических, продуктовых или маркетинговых новаций.

Теперь посмотрим на оценку перспектив развития с точки зрения используемых ресурсов. Самые большие надежды респонденты возлагают на использование новых технологий и услуг. Очевидно, что речь идет не о собственных разработках, а о неких новшествах, которые можно подсмотреть во время зарубежной поездки или получить от своего партнера федерального уровня, например эксклюзивном праве продажи и обслуживания хорошо разрекламированного продукта, производимого международной корпорацией, на определенной территории. С моей точки зрения, надежды малого и среднего бизнеса России на новые технологии как источник будущего роста довольно иллюзорны по причине самой структуры малого и среднего бизнеса.

Если в США и Европе предприятия малого и среднего бизнеса имеют доступные ресурсы, стимулы и платежеспособный спрос на разработку высокотехнологичной продукции в разных сферах деятельности, от компьютерных программ до биотехнологий, то в России малый и средний бизнес – это прежде всего розничная и оптовая торговля, бизнес посредников, поджимаемых со всех сторон конкурентами федерального и международного уровней. В такой ситуации вернее рассчитывать на оптимизацию бизнес-процессов и взаимную кооперацию.

Теперь посмотрим на то, как владельцы бизнеса оценивают различные типы угроз своему бизнесу на ту же перспективу – 5 лет. Наиболее интересна оценка угроз со стороны конкурентов. Очевидно, что угроза со стороны аналогичных компаний малого и среднего бизнеса, расположенных в одном городе или регионе, оценивается как несущественная. Такая оценка полностью согласуется с общемировой тенденцией последних 20 лет – для небольших предприятий торговли и услуг главная угроза не в таком же конкуренте, работающем через дорогу, а в огромном торговом центре, построенном международной корпорацией на пустыре.

Правильная оценка угроз – это первый шаг к правильным действиям. Те из владельцев малого и среднего бизнеса, кто первыми поймут, что мир изменился, что сейчас не имеет смысла биться за долю рынка с такими же, как они, бессмысленно тратить ресурсы на мышиную возню местечковой конкуренции по принципу «каждый сам за себя», не замечая занесенного над головой меча наступающих корпораций, начнут активно инициировать объединение вокруг себя с большей вероятностью получат продолжительное и прибыльное будущее.

Другой тип угроз – это недостаток профессиональных знаний и компетенций. Для малого и среднего бизнеса это угроза постоянная и относящаяся к числу внутренних. Как мы говорили ранее, с одной стороны, владелец – директор компании, как правило, не имеет профильного образования в области управления или финансов и зачастую по причине занятости в ежедневном управлении бизнесом не имеет возможности или желания получить такое образование. А получить такое образование было бы неплохо, если не сказать критически важно.

С другой стороны, привлечь в небольшую компанию квалифицированных и опытных менеджеров не всегда возможно по причине небольших масштабов бизнеса, отсутствия перспектив карьерного роста и высокой вероятности конфликта с владельцем-директором.

Для наемного менеджмента компании наличие во главе фирмы директора – владельца бизнеса является сильным демотиватором, так как существенно ограничивает перспективы роста (карьерного и профессионального) и будущих доходов. В такую компанию очень сложно привлечь высококвалифицированного и амбициозного специалиста, а если получится, то высока вероятность его последующего конфликта с владельцем-директором. Стив Джобс, человек безусловно успешный в создании эффективных команд, говорил: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей для того, чтобы они говорили, что делать нам». По вашему мнению, как много владельцев-директоров нанимают менеджеров, для того чтобы они говорили им, что и как делать? Владелец-директор скорее оценит готовность менеджера беспрекословно выполнить поставленную перед ним задачу, чем наличие у него собственного обоснованного мнения и готовность его отстаивать. Радует то, что значительная часть владельцев осознает эту проблему и так или иначе ищет пути ее решения.

Отсутствие новых идей и стимулов признают главной угрозой 12 % респондентов. Отчасти причина этой угрозы в недостатке знаний и компетенций, отчасти в том, что некоторые виды бизнеса объективно находятся в стагнации или умирают. Еще 5–7 лет тому назад небольшое фотоателье могло гарантировать стабильную прибыль владельцу, занятому проявкой фотопленки и печатью фотографий. Сегодня этот бизнес практически умер вместе с пленкой, и вряд ли его могут спасти новые идеи.

Еще 32 % опрошенных назвали другие угрозы, по большей части сокращение количества местных клиентов/заказчиков и перенасыщенность рынка.

Невозможно обойти вниманием угрозы, связанные с обеспеченностью бизнеса различными ресурсами или обязанностью делиться такими ресурсами с различными поставщиками и государством.

Несмотря на общепринятое мнение о том, что доступность кредитов является одним из главных условий успешного развития бизнеса, только 4 % респондентов считают угрозой невозможность получения денежных средств в долг. Не самое большое число бизнесменов, всего 28 %, считают главной угрозой высокие налоги, наверное, оттого, что ставки налогов в России действительно не самые высокие по сравнению с другими странами, да и эти налоги мы давно и отлично научились не платить. Главная же проблема – это недостаток внутренних ресурсов.

В основной своей массе небольшие предприятия создают поток денежных средств, достаточный только для обеспечения текущих операций, и их возможности для маневра финансами чрезвычайно ограничены. Маленький бизнес всегда находится в зоне риска, и банковский кредит, взятый на цели развития, может легко стать причиной краха, если желаемая цель не была достигнута. Именно поэтому владельцы малого и среднего бизнеса тщательно оценивают риски кредитования и зачастую предпочитают двигаться вперед пусть медленно, но с меньшими рисками – только за счет внутренних ресурсов. Справедливость этого утверждения отражена в ответах респондентов на вопрос о предпочтительных источниках стимулирования бизнеса.

