Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Для организации потока клиентов малый консалтинговый бизнес использует разные методы, но здесь мы опишем лишь те, которые оказывались эффективными в нашей практике. А мы твердо приняли решение: не соревноваться с крупными компаниями в маркетинге и рекламе, учитывая несопоставимость доступных ресурсов.
Многолетнее преподавание в вузах, участие в программах бизнес-школ и MBA убедило нас в том, что эта деятельность может быть полезной для профессионального роста консультанта, осмысления им своих взглядов, подхода, собственного понимания управления. Преподавание в престижных вузах и бизнес-школах задает статус специалиста. Но напрямую это не позволяет организовать поток клиентов. Клиентские обращения к преподавателям и бывшим преподавателям случаются, но они единичны. Другое дело – консультативные семинары для менеджеров и предпринимателей. Они должны быть связаны с наиболее актуальными для потенциальных клиентов темами и проблемами, предполагают не лекции и монологи, а диалог, взаимодействие. Эта форма обучения часто приводит к клиентским обращениям.
В последние годы – но это уже возможность, доступная лишь для опытных и известных консультантов, – мы организуем семинары с предпринимателями без объявленной темы. Участники приходят познакомиться и поговорить с конкретным консультантом, о котором они слышали хорошие отзывы или чьи книги и статьи читали. В самом начале собирается список вопросов, которые хотелось бы обсудить, формируется программа и начинается работа по этой программе. Такие экспромты, конечно, не всегда легко выдерживать. Но такая форма взаимодействия гарантирует актуальность обсуждаемых тем для участников, позволяет с самого начала задать их активную позицию и резко увеличивает количество обращений с запросом на консультирование.
Если крупные консалтинговые компании проводят конференции и воркшопы, рассчитанные на сотни участников, то семинары, которые являются маркетинговым приемом в нашей работе, ориентированы на 7–12 предпринимателей. Здесь важно не количество, а адресность. Нашими клиентами являются не менеджеры, а собственники. А они редко участвуют в многочисленных группах: для них очень важно, кто сидит рядом.
Издание собственных книг или статей, выступления на радио и по телевидению делают консультанта более узнаваемым и известным.
Следует при этом отметить, что наши клиенты – предприниматели и бизнесмены – не имеют времени, а часто и не считают нужным читать управленческую литературу, по радио слушают музыку или не слушают вообще, телевидение позволяют себе смотреть крайне редко, регулярно просматривают лишь газеты, как правило «Ведомости», реже «Коммерсантъ».
Но книги и статьи по управлению читают менеджеры, консультанты, тренеры, а телевизор смотрят и радио слушают знакомые и родственники бизнесменов. Наконец, публикации тут же перепечатывает интернет. И нам неоднократно приходилось сталкиваться с тем, что перед нашей встречей потенциальный клиент получил информацию о нас от своих мене джеров, родственников, знакомых или даже сам искал сведения о нас в интернете.
Но главное, конечно, публикации создают имидж консультанта в профессиональной и околопрофессиональной среде. Ведь достоверно о том, как работает консультант, что конкретно он делает, как общается, знают только он и его клиенты. Все остальные узнают о его подходе, уровне профессионализма, глубине и оригинальности именно из публикаций и публичных выступлений. На основе именно этой информации складывается мнение о консультанте и принимается решение – рекомендовать ли его своему клиенту, знакомому, обращаться ли к нему за супервизорством, предлагать ли партнерство.
Существует мнение, что все консультанты очень конкурентны, не доверяют друг другу, скрывают друг от друга информацию и не способны на кооперацию. Наш опыт свидетельствует, что это не так.
Во-первых, многие коллеги хотят профессионально развиваться. И с этой точки зрения совместная работа или наблюдение за работой опытного консультанта очень полезны. Речь даже не о том, что можно что-то перенять из арсенала коллеги, – наблюдая за чужой работой, лучше понимаешь особенности своего подхода и стиля.
Во-вторых, если ты видел работу коллеги и понимаешь, на что он способен, то появляется возможность, включив его услуги, расширить меню своей фирмы. Наконец, каждый консультант чего-то не умеет или не любит делать, у каждого есть границы профессиональной компетентности. И легче продолжать работать с клиентом, если не он сам находит дополнительного консультанта, а ты предлагаешь ему воспользоваться услугами профессионала, в качестве работы и этической позиции которого ты уверен.
В-третьих, рекомендация клиенту другого консультанта, уровнем работы которого клиент будет удовлетворен, поднимает статус и вызывает уважение и доверие к тому, кто рекомендовал.