Заметьте, 40 % владельцев малого и среднего бизнеса считают недостаток внутренних ресурсов главной угрозой для своего бизнеса, и в то же время подавляющее большинство из них предпочитает использовать для развития только собственные ресурсы. Согласитесь, здесь заложено довольно глубокое противоречие. Собственниками бизнеса одновременно движут страх и жадность, стремление получить большую прибыль настолько же сильно, насколько силен страх разорения. Может быть, стоит подумать о том, что объединение – это не столько набор неудобств, связанных с отказом от привилегии единолично принимать управленческие решения, сколько способ развития бизнеса без привлечения банковского кредита, основанный на выгоде от кооперации и разделении рисков.

Как вы помните, 72 % опрошенных являются единоличными владельцами своего бизнеса. Неудивительно, что только 8 % опрошенных рассматривают возможность объединения с конкурентом как приемлемый способ стимулирования роста, хотя в своих ответах на группу вопросов, посвященных выгодам от потенциального объединения, те же респонденты показывают четкое понимание таких выгод как для себя лично, так и для своего бизнеса.

Значительные 24 % от количества опрошенных совершенно справедливо считают, что главной выгодой от объединения является возможность снижения непроизводственных расходов. Действительно, в отличие от случая со слиянием международных корпораций в малом и среднем бизнесе положительный эффект такого рода может быть получен в течение первого месяца за счет сокращения дублирующих функций в управлении персоналом, бухгалтерском учете, маркетинге и продажах, юридическом сопровождении и закупках при сохранении или увеличении выручки. Более того, для объединенного бизнеса может стать экономически выгодной передача части непроизводственных функций внешним поставщикам – аутсорсинг.

Еще 20 % респондентов рассчитывают на эффект масштаба производства, позволяющий снизить себестоимость конечного продукта или услуги за счет увеличения минимально эффективного объема производства, в том числе при помощи более современного, высокопроизводительного оборудования, применение которого до объединения было бы экономически невыгодным для каждой из сторон по отдельности. Также необходимо принять во внимание положительное влияние так называемой кривой опыта, вызывающей значительное сокращение издержек за счет объединения наиболее успешных практик каждого из объединенных бизнесов.

Наибольший процент ответивших рассчитывает на синергию от взаимодополнения друг друга сервисами и услугами. Синергией применительно к сфере слияний в бизнесе называют увеличение эффективности деятельности объединенной компании, намного превышающее эффективность, которая была у каждой из компаний до объединения. Например, если до объединения каждый из бизнесов имел годовой объем продаж в размере 20 млн рублей, то после объединения и взаимного обмена лучшими навыками объем продаж вырастает не на 40 млн рублей, как можно было бы предположить с точки зрения математики, а на 50 млн. Синергетический эффект называют также правилом 2 + 2 = 5, или эффектом безбилетника: он вызван тем, что после объединения какие-то ресурсы, имеющиеся у одной компании, могут быть одновременно использованы и другой компанией без дополнительных расходов.

Основными источниками синергии можно считать более эффективное использование объединенным бизнесом имеющихся материальных и нематериальных активов. Применительно к материальным активам синергия проявляется в повышении коэффициента использования существующих производственных мощностей, взаимном обмене результатами исследований и разработок, объединении каналов закупок, продвижения/продажи продукции и получении доступа к новым. Например, с точки зрения владельца автосервиса, использование рекламы на телевидении желательно, но неэффективно, так как поток новых клиентов не окупит затраты. Если под одной торговой маркой объединятся три-четыре автосервиса, расположенных в разных районах города, ранее недоступный канал продвижения рекламы станет выгодным. Это и есть пример синергии.

Объединение нематериальных активов вызывает синергию в результате совместного использования наиболее раскрученной торговой марки, обмена управленческими технологиями, технологиями продаж и обслуживания клиентов, подбора персонала. Применительно к объединению предприятий малого и среднего бизнеса эффект синергии проявляется быстро и действует положительно. Судя по ответам на предыдущий вопрос, владельцы бизнеса отлично понимают, какие выгоды несет потенциальная возможность объединения с конкурентом. Давайте посмотрим на то, в чем видят владельцы бизнеса свою личную выгоду, свой интерес от потенциальных объединений.

Владелец бизнеса – человек, и ничто человеческое ему не чуждо. Что лично ему может дать объединение бизнеса с конкурентом?

Отвечая на вопрос о том, что является главным препятствием на пути к объединению с конкурентом, 56 % владельцев бизнеса ответили, что это невозможность договориться о том, кто и как будет управлять объединенным бизнесом. В то же самое время 48 % опрошенных хотели бы меньше заниматься управлением и больше отдыхать, а еще 40 % – меньше управлять и больше получать. Только 12 % желают управлять объединенным бизнесом, пусть за счет увеличения личного рабочего времени.

Получается, собственники малого и среднего бизнеса не хотят править своими владениями, а желают больше отдыхать и зарабатывать. Результат ответов на этот вопрос может показаться спорным, однако приведу один яркий пример. Вспомните, лет 10 тому назад владельцы – руководители компаний начинали поздравлять друг друга с Новым годом примерно 27–30 декабря. Сейчас ритуал взаимного предновогоднего одаривания и поздравления начинается уже 10–15 декабря. А как иначе: после 15 декабря все руководство, как правило, уже в отпуске, на пляже. Никого не найдешь. До конца января…

В ответе на это вопрос наиболее ярко проявляется негативный эффект от совмещения функций владения и управления бизнесом. Из 120 опрошенных 105 считают, что в результате объединения с конкурентом появляется реальная возможность больше зарабатывать, отдыхать и меньше заниматься управлением. В то же самое время 67 человек из тех же 120 опрошенных считают, что основным препятствием для объединения является невозможность договориться о том, кто будет управлять объединенным бизнесом. Так и хочется сказать: «Уважаемые, вы, скорее всего, никогда не договоритесь о том, кто из вас будет самым главным. Это тупик! Если вы оба хотите меньше работать и при этом больше отдыхать и зарабатывать, идите к своей цели, решите более легкий вопрос: кого нанять на должность директора объединенного бизнеса».

Теперь перейдем к вопросу о том, в чем состоит ожидаемый эффект от слияния для результатов работы бизнеса в целом.

Как вы помните, 60 % владельцев бизнеса ответили, что для них наиболее важным является размер прибыли на вложенный капитал, поэтому неудивительно, что, отвечая на вопрос о выгодах слияния, 64 % считают основным желаемым эффектом обеспечение нормы прибыли более высокой, чем до слияния. Согласитесь, в этот момент большинство владельцев бизнеса смотрят на свои компании с точки зрения инвестора и выбирают норму прибыли вместо возможности лично им управлять или создать собственную торговую марку. Но почему же тогда мы наблюдаем в России единичные случаи объединения предприятий малого и среднего бизнеса?

Может быть, все небольшие компании исключительно прибыльны, самодостаточны и имеют великолепные перспективы на будущее?

Вовсе нет. Мы-то с вами знаем, каков процент выживания в малом и среднем бизнесе и насколько жестока в этом мире конкуренция. Что может лучше всего показать отношение владельцев бизнеса к его перспективам, если не готовность его продать? Почти половина владельцев

готовы продать свой бизнес прямо сейчас, причем не за мифический миллиард долларов, а по реальной рыночной стоимости материальных и нематериальных активов, определенной независимой аудиторской или оценочной компанией.

Если бы вопрос был поставлен о готовности продать свой бизнес в принципе и за хорошие деньги, то количество ответивших «да» было бы намного больше. Ладно, практически половина готова бизнес продать, а как насчет объединиться? Выявлению уровня готовности к объединению посвящен последний блок вопросов.

Не внушает оптимизма то, что 80 % опрошенных владельцев бизнеса никогда не инициировали предложения о слиянии или присоединении. И это притом что подавляющее большинство из них четко понимают выгоды и преимущества кооперации.

При этом, как мы видим из ответов на следующий вопрос, к 40 % владельцев бизнеса конкуренты обращались с предложениями об объединении, но, судя по всему, безрезультатно.

Может быть, одна из вероятных причин непопулярности слияний в отношении собственников к конечному результату?

Большинство опрошенных – 56 % – готовы только к поглощению чужих бизнесов, то есть уверены в том, что находятся на сильной стороне, и рассчитывают исключительно на захват конкурента. Скорее всего, это те же 56 %, что не готовы продать свой бизнес.

Оставим в покое уверенных в будущем доминантных альфа-самцов и обратимся к тем 44 %, кто готов продать свой бизнес. Скорее всего, это те же 44 % владельцев, готовых объединиться с конкурентом на заранее согласованных условиях или быть поглощенными. Чуть менее половины опрошенных готовы использовать эту инъекцию роста, готовы выйти на новый уровень ведения бизнеса.

44 % владельцев готовы продать свой бизнес.

44 % владельцев готовы в принципе объединить свой бизнес на равноправных, заранее согласованных условиях.

32 % владельцев готовы к объединению прямо сейчас!

Это огромная сила, потенциально готовая изменить в свою пользу положение дел на рынке. Представьте, что в вашем городе работают 100 небольших стоматологических кабинетов и у каждого свой владелец, он же врач. Проецируя результаты опроса, можно предположить, что 56 из них не пожелают объединиться с конкурентами – бизнес идет, зубы у людей болят, и эти зубы нужно лечить. Конечно, владельцу стоматологического кабинета высокие технологии не по карману, ставить имплантаты или проводить хирургические операции в небольшом кабинете невыгодно, намного вернее обслуживать нижний и самый дешевый сегмент рынка – ставить обычные пломбы студентам и пенсионерам.

В то же время 44 % докторов – владельцев клиник будут готовы по разным причинам в той или иной форме объединить усилия. Давайте предположим, что процесс пошел и все готовые к слиянию стоматологические кабинеты объединились в 10 сетевых клиник из 4 кабинетов каждая. Теперь они могут не только оказывать элементарную стоматологическую помощь, но и постепенно переходят на другой уровень ведения бизнеса:

• нанимают бухгалтерскую контору, которая будет вести объединенную бухгалтерию и освободит рабочее время докторов, бывших индивидуальных владельцев клиник, от необходимости заниматься административной работой;

• используют возможность оперативного маневра персоналом медсестер, например в случае болезни или увольнения;

• становится экономически эффективной реклама в средствах массовой информации, появляется возможность формировать необходимый имидж сети клиник в глазах более платежеспособных потенциальных клиентов и увеличить стоимость услуг;

• клиентам в дополнение к уже существующим услугам предлагаются новые, более технологичные и дорогостоящие, например установка имплантатов.

В итоге мы получаем совершенно другой рынок, на котором 56 небольших стоматологических кабинетов останутся работать, как прежде, в дешевом сегменте рынка и оказывать ограниченный перечень услуг наименее платежеспособной части населения, а вместо 44 отдельных стоматологических кабинетов появятся 10 более конкурентных сетевых клиник среднего размера.

Согласитесь, картинка нарисована красивая, но почему-то на практике редко получается что-то подобное. В чем причина? Думаю, главных причин две.

Первая состоит в низком уровне готовности владельцев бизнеса к подобного рода переговорам. Как вы помните, из названных респондентами четырех причин, мешающих объединению, три связаны с невозможностью договориться между собой:

• о том, кто и как будет управлять объединенным бизнесом;

• о справедливой оценке каждого из бизнесов;

• о распределении будущей прибыли.

Очевидно, что принципиально договориться об объединении намного проще тем владельцам бизнеса, кто поднялся на более высокий уровень и смог отделить собственность от управления. Увидеть объективный потенциал возможного слияния намного проще с точки зрения председателя совета директоров, чем с точки зрения владельца – директора бизнеса. Конечно, хозяину небольшого магазина нет смысла специально создавать совет директоров, но совершенно необходимо рассматривать вопросы так, как если бы он был его председателем. И абсолютно необходимо рассматривать совет директоров как будущий орган управления объединенным бизнесом.