Нам неоднократно приходилось и рекомендовать клиентам консультантов, и приглашать для совместной работы других специалистов, и выступать в роли приглашенного. Особенно часто такие приглашения мы получали от руководителей тренинговых компаний, от финансовых консультантов и психотерапевтов. Специализации у нас разные, а запросы клиенты адресуют вызвавшим доверие консультантам и тренерам, зачастую не глядя на границы их компетентности.
Оказывается, что делиться своими знаниями и опытом не только благородно и почетно, но и выгодно. Для начинающего специалиста никакие рассказы об опыте не заменят работу рука об руку с учителем. В управленческом консультировании это особенно важно, потому что свою работу в полной мере невозможно показать. Ни один предприниматель не согласится, чтобы с ним работали публично, чтобы за работой наблюдала группа учеников даже через зеркало Гезелла. Единственная возможность увидеть работу учителя – это пригласить его работать со своим клиентом, вместе. Даже если ученик будет вначале молчать и лишь наблюдать за процессом, клиентом это будет восприниматься как совместная работа двух специалистов. Затем, на определенном уровне подготовки, работа действительно становится совместной. А в конечном итоге ситуация переворачивается, и уже учитель молчит и лишь наблюдает за работой ученика, а потом дает ему обратную связь. Такая последовательность подготовки специалистов не специфична для консультантов: так готовят и летчиков, и врачей.
Итак, работа с клиентами, которых нашли ученики, не только увеличивает поток и позволяет бесплатно проводить маркетинг, но и является необходимым этапом подготовки консультантов.
Многолетний опыт психологического консультирования приучил нас к тому, что клиенты приводят клиентов: они сами звонили нам и просили поработать с их родственниками, знакомыми, коллегами. Именно этот путь, то есть просто эффективная работа, был оптимальным для создания потока клиентов. Поэтому нас очень удивило нежелание наших клиентов в управленческом консультировании направлять к нам своих партнеров и друзей. Такая передача «из рук в руки» происходила лишь в единичных случаях. Попытки разобраться в причинах привели нас к выводу, что бизнесмены рассматривают консультанта по управлению как личный ресурс, которым ни с кем не хотят делиться. Возможно, есть и другие, не понятые нами пока причины такого собственнического отношения к консультанту.
Зато для нас открылся иной механизм маркетинга. Оказалось, что если бизнесмены не являются нашими клиентами, а наши отношения с ними можно назвать приятельскими или дружескими, то они охотно рекомендуют нас своим друзьям и партнерам. Более того, иногда шапочное знакомство на презентациях, в самолетах оказывается достаточным, чтобы новые знакомые бизнесмены стали совершенно бескорыстно находить для нас клиентов. Вот когда мы наконец оценили всегда раздражавшую манеру американских коллег при любом знакомстве сразу же рассказывать, чем они занимаются…
Менеджеры, как правило, значительно больше читают, посещают семинары и тренинги по управленческой проблематике. И если взгляды и подход автора или ведущего показались им близкими, у них тут же возникает желание пригласить такого консультанта к себе в организацию, чтобы он поработал с собственником. Неоднократно наше знакомство с будущими клиентами начиналось именно так: нас приводили к ним их менеджеры, чаще всего директора по работе с персоналом или директора по развитию. Правда, здесь необходимо подчеркнуть этическую составляющую. Во всех случаях, когда пригласившие нас менеджеры пытались с нашей помощью манипулировать своими руководителями, это плохо для них кончалось. Консультант не должен позволять использовать себя как инструмент для манипуляций клиентом.
За рубежом традиционными поставщиками клиентов и заказчиками управленческого консультирования являются банки и инвестиционные фонды. Они оплачивают сами и рекомендуют, а иногда и требуют от своих клиентов провести в компаниях управленческий аудит. Понятно, что неэффективное управление компанией часто оказывается тем решающим риском для инвестора, который определяет его решение отказать в инвестициях. То есть обращение не только к финансовому, но и управленческому аудиту всех инвестиционных институтов, частных и государственных, совершенно оправданно и логично. К сожалению, до сих пор мы получали такие заказы лишь от западных инвесторов, да и те были единичными, что понятно: западные инвесторы предпочитают работать с известными им западными консалтинговыми компаниями.
Мы убеждены, что тендеры необходимы при выборе консультанта по управлению. Когда-то мы сами организовывали тендеры. Получив приглашение от потенциального клиента, сами знакомили его с другими консультантами – чтобы он увидел несколько разных подходов, разных специалистов и мог осознанно выбрать из них наиболее подходящих партнеров. Но сейчас тендеры стали популярными, а в государственных организациях и обязательными. И мы, наоборот, стали часто отказываться от участия в них. И дело даже не в распространенной практике «откатов», а в том, что сами процедуры и критерии оценки предложений консультантов, принятые при проведении таких тендеров, неэффективны и не позволяют клиентам провести нормальный выбор. Профессиональный консультант не способен до проведения хотя бы первичной диагностики представить обоснованную программу консультирования, а значит, оценить стоимость предстоящей работы. Запрос, описанный в тендерных документах, носит общий характер и, как показывает опыт, зачастую абсолютно не связан с реальными потребностями организации и задачами, которые предполагает решить клиент. Техническое задание на консультирование – это результат совместной работы консультанта и клиента, но именно этого распространенные процедуры тендера и не предполагают.