Как правило, когда речь заходит о совете директоров, перед глазами встает картина: гигантский стол, вокруг которого в огромных кожаных креслах сидят строгие мужчины и женщины в безумно дорогих костюмах, получающие невероятно высокую зарплату за обладание престижным дипломом MBA и способность бесконечно долго рассуждать о благе и процветании бизнеса. Но, как мы уже знаем, такие советы директоров – часть жизни больших корпораций. Для того чтобы в условиях небольшого предприятия совет директоров выполнял свои функции, достаточно включить в него владельца или владельцев бизнеса и, например, профессионального консультанта.

С точки зрения совета директоров гораздо проще договориться о распределении прибыли. Например, распределять ее согласно размеру доли. Если владельцы объединенного бизнеса не заняты лично в оперативном управлении фирмой, то не будет и споров о том, кто из них больше работал и больше для компании сделал.

Если принципиальная необходимость и выгода объединения осознаны владельцами бизнесов, останется подготовить технические вопросы, такие как оценка бизнесов, подготовка новой организационной структуры, оценка лучших бизнес-практик, кадровый аудит и т. д. Для выполнения этой работы или ее части желательно привлечь независимых специалистов – аудиторов, консультантов, оценщиков. Они помогут найти компромисс и предложить решения, отвечающие интересам обеих сторон.

Вторая причина, мешающая владельцам бизнеса перейти от абстрактного осознания потенциальных выгод к практическим шагам, – отсутствие предметных знаний о том, что такое объединение, в каких формах можно объединять компании и какие перспективы эта инъекция роста открывает для малого и среднего бизнеса. В качестве иллюстрации посмотрим на то, в какие сроки предпочли бы совершить объединение опрошенные нами владельцы бизнеса.

Не совсем понятно, почему 88 % респондентов полагают, что объединение с конкурентом должно пройти сразу и быстро, в течение 3–6 месяцев? Может быть, потому, что отвечая на этот вопрос, владельцы имели в виду один или два известных им в теории варианта объединения – слияние и поглощение (Mergers&Acquisitions), хотя и в этом случае уложиться в 3 месяца, даже применительно к масштабам малого и среднего бизнеса, вряд ли получится. «Быстро» не всегда синоним слов «правильно» и «хорошо».

Объединять усилия перед лицом угрозы свойственно всему живому на Земле, в том числе предпринимателям, в этом есть и здравый смысл, и выгода. Задумайтесь, может быть, сейчас для этого самое подходящее время?

Четыре базовые формы объединения

Предлагаю, не торопясь, выяснить, в каких формах можно объединяться с другими бизнесами, какие плюсы и минусы присущи каждой из форм объединения.

Обратите внимание на эту матрицу. Я создал ее для того, чтобы наглядно показать взаимосвязь уровня возможной интеграции бизнесов и степени учета взаимных интересов участников объединения в каждом из четырех базовых способов объединения.

Поглощение. Уровень интеграции высокий, так как одна компания целиком покупает другую, включая ее в свою организационную структуру, применяя к ней свои бизнес-процессы и практики. При этом интересы поглощаемого бизнеса практически не учитываются. Согласитесь, если вы решили выйти из бизнеса, то главный вопрос, который вас интересует: сколько я могу за все это получить?

Слияние. Уровень интеграции бизнесов высокий, так как в результате слияния из двух отдельных бизнесов получается третий, в чем-то похожий на каждого из своих родителей, но при этом совершенно иной. Обе компании задолго до слияния создают новую оптимальную

организационную структуру объединенного бизнеса, сравнивают лучшие бизнес-процессы, каналы продвижения продуктов и услуг, кадровые ресурсы и на этой основе компилируют новую ресурсную основу. При этом степень учета интересов каждого из владельцев бизнеса максимально высокая, так как обе стороны остаются в деле, обе заинтересованы в ярком и прибыльном будущем своего детища, обе должны и желают научиться договариваться, искать компромиссы, принимать трудные решения.

Присоединение. В этом случае компания зачастую приобретает бизнес неконкурирующий, но связанный с основной деятельностью. Например, один из моих клиентов, сеть магазинов по продаже профессиональной косметики и аксессуаров для парикмахерских, приобрел контрольную долю в центре по обучению парикмахеров. В данном случае интеграция бизнесов минимальна, они практически работают параллельно, и учет взаимных интересов низкий – владелец сети магазинов просто дает указание присоединенному обучающему центру, какую профессиональную косметику использовать при подготовке парикмахеров. Таким образом увеличиваются прямые и отложенные продажи – обучающий центр потребляет для своего образовательного процесса значительное количество продуктов, и его выпускники уже в процессе подготовки привыкают работать с определенным типом профессиональной косметики.

Альянс. Это своеобразный мостик к объединению, возможность для каждого из владельцев бизнеса интегрироваться постепенно или в определенный момент принять решение разойтись, не дойдя до его конца. Участие в альянсе требует от каждого из участников максимального учета интересов другой стороны, так как возможность выхода из альянса довольно легка, а степень интеграции минимальна и касается только некоторых общих бизнес-процессов, например использования общей торговой марки. Как правило, удавшийся альянс постепенно приводит стороны к слиянию.

Для того чтобы оценивать возможности и риски каждой из форм объединения, очень важно точно понимать, какие положительные и отрицательные стороны есть у каждой из них.

Плюсы и минусы

Давайте вспомним, что 64 % опрошенных нами владельцев бизнеса предпочитают развивать бизнес, основываясь исключительно на внутренних ресурсах. Это не плохо и не хорошо. Это факт, и он находит подтверждение в реальной жизни.

Объединяться или выживать в одиночку – всегда индивидуальный выбор, зависящий от конкретной ситуации. Настоящий предприниматель, о котором мы говорили ранее, вряд ли будет с кем-то объединяться, ему просто не с кем и незачем. У него есть идея уникального продукта или услуги и до поры нет конкурентов. В таких условиях гораздо проще найти инвестора или кредитные деньги, реализовать проект и, в случае если все выйдет удачно, продать готовый бизнес тому, кто будет готов сражаться с армией подражателей.

В то же время небольшой бизнес, работающий в условиях жестокой конкуренции, может развиваться невыносимо медленно или мучительно выживать день за днем, используя для роста только собственные силы. В любом случае необходимо взвесить все за и против использования объединения как инъекции роста.

Начнем с поглощения. Поглощение – это классический пример горизонтальной интеграции, когда одна компания покупает своего конкурента. В случае с поглощением конкурента все предельно ясно, и таких примеров множество как на корпоративном уровне, так и на уровне малого и среднего бизнеса. Цели поглощения – моментально присвоить долю рынка ослабевшего конкурента и не допустить, чтобы она досталась другим.

В качестве примера возьмем отрасль, в которой поглощения происходят довольно интенсивно, – небольшие компании, продающие бывшие в употреблении запасные части для японских автомобилей. После введения заградительных таможенных пошлин импорт бывших в употреблении машин из Японии и их продажа на вторичном рынке сократились в разы, в то же время благодаря развитию дилерских сетей и доступным кредитам значительно увеличились продажи новых машин, обслуживаемых по гарантии. В результате спрос на бывшие в употреблении запчасти, снятые с разобранных японских машин, резко упал. На плаву остались только те компании, которые заблаговременно озаботились предоставлением своим клиентам широкого спектра дополнительных услуг: они имеют собственный автосервис для установки купленных запчастей, определяют гарантийный срок на проданные и установленные на машину запчасти, используют различные программы лояльности.

Один из моих клиентов, владеющий подобной компанией, в течение 2012–2013 годов купил несколько менее удачливых и дальновидных конкурентов. Целей его поглощений несколько:

• убрать с рынка конкурентов, потенциально готовых выйти из бизнеса и распродать остаток складских запасов по бросовым ценам. Согласитесь, такая распродажа может повлечь за собой общее снижение цен на рынке, а это невыгодно;

• переключить на себя бывших клиентов поглощаемой компании с минимальными издержками, вследствие чего увеличить свою долю рынка;

• купить товарные запасы запасных частей на складе поглощаемой компании с большой скидкой от рыночной стоимости (более 50 %). Такое предложение выгодно и владельцу поглощаемой компании, так как весь остаток на складе продается одномоментно, без дополнительных расходов на рекламу, содержание персонала и складских площадей.

Большие корпорации постоянно скупают потенциальных конкурентов, не давая им вырасти, или компании, обладающие необходимыми ресурсами, например новыми технологиями. Объемы корпоративных поглощений впечатляют – в 2011 году компания Google совершила 79 поглощений на общую сумму чуть меньше 2 млрд долларов.

Приобретение другой компании может быть дружественным или враждебным. В случае дружеского поглощения владелец сам инициирует продажу своей компании и предлагает ее ограниченному или неограниченному кругу лиц. Таким образом, у вас есть точки соприкосновения с владельцем нужного вам бизнеса, и разговор будет идти о взаимовыгодной цене.

При враждебном поглощении владелец бизнеса-цели не желает продавать свой бизнес и вам придется преодолевать значительное сопротивление. Это не самый простой и дешевый способ даже в случае с открытыми акционерными обществами, где акции можно постепенно выкупать у миноритарных владельцев и рыночных спекулянтов. Если же вы имеете дело с единоличным владельцем бизнеса, то цель может стать практически недостижимой.

Плюсы покупки другой компании.

1. Уничтожение конкурента. Того, кто портил вам жизнь, теперь не существует, а все, чем он владел, стало вашим.

2. Оперативность. Не нужно долго ждать, подготовить сделку можно в очень сжатые сроки.

3. Новые возможности. Вы получаете сразу и все: лучшие бизнес-практики, клиентскую базу, материальные активы и обученный персонал.

4. Оптимизация бизнес-процессов. Отличная возможность увеличить объем продаж при одновременном сокращении непроизводственных расходов, использовать эффект масштаба производства.

Минусы покупки.

1. Возможный конфликт двух организационных культур. Приобретая бизнес конкурента, вы получаете не только материальные и нематериальные активы, но и людей, привыкших к определенной системе правил и ценностей. Часть из них будут сокращена, но наиболее ценные сотрудники останутся и принесут с собой свою корпоративную культуру. Несмотря на то что вы купили этот бизнес, чужая культура может оказаться значительно сильнее вашей – это повод для конфликта.

2. Завышенная стоимость приобретаемых активов. В своем желании купить другой бизнес вы, как правило, не одиноки. Если бизнес успешен и уж тем более если его приобретают против воли владельца (враждебное поглощение), то за него придется переплатить. Иногда переплата бывает значительной – от 20 до 50 % выше рыночной стоимости. Такую надбавку к стоимости может позволить себе либо человек, знающий, как значительно повысить отдачу от приобретения, либо человек, уверенный в том, что может распродать покупку по частям и остаться в плюсе, либо человек, по каким-то личным причинам желающий купить этот бизнес.

3. Необходимость платить все и сразу. Владелец вряд ли захочет долго ждать оплаты, продавая свой бизнес целиком. Поэтому придется изрядно опустошить запас наличности или взять под сделку кредит в банке. И то и другое довольно рискованно.

4. Необходимость покупать и нужные, и ненужные активы. Приобретая конкурента целиком, вы обязательно получите некоторое количество ненужных вам активов. Совершенно точно будет лишней какая-то часть работников, занятых во вспомогательных (юристы, бухгалтеры, администраторы) и основных (маркетологи, работники производства, отдела продаж, склада) бизнес-процессах. Их нужно будет сокращать, а это большие дополнительные затраты. Вполне возможно, вам достанутся совершенно ненужные склады, оборудование или транспорт, которые можно продать только с большой скидкой.

С учетом масштаба и специфики небольшого бизнеса практическое значение плюсов многократно перевешивает минусы. Если у вас есть небольшая прибыльная сеть универсальных магазинов, то покупка отдельного магазина у не очень способного к торговле владельца вряд ли обойдется дороже рыночной стоимости, а все приобретенные активы в виде здания и торгового оборудования не будут лишними и сразу пойдут в дело.

Далее рассмотрим присоединение. Покупка действующей фирмы является самым простым способом для покупателя войти в новый бизнес, при этом присоединяемый бизнес не ликвидируется, а остается самостоятельной единицей и продолжает свою основную деятельность.

Наиболее показательный недавний пример присоединения – покупка компанией Microsoft производителя смартфонов Nokia (стоимость 7,2 млрд долларов). Компания Microsoft выпускает не только программное обеспечение для компьютеров, но и операционную систему для смартфонов, однако в отличие от Apple и Google до настоящего времени не имела собственного производства мобильных устройств и не могла напрямую влиять на продвижение своей мобильной платформы на рынке. С покупкой Nokia ситуация кардинально изменилась. Теперь все смартфоны Nokia будут изначально создаваться под Windows Mobile, что обеспечит значительное увеличение рыночной доли этой программной платформы, а сам производитель мобильных гаджетов получит источник финансирования новых разработок, возможность точно подгонять электронную начинку смартфонов под требования операционной системы и маркетинговую поддержку Microsoft.

Компания Microsoft, покупая фирму Nokia, в один день перешагнула все входные барьеры на рынок производства мобильных телефонов без затрат времени и средств на создание собственных научно-технических разработок, организацию производства смартфонов и маркетинговое продвижение. Даже при наличии неограниченных денежных средств создание собственной марки смартфонов заняло бы у Microsoft от 3 до 5 лет, а это огромный срок на таком быстро меняющемся рынке при наличии грозных конкурентов Apple и Google и значительных рисках в итоге потерпеть поражение.

В общем случае присоединение можно рассматривать как способ вертикальной интеграции. Пример с Microsoft и Nokia – это пример вертикальной интеграции «вперед», когда производитель программного продукта Microsoft покупает компанию, находящуюся выше в цепочке создания добавленной стоимости, – производителя смартфонов Nokia. Применительно к малому и среднему бизнесу вертикальная интеграция «вперед» будет иметь место, когда сельскохозяйственный производитель покупает предприятие по изготовлению консервированной продукции из собственного сырья или сеть городских магазинов для продажи произведенных продуктов.

Вертикальная интеграция «назад» происходит тогда, когда вы приобретаете бизнес, находящийся перед вашим основным бизнесом в цепочке создания добавленной стоимости. Например, если ваша торговая сеть выросла до такой степени, что арендовать складские помещения становится невыгодно, вы можете дорого купить действующий логистический центр или недорого – старую оптовую базу и постепенно ее модернизировать для своих нужд.

Плюсы присоединения другой компании:

1. Синергия. Экономический эффект от совместной работы основного и присоединенного бизнесов должен превысить экономическую эффективность этих бизнесов, работающих по отдельности. А иначе зачем заниматься присоединением?

2. Оперативность. Подготовить и провести сделку можно в короткое время, если удастся внятно объяснить владельцу присоединяемого бизнеса все выгоды от сделки. В конце концов, вы можете оставить его в доле, обеспечив себе контрольный пакет.

Минус присоединения – завышенная стоимость приобретаемых активов. Если вы не планируете оставить долю в приобретаемом бизнесе прежнему владельцу, за присоединяемый бизнес придется немного переплатить, но только если он того стоит.

Слияние – классический пример объединения двух более или менее равных партнеров. Именно партнеров, так как с позиции силы слияние вряд ли получится, скорее наоборот, неудачная попытка слияния может стать причиной войны не на жизнь, а на смерть между бывшими потенциальными партнерами. В отличие от присоединения или поглощения слияние не терпит поспешности, так как речь идет о справедливой оценке материальных и нематериальных активов каждой из сторон для последующего справедливого распределения долей в объединенной компании.

Результаты опроса показывают, что бизнесменам мешают объединяться две главные проблемы: боязнь несправедливой оценки активов и невозможность договориться о том, кто будет главным.

Проблема «самого главного человека в комнате» решается довольно просто – при помощи отделения собственности от управления. На место руководителя нанимают исполнительного директора, никак не связанного ни с одной из сторон слияния. Это избавит обе стороны от обвинений в том, что директор, руководивший до слияния одной из компаний, потакает своим бывшим сослуживцам и продвигает их, а менеджеров, пришедших с другой стороны, «зажимает». Владельцы объединенного бизнеса занимают места в совете директоров и для большей объективности при принятии решений и во избежание конфликтов приглашают в совет одного или нескольких независимых директоров из числа профессиональных управленцев, дорожащих своей деловой репутацией.

Проблема со справедливой оценкой активов тоже решается при помощи специальных технологий. Одна из них называется Due Diligence.

Что такое Due Diligence?

Due Diligence в переводе на русский язык означает «обеспечение должной добросовестности». Due Diligence – это процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования, слияния или поглощения, включающая в себя независимую оценку объекта инвестирования и инвестиционных рисков. Также Due Diligence необходим организациям для реальной оценки состояния бизнеса и выработки рекомендаций по улучшению/изменению организационной структуры, системы продаж и маркетинга, административного и финансового управления, бухгалтерского учета и юридической практики.

Термин «Due Diligence» пришел в бизнес из банковской сферы. Первоначально так называли комплексную систему сбора и анализа информации о потенциальных или существующих клиентах и партнерах, которую банки использовали для защиты собственности от возможного ущерба. Однако сейчас эта процедура перестала быть прерогативой банковского сектора и, как правило, означает проведение всестороннего анализа деятельности предприятия с точки зрения специалистов в сфере управления, финансовых аналитиков, аудиторов, оценщиков и юристов. Каждая группа специалистов готовит для заказчика подробный отчет о состоянии предприятия, вырабатывается также итоговое заключение по результатам проведенного Due Diligence.

До недавнего времени технологиями проведения сделок М&А (Mergers&Acquisitions – слияния и поглощения) и процедур Due Diligence владели преимущественно западные консультанты. Сегодня их применяют и российские компании. К преимуществам привлечения консультантов при проведении процедуры Due Diligence можно отнести независимость, профессионализм и оперативность. Главным плюсом варианта сопровождения сделки силами только собственных специалистов является его экономичность. Чаще всего оптимальным вариантом становится распределение отдельных задач между сотрудниками компании-заказчика и консультантами.

Какие риски выявляются в процессе проведения Due Diligence?

Оценка выгод и обязательств сделки по слиянию проводится путем анализа всех аспектов прошлого, настоящего и прогнозируемого будущего приобретаемого бизнеса и выявления любых возможных рисков, таких как:

• риск приобретения предприятия с неэффективной системой управления и планирования;

• риск приобретения предприятия с неэффективной системой продаж и маркетинга;

• риск приобретения предприятия с неэффективной системой управленческого, бухгалтерского и налогового учета;

• риск приобретения предприятия с избыточным и неквалифицированным персоналом;

• риск приобретения предприятия (пакета акций) по завышенной стоимости;

• риск приобретения предприятия с неисполненными обязательствами и долгами;

• риск утраты имущества, денег;

• риск причинения вреда (убытков), в том числе нематериальным активам, например деловой репутации;

• риск инициирования судебных тяжб и их неблагоприятных последствий;

• риск наложения ареста на имущество или применения иных обеспечительных мер;

• риск признания сделки недействительной;

• риск наложения взыскания на имущество, ценные бумаги (акции);

• риск привлечения к налоговой, административной или уголовной ответственности;

• риск возникновения корпоративных конфликтов (захват, поглощение, судебные тяжбы);

• риск утраты интеллектуальной собственности (товарного знака, промышленного образца, изобретения, ноу-хау, коммерческой идеи, бизнес-плана и т. д.);

• политические риски и риск потери административных ресурсов (изменение законодательства, смена должностного лица, от которого зависели успех или стабильность соответствующего проекта, уголовное преследование);

• риск недобросовестных действий конкурентов (сговор с контрагентами, инициирование «заказных» налоговых, оперативных проверок, ценовая политика, лоббирование интересов и т. д.);

• риск неполучения или потери соответствующих разрешений, лицензий, согласований и пр., от которых зависят проект, сделка и т. д.

В процессе проведения процедуры Due Diligence принимаются во внимание как количественные показатели и финансовые данные, так и качественные показатели: оценка существующего менеджмента, внутренних процессов и процедур, стоимости лицензий, месторасположение и права на объекты недвижимости. В процессе проведения Due Diligence, как правило, выполняются работы, которые можно разбить на четыре взаимосвязанные части.

Операционный Due Diligence. Цель – выяснить, насколько эффективной являются действующие на предприятии системы управления, бизнес-планирования, маркетинга и продаж. Используется методология SADT (Structure Analysis and Design Technique – структурный анализ и техника дизайна бизнес-процессов). Исследуются:

• структура управления и принятия решений на предприятии;

• система бизнес-планирования и ключевых бизнес-индикаторов;

• массив стандартов, процедур и должностных инструкций, а также их соответствие фактическому состоянию дел;

• сложившиеся до настоящего времени практики PR (отношения с обществом) и GR (отношения с государственными структурами) предприятия, если такие отношения являются значительными для деловой практики;

• система продаж и ее эффективность – при возможности сравнение со средними показателями по отрасли;

• система маркетинга и ее эффективность, адекватность анализа конкурентной среды.

Финансовый Due Diligence. Цели – оценить качество системы управленческого, налогового и бухгалтерского учета, выявить и оценить риски, связанные с выявленными нарушениями в работе системы. Как правило, исследуются документы за последние 3 года деятельности каждой из сторон слияния. На данном этапе проводятся:

• анализ структуры выручки и затрат каждой компании за анализируемый период;

• оценка системы внутреннего контроля в части документооборота, относящегося к расходам каждой компании. Выборочный анализ качества и полноты документов, подтверждающих расходы каждой компании;

• анализ основных средств: общий состав, начисленный износ, результаты переоценки (если были);

• анализ финансовых вложений каждой из сторон (структура, сроки, документальное подтверждение);

• анализ дебиторской задолженности, в том числе неподтвержденной;

• анализ кредиторской задолженности, в том числе просроченной;

• анализ кредитных договоров и обязательств (состав кредиторов/заимодавцев и объем привлеченных средств, условия привлечения кредитов и займов);

• анализ условных обязательств (штрафы, пени, поручительства, выданные в обеспечение долгов третьих лиц, индоссированные векселя, иски, предъявленные каждой компании, залоги и иные вещно-правовые обременения имущества);

• анализ полноты и достоверности учета активов и обязательств, отраженных за балансом;

• выявление, обобщение и по возможности цифровое выражение всех существенных налоговых рисков, неучтенных и/или потенциальных налоговых обязательств;

• определение фактических финансовых показателей (EBITDA, чистой прибыли, чистых активов);

• фактические показатели оборачиваемости и прибыльности;

• определение фактических доходов и расходов, выявление отклонений от заявленных показателей.

Юридический Due Diligence. Цели – установление юридических фактов, касающихся объекта проверки и его активов, определение юридических рисков, потенциально способных в будущем повлиять на экономическую составляющую хозяйственной деятельности объекта проверки. В рамках Due Diligence анализируются юридические аспекты деятельности компаний на предмет их соответствия законодательству. Проверка осуществляется в следующем объеме:

• анализ учредительных документов, их юридического статуса;

• анализ документов о корпоративном управлении, решений коллегиальных органов управления и основных доверенностей;

• анализ основных сделок с акциями (долями) общества, сведения об акционерах, их имущественных и неимущественных правах;

• анализ правомерности деятельности общества (наличие необходимых лицензий, разрешений, сертификатов и возможность их продления/отзыва);

• анализ трудовых отношений.

• оценка основных контрактов предприятия с целью выявления неблагоприятных последствий для покупателя.

• анализ договоров о займах, гарантиях, различных типов векселей и обязательств;

• оценка судебных исков и прочих претензий.

Кадровый Due Diligence. Цель – оценить качество имеющихся трудовых ресурсов и их соответствие уставной деятельности предприятия. В рамках этого этапа проводится изучение:

• возрастного и профессионального состава сотрудников компании;

• фактической заработной платы, уровня удовлетворенности сотрудников имеющимися условиями труда;

• уровня производительности на одного работника и сравнение со средними показателями по отрасли;

• системы оценки работников (Appraisal) и стимулирования профессионального роста.

Очевидно, что после проведения Due Diligence у каждой из сторон потенциального слияния будет вся необходимая информация, для того чтобы принять обоснованное решение о приобретении или отказе от приобретения нового бизнеса, предметно оценить имеющиеся риски и активы, а также выполнить расчет затрат, необходимых для приведения двух бизнес-единиц к единым стандартам.

Плюсы слияния:

1. Снижение издержек. Значительно уменьшаются операционные издержки, за счет увеличения объемов снижаются затраты на закупки и доставку товарных запасов и расходных материалов, оптимизируются расходы на персонал, снижаются маркетинговые издержки на единицу продукции.

2. Новые возможности. Объединенная компания получает «в наследство» удвоенную долю рынка, лучшие бизнес-практики, возможность оставить в бизнесе лучших работников и избавится от значительной части «балласта».

3. Синергия как результат оптимизация бизнес-процессов – отличная возможность увеличить объем продаж при одновременном сокращении непроизводственных расходов, использовать эффект масштаба производства.

4. Отсутствие необходимости изымать значительную сумму наличности из оборота или использовать банковский кредит для покупки конкурента.

Минусы слияния:

1. Возможный конфликт двух организационных культур – необходимо искать баланс и аккуратно выравнивать организационные культуры.

2. Длительный период подготовки сделки.

3. Дополнительные расходы на проведение Due Diligence.

Очень важно использовать анализ цепочки создания стоимости при сравнении объединяемых бизнесов. Если процессы и ресурсы, необходимые для работы бизнесов, сильно различаются, то объединение в виде «как есть» не даст положительного результата, наоборот, результат будет отрицательный. Необходимо предварительное проектирование бизнес-процессов объединенной компании, например в виде создания модели ТО-ВЕ.

И в завершение рассмотрим альянс – возможность прийти к слиянию через несколько этапов, на каждом из которых стороны учатся доверять друг другу, понимать друг друга и эффективно взаимодействовать. Важно, что на каждой из стадий альянс может без особых проблем распасться, так как юридическое оформление альянса может вообще никогда не произойти.

Возьмем, к примеру, владельцев нескольких отдельных магазинов товаров для дома, расположенных в разных районах города, которые решили объединиться перед лицом угрозы, исходящей от перспективы скорого выхода на рынок города супермаркета федеральной сети DIY (Do It Yourself – сделай сам).

Первый шаг, который владельцы магазинов могут сделать на пути создания альянса, – закупочный союз. Как известно, в розничной торговле большую роль играет объем закупок. Если у вас небольшой магазин, то экономически выгодно покупать товар у региональных оптовиков с небольшой скидкой. Если вы владеете крупной торговой сетью, появляется возможность осуществлять закупки и договариваться о скидках непосредственно через московские представительства производителей. Ну а если торговая сеть вашей компании не только покрывает большую часть территории России, но и работает в республиках бывшего СССР, то совершенно реально обсуждать специальные условия закупок на уровне головных офисов производителей продукции, которой вы торгуете.

Для того чтобы выстоять в ценовой войне, навязанной конкурентом федерального уровня, жизненно важно получить максимально низкую закупочную цену на аналогичный товар, и этого возможно достичь посредством объединения объемов закупок нескольких магазинов. Это увеличивает рыночную власть данных магазинов как покупателей у оптовых продавцов. Вы просто перестаете покупать на местных оптовых базах, вычеркиваете лишнее передаточное звено и переходите на следующий уровень – договариваетесь непосредственно с производителями или их официальными представителями и самостоятельно организуете доставку товаров до места. В ожидании появления на местном рынке «федералов» альянс владельцев при помощи закупочного союза может хорошенько потрепать теперь уже общих местных конкурентов. Заметьте, каждый из участников альянса остается полностью независимым во всех вопросах, кроме закупок, – все участники альянса юридически и фактически независимы.

Следующий шаг – создание зонтичного бренда. В контексте нашего альянса зонтичный бренд – это торговая марка, созданная, зарегистрированная и используемая несколькими юридически самостоятельными компаниями. Получив хороший результат от работы закупочного союза и наработав определенный опыт взаимодействия, наши владельцы вполне могут прийти к мысли о том, что если их магазины будут работать под одной торговой маркой, то у них появится доступ к ранее недоступным формам рекламы, да и маркетинговые затраты на единицу продукции существенно уменьшатся. К примеру, можно позволить себе снять в складчину небольшой рекламный видеоролик, в котором привлечь внимание к новой торговой марке сети и сообщить адреса всех магазинов, работающих под одним брендом. Также альянсу будет выгодно разместить в местных рекламных изданиях большой полноцветный рекламный макет торговой марки с адресами магазинов и «суперценами» на отдельные товары. То, что для одного магазина явно не имеет смысла, для альянса разумно и выгодно.

Третий шаг… Возможно, это будет постепенная унификация торгового оборудования и униформы персонала торгового зала, создание общего интернет-магазина, оптимизация и приведение к единому стандарту бизнес-процессов, за которыми последует и юридическое объединение альянса в форме слияния.

Может быть, на втором шаге альянс остановится и будет существовать в таком виде несколько лет. Может, все вернется на круги своя, и каждый снова начнет выживать сам по себе. Вариантов много, главное, что альянс – это форма ЭВОЛЮЦИИ нескольких бизнесов, причем эволюции обратимой.

На этом глава, посвященная тому, как стать БОЛЬШИМ, закончена.

Теперь вы знаете, почему нельзя совмещать несовместимое, обладаете обязательным набором профессиональных навыков владельца бизнеса и знаете, каким образом можно из маленького бизнеса сделать БОЛЬШОЙ.

Мне осталось дать несколько полезных советов и пожелать успехов в нелегкой и прекрасной профессии – ВЛАДЕЛЬЦА БОЛЬШОГО БИЗНЕСА.