Тем не менее нам приходилось участвовать в тендерах и выигрывать их, поэтому мы можем поделиться своим опытом подготовки к ним.
Получив первичный запрос – приглашение принять участие в тендере, звонок от менеджера компании с предложением встретиться с генеральным директором, обращение посредника, – естественно набрать в поисковой системе название компании. Показательным оказывается уже сайт компании, информация, которую она желает сообщить о себе. Это и информация о направлениях деятельности, и сведения о товарах и услугах, и указание на рейтинги, в которых компания занимает первые места. Данные о направлениях деятельности организации, введенные в поисковую систему, позволят выявить конкурентов компании, сравнить ее сайт с их сайтами. И наконец, заглянув на форумы, где обсуждаются товары и услуги, можно получить первичную информацию о клиентах компании, их оценке товаров и услуг, да и самой кампании. Надо помнить, что в интернете много заказных материалов, а многочисленным рейтингам не всегда можно доверять.
И всё же такая первичная диагностика дает достаточно объективное представление о том, насколько компания открыта, насколько профессионально поставлена в ней работа в области рекламы и PR, а также позволяет сформулировать для себя вопросы, связанные с позиционированием компании, и начать знакомство с языком, терминами, которые принято в ней использовать. Работа с поисковыми системами дает консультанту возможность прийти на первую встречу с представителями компании хоть как-то подготовленным, – а это важно, на это обращают внимание.
Затем следует первая встреча с представителями компании. Как правило, эта встреча происходит с людьми, уполномоченными организовать тендер на консультирование, – менеджером по персоналу или ответственным за развитие компании. Нередко на первой встрече присутствуют сразу несколько менеджеров, и все они слабо знакомы со спецификой консультирования. Их представления о реальном запросе руководителя компании также минимальны. Максимум, чем они обладают, – это документ на одну-две страницы, в котором в общем виде сформулирована некая тема или список тем, которые отнесены к ответственности консультанта. В документе используется язык, который либо вычитан из некой книги по менеджменту, либо является внутрикорпоративным и включает самостоятельно изобретенные термины. Например: компания планирует провести реинжиниринг; требуется консультант для проведения реструктуризации и командообразования; компании нужен российский консультант, имеющий опыт deep dive (глубокое погружение).
Расспрашивать ответственных за проведение тендера о том, чего же конкретно хочет клиент, что его тревожит, бессмысленно. В наших иерархически выстроенных организациях, как правило, боятся расспрашивать босса. Еще более рискованно принимать за чистую монету то, что написано в официальной бумаге. В нашей практике не было ни одного случая, когда формальный первоначальный запрос имел хоть какое-то отношение к реальным потребностям компании.
Но если не мучить менеджеров вопросами, на которые они не имеют ответов, а попытаться с их помощью начать диагностику, то можно не только получить интересную информацию об организации, но и добиться доверия и даже поддержки ответственных за проведение тендера.
Обычно директора по работе с персоналом и развитию либо настроены крайне критически по отношению к внешним консультантам, рассматривая их приглашение как очередную блажь руководства, либо, наоборот, ожидают от консультанта чуда – изменения всего, что им не нравится в организации, в кратчайший срок. Нередко встречается и ситуация, когда менеджеры стремятся через консультанта оказывать влияние на генерального директора или собственников компании, попросту манипулировать руководством или хотя бы доводить до руководства свое мнение как единственно правильное.
Консультант может восприниматься менеджером и как человек, способный выявить некомпетентность самого менеджера. Такая угроза (реальная или надуманная) может побудить менеджера отбирать не очень сильных, «безопасных» консультантов. В одной крупной компании после беседы с нами директор по персоналу прямо заявил: «Я не могу допустить вас к собственнику, так как для меня вы неконтролируемы».
Менеджеры по работе с персоналом, так же как и директора по развитию, часто претендуют на позицию внутренних консультантов, а иногда и реально выполняют эти функции. В этих случаях консультант может столкнуться с конфронтацией и откровенным нежеланием допустить до встречи с первым лицом сильного конкурента.
Иногда сами менеджеры выступают инициаторами приглашения внешнего консультанта: они могли читать его публикации или участвовать в проводимых им семинарах. В этих случаях вместо скепсиса и конфронтации консультант сталкивается с завышенными ожиданиями.
Пройти между Сциллой скепсиса и Харибдой ожидания чуда удается, как правило, лишь договорившись о совместной работе по решению проблем организации – о партнерстве. Если внешнему консультанту удается донести до менеджеров, отвечающих за проведение тендера, партнерское видение совместной работы и снять их тревоги или эйфорию, то появляется возможность начать первичную диагностику.
Особенность современных тендеров на консалтинг в России связана с тем, что данное направление работы пока еще недостаточно известно клиентам. Критерии оценки бизнес-предложений консультантов либо просто отсутствуют, либо крайне субъективны. Наш опыт участия в тендерах свидетельствует, что в конечном счете и реальный запрос, и решение о том, с каким консультантом работать, принимается первым лицом компании во время его личных встреч с участниками тендера. Но для того, чтобы попасть в число таких, допущенных к встречам с первым лицом, консультантов, необходимо пройти первичный отбор, который чаще всего осуществляется на основе оценки представленных в письменной форме предложений. Что же у нас для этого имеется?
1. Сведения из интернета, которым не всегда можно доверять.
2. Документ, в котором просят провести реинжиниринг, реструктуризацию, организационный аудит, разработку организационных политик или что-то подобное без «расшифровки» того, что же клиент под этим подразумевает.
3. Понимание, что в российских компаниях любая информация может оказаться секретной (в одной из компаний, с которой мы работали, конфиденциальной оказалась даже информация о ее общей структуре).
Обычно в такой ситуации мы просим беседующего с нами менеджера для начала просто рассказать немного о компании: всё, что он считает важным; всё, что существенно отличает ее от других организаций. Такой общий вопрос, как правило, не вызывает настороженности, а ответ может дать много информации человеку, умеющему активно слушать.
Затем возможен и более личный вопрос: а в чем вы сами видите сегодня основную проблему компании, что вызывает у вас тревогу? Вопрос о проблемах организации является в России, с одной стороны, комфортным и даже контактным. Но, с другой стороны, предложение назвать основные проблемы может породить нескончаемый их список. В одной организации, с которой нам пришлось работать, менеджеры назвали более 100 проблем. Поэтому мы обычно просим назвать три основные проблемы или только те, которые сегодня вызывают чувство тревоги, кажутся наиболее критичными.
Далее на помощь приходит опыт. Мы, как правило, используем технику «Обычно… – Иногда…» – по первым словам задаваемых вопросов.
Например: «Обычно, когда все решения в организации принимаются первым лицом, у него наблюдается такой дефицит времени, что к нему трудно попасть на прием, и тогда начинается регулярное запаздывание с принятием важных решений. У вас так бывает?». Или: «Иногда в организациях первое лицо настолько загружено, что у него просто не хватает времени на своевременное рассмотрение некоторых важных вопросов, проблемы начинают накапливаться и в какой-то момент сыпаться как из рога изобилия. Это похоже на то, что вы описываете?».
Такого типа вопросы не воспринимаются как выспрашивание, и в то же время они позволяют существенно дополнить получаемую информацию. Отталкиваясь от слов менеджера и используя знание типовых взаимосвязей и ситуаций, можно диагностировать организацию в самых разных сферах ее жизнедеятельности.
И наконец наступает момент, когда появляется возможность проявить свою осведомленность и уточнить информацию, полученную в интернете. Здесь можно уточнять даже цифры, ведь они взяты из открытой печати.
Таким образом, проведя беседу с представителем компании по вышеизложенному плану, можно получить уже более полные и достоверные сведения об организации, ее проблемах. А дополнив беседу (которая, как правило, проходит в офисе компании) наблюдениями, можно получить и первое впечатление об организационной культуре. Вся эта информация пригодится и для встречи с первым лицом компании, и для написания предварительного бизнес-предложения, если таковое потребуется.
Мы описали лишь несколько форм и направлений работы, которые помогают нам организовать поток клиентских обращений. Мы знаем и другие возможные методы маркетинга (Иванов, Фербер, 2003), которые успешно применяют наши коллеги: например, активность в интернете, членство в бизнес-клубах и сообществах, объединение и совместные презентации с политическими лоббистами и т. д. Но по разным причинам мы не используем эти маркетинговые приемы. Маркетинг, продажа своей работы – составная часть консультирования и должны быть адекватны подходу, содержанию самого консультирования, связаны с имиджем и стилем консультанта. Описанный нами набор направлений маркетинговой работы является всего лишь итогом нашего прошлого опыта. Вполне возможно, что этот набор расширится или сузится со временем. Это зависит и от возможного изменения рынка, и от изменения, развития нашей собственной профессиональной позиции, имиджа, личных целей.
Войти с помощью соц. сетей: