Глава 7

Путь вперед

Когда Джон Кабот в конце XV века путешествовал вдоль восточного побережья нынешней Канады, то обнаружил, что море здесь буквально кишит рыбой. По его возвращении в Англию слухи об этом стали быстро распространяться: «Говорят, моря в тех местах настолько богаты рыбой, что ее можно ловить не только сетью, но и корзинами, для этого лишь надо положить в них камень, чтобы они погрузились в воду». Себастьян, сын Кабота, позже будет вспоминать, что «количество определенных видов крупных рыб было столь велико… что корабли не могли плыть».

Вскоре английские, португальские, испанские и французские корабли начали совершать регулярные рейды в воды Большой Ньюфаундлендской банки. В течение последующих пяти веков это место считалось одним из самых богатых районов рыболовства, чьи обильные запасы трески играли определяющую роль в местных экономиках и стимулировали развитие крупного сектора глобальной промышленности.

Однако к середине двадцатого века технологическое развитие оказало существенное влияние на этот регион. В 1950-х годах гигантские супертраулеры, оснащенные сонарами, радарами и электронными системами навигации, позволили значительно расширить область ведения промысла и существенно увеличить размеры общего улова. В середине 1980-х канадские рыбаки вылавливали в среднем 266 000 тонн трески в год, а иностранные траулеры, промышлявшие в нейтральных водах за внешней двухсотмильной границей территориального моря Канады, добывали на сотни тысяч тонн больше. Их общее воздействие было катастрофическим для одной из крупнейших рыбных экосистем планеты, истощающих запасы рыбы быстрее, чем они могли восполниться.

К началу 1990-х запасы рыбы здесь исчезли. Исследования показали, что нерестовая биомасса в шести районах Большой Ньюфаундлендской банки сократилась как минимум на 75 %, в трех – на 90 %, а в одной, северной, – на 99 %. «Великая рыба» Кабота оказалась на грани вымирания. В 1992 году канадское правительство установило мораторий на ловлю трески в здешних водах, закрыв крупнейший промысел в истории страны. За одну ночь только в Канаде не менее сорока тысяч людей оказались без работы. Запасы трески восполнялись медленно. Мораторий, который изначально был установлен на два года, продолжает действовать и двадцать лет спустя.

До введения моратория компания Unilever была крупнейшим заказчиком трески, перерабатывая ее в рыбные палочки – привычное блюдо американцев. Теперь она оказалась в непростом положении. Исчезновение североатлантической трески служило сигналом возможного скорого исчезновения и других видов промысловых рыб, что ставило под удар не только сформировавшиеся рынки компании в Северной Америке и Европе, но и ее быстрорастущие рынки в Азии. Все это подтолкнуло компанию к действию. В 1996 году она объявила о своих намерениях к 2005 году полностью перейти на закупки рыбы лишь у тех компаний, чья деятельность не сопряжена с вредом для окружающей среды. Вскоре после этого она объединилась с Всемирным фондом дикой природы (World Wildlife Fund (WWF) и организовала Морской попечительский совет (Marine Stewardship Council (MSC).

Морской попечительский совет был создан по модели Лесного попечительского совета – организации, основанной при помощи WWF в ответ на угрозу глобального исчезновения лесных массивов. Лесной попечительский совет выдавал сертификаты на древесину и продукцию из нее, которые были добыты экологически-безопасным методом. Идея сертификации состояла в том, чтобы вовлечь покупателей в уравнение ценностей, используя рыночные силы для прекращения вырубки лесов. Возможно, Unilever и WWF считали, что похожая схема могла оказаться эффективной и для предотвращения истощения рыбных запасов.

Начав свою деятельность в качестве исследовательского проекта в рамках деятельности WWF, к 1999 году MSC стал независимой организацией, работающей для оценки и внедрения экологически безопасных методов рыбной ловли. Стремясь к быстрым результатам, организация применяла четыре разные методологии для своих первых четырех рыболовецких компаний, что вело к многочисленным непоследовательностям и неопределенностям. Ее действия породили критику со стороны сообщества неправительственных организаций, которое изначально с подозрением отнеслось к этой идее, сомневаясь в том, что из согласования с бизнесом социальных интересов и интересов по защите окружающей среды может получиться что-то путное. Поэтому MSC потерпел неудачу, не в силах установить рамки законности, развить бизнес-модель и обеспечить рост финансирования. К 2004 году организация зашла в тупик и была вынуждена уволить треть своих сотрудников, а денег на ее банковских счетах оставалось на восемь недель работы. И тут появился Руперт Хоуз – новый коммерческий директор MSC. Ему было необходимо быстро изменить принципы работы организации, начиная от первоначальной структуры до создания решения, способного привести к изменению равновесия в области мировых рыбных запасов.

Путь, который он выбрал, проходил через каждую из четырех стадий, описанных в главах с третьей по шестую. Там мы изучали эти стадии на примерах отдельных социальных предпринимателей. Теперь пришло время посмотреть на траекторию всего пути и на тот прогресс в изменении равновесия, которого добивается социальный предприниматель, переходя от одной стадии к другой. История MSC послужит здесь хорошей иллюстрацией.

Шаг 1. Понимая мир

Как мы уже видели, процесс изменения равновесия начинается с понимания определенного статус-кво, причин его возникновения и сил, его поддерживающих. Процесс влечет за собой успешное согласование трех противоречий: 1) неприязнь к статус-кво и уважение причин его распространения; 2) применение экспертных знаний, вынесенных из другого контекста с одновременным стремлением к получению новых знаний в специфике данного контекста; 3) стремление экспериментировать с альтернативными решениями и готовность выбрать тот ответ, который может оказаться преобразующим.

Хоуз пришел в MSC с профессиональной компетенцией экономиста и богатым опытом работы в области защиты окружающей среды. Будучи страстным фанатом природы, он консультировал бизнес и правительство по вопросам стратегий… Он был убежден в том, что именно рыночное решение позволит изменить текущий статус-кво, который предполагал неизбежное противопоставление финансовой устойчивости и устойчивости экологической. Хоуз понимал, что ему предстоит многому научиться в области рыбных промыслов. Вскоре после своего назначения он «сел в самолет и отправился разговаривать с людьми и выслушивать мнения. Какие действия приносят результаты? Какие действия можно считать бесполезными? – вспоминал он. – В течение долгого времени нам приходилось учиться у партнеров, которые всей душой хотели, чтобы программа оказалась успешной, и одновременно искренне тревожились за ее исход». Итак, Хоуз слушал и стремился прийти к более глубокому пониманию фундаментально-проблематичного равновесия в области глобальных рыбных промыслов. Ему было необходимо уважать его, вникать в принципы его работы, одновременно оставаясь преданным стремлению его изменить.

Было понятно, что каждый игрок, действующий независимо и рационально, исходя из собственных интересов, шел вразрез с интересами более крупного сообщества, истощая общие ресурсы. Исследуя причины, побуждавшие потребителей к определенным покупкам, он пришел к выводу, что основная проблема конфликта интересов бизнеса и общества связана с асимметричностью информации. Даже если потребители и хотели покупать морепродукты, добытые экологическим способом, у них не было возможности для осмысленного выбора – отсутствовал способ, позволяющий удостовериться в том, что приобретаемые товары добываются без ущерба для окружающей среды. Вдобавок к этому отсутствовал и способ поощрения компаний, работавших без экологического ущерба. При отсутствии рыночных сил, способных привести к масштабному распространению экологически безопасных рыбных промыслов, не существовало никаких механизмов, способных привести к переменам в индустрии.

Представители Unilever и WWF поняли, что непрозрачная цепь поставок рыбы означала отсутствие возможности предпринимать какие-либо существенные действия, способные побудить работающие в индустрии компании к внедрению более экологичных практик. Эти компании отличались по размерам, по методам рыбной ловли и по территориям промысла. Вдобавок они были рассеяны по всему миру. Каждую заботило собственное выживание, а не преобразование индустрии. Глобальные перемены были возможны лишь в случае законодательного введения правительствами определенных стандартов и ограничений. Однако каждое отдельное правительство не хотело ставить свои локальные индустрии в невыгодное положение, вводя более высокие стандарты прежде, чем все остальные. Никто не хотел делать первый шаг.

Стремление понять окружающий мир не только научило Хоуза уважению укоренившегося статус-кво, но и предложило ему идеи относительно того, каким образом можно было создать новое равновесие с более благоприятными условиями для окружающей среды. Используя свой статус аутсайдера и личный опыт в создании перемен при использовании законов рынка, Хоуз успешно шел по пути к пониманию системы, что позволяло ему находить рычаги для управления переменами.

Шаг 2. Визуализируя новое будущее

На примере ситуации с организацией Riders for Health (см. главу 4) мы увидели, что социальный предприниматель обязан иметь четкое и конкретное представление о том, к чему он стремится и какого нового равновесия желает достичь. Это представление о переменах должно быть конкретным в отношении изменения динамики системы и тех, кому эти изменения принесут пользу. Визуализация и ее описание требуют от социального предпринимателя системного подхода, определения основной аудитории и одновременного учета позиций других игроков, вовлеченных в текущее равновесие. Концепция лучшего будущего также обязана быть достаточно гибкой и адаптируемой в ситуациях со значительными изменениями условий.

Хоуз и MSC не стремились к тому, чтобы прийти к постепенным улучшениям методов ведения рыбного промысла. В коллапсе индустрии по добыче трески они видели предвестника еще худших событий в будущем. Они понимали, что современные технологии рыбных промыслов представляют собой потенциальную угрозу исчезновения всех глобальных рыбных запасов. Поэтому решение MSC должно быть нацелено не на определенный тип представителей индустрии или метод рыбной ловли. Их целью была смена ориентаций игроков внутри системы через создание новых стимулов и смены вектора интересов.

Прежние лидеры MSC имели концепцию о преобразовании текущего равновесия в новое, гарантирующее экологически безопасные поставки рыбы на многие поколения вперед. Когда Хоуз приступил к работе, он визуализировал аналогичное будущее – то, в котором был бы «добродетельный круг негосударственных организаций, ведущих просветительскую деятельность, при этом MSC содействовал бы тому, чтобы решения о покупке принимались конечными потребителями, а политики учитывали бы мнения потребителей и избирателей – таким образом формировалась бы восходящая спираль, в которой компании стремились бы к поставкам сертифицированной продукции, полученной без ущерба для окружающей среды».

Целевой аудиторией Хоуза были потребители, которые могли бы иметь возможность покупать рыбу в течение многих поколений, представители индустрии рыбного промысла, способные иметь достаточную прибыль, и рабочие, получающие достойную оплату, вместо того чтобы однажды остаться не у дел. Это был широкий спектр заинтересованных лиц, но фокус оставался на конкретной проблеме – восполняемых рыбных запасах. Существенно улучшенное положение дел в будущем представляло собой уклад, при котором рыночные силы стимулировали и усиливали методы экологичных промыслов, а действия последних способствовали восполнению запасов океана. Хоуз не стремился к прекращению коммерческой рыбной ловли, он хотел создать такое положение вещей, при котором она продолжала бы существовать, но при этом не вела бы к истощению рыбных запасов. Концепция MSC заключалась в глобальной устойчивой и самостоятельно усиливающейся системе, где сертификация служила движущей силой выбора на рынке, а выбор на рынке служил движущей силой сертификации. Эта система включала в себя не только производителей и потребителей, но и ретейлеров, независимые сертифицирующие организации и морских биологов.

Шаг 3. Создавая модель изменений

Создание устойчивого решения, ведущего к изменению равновесия, требует одновременной креативности и настойчивой проницательности. Вспомним, что отправной точкой в создании успешной модели является уравнение ценностей. Успешные социальные предприниматели обязаны найти механизм, способный обернуть убыточное уравнение ценностий, в котором стоимости слишком высоки или ценность слишком низка для достижения устойчивых изменений, в выигрышное, устойчивость которого поддерживается экономически и в долгосрочной перспективе. Для этого выбирают цель, которой становится либо увеличивающаяся ценность, либо снижающиеся капитальные или эксплуатационные затраты.

Для Хоуза целью была ценность, и он использовал потенциал к добавлению ценности со стороны потребителей. Его модель применяла силу рынка путем создания сертификационной системы – формы прозрачности информации. Программа маркировки имела потенциал к тому, чтобы изменить поведение субъектов во всей системе. Хоуз считал, что потребители хотят совершать правильный и экологичный выбор, но не имеют для этого нужного механизма. Маркировка на рыбных продуктах, говорящая о том, что они были созданы без ущерба для экосистемы, могла изменить эту ситуацию. «Использование маркировки на рынке помогает потребителям совершать наилучший выбор с точки зрения защиты окружающей среды, – говорит он. – Потребители получают информацию. Что я ем? Каким образом я формирую собственное мнение? Почему мы можем доверять именно этим ребятам? Если существуют маркировка и общая информированность, то люди смотрят на наклейку и думают: «Отлично! Мне можно об этом не беспокоиться!»

Таким образом, сертификационная система для представителей индустрии рыбных промыслов в комбинации с обращенной к потребителям маркировкой стала ключевым механизмом модели MSC.

MSC – классический пример экономической модели, смысл существования которой заключается в изменении равновесия. Хоуз и MSC стремились превратить мировой рыбный промысел из неэкологичного в экологичный. Давайте на мгновение вообразим масштаб его амбиций. А теперь представим реалистичность создания организации, достаточно крупной и могущественной для того, чтобы перевести все предприятия по добыче морепродуктов на экологичную модель. Необходимое массивное вливание ресурсов просто не поддается описанию – оно намного превышало бы возможности даже таких глобальных гигантов, как Unilever, не говоря уж о крошечных организациях типа MSC.

Поэтому здесь требовался весьма изобретательный подход к затратам. В данном случае решение заключалось в сертификационной модели, использующей рычаг в виде силы информационной прозрачности. Создав сертификационный процесс, который формировал бы предпочтения покупателей в пользу рыбы, добытой экологичным способом, и помогал бы поставщикам стремиться к необходимым изменениям для получения сертифицированного статуса, MSC тем самым мог бы создать глобальный рычаг управления при поразительно низких затратах. Основные расходы легли бы на плечи поставщиков, которые вкладывали бы, по большей части, единовременные инвестиции в сертификацию, и потребителей, которые стремились бы платить хоть немного больше сверх привычной стоимости в стремлении вносить вклад в повышение экологичности мировых рыбных промыслов.

Шаг 4. Расширяя масштаб решения

Как уже было сказано ранее, масштаб определяется не размером или бюджетом организации, а ее эффективностью в изменении целевого равновесия, ее масштабом влияния. Масштаб влияния зачастую зависит от целенаправленных действий со стороны социальных предпринимателей: от эффекта масштаба, от системного подхода и вовлечения других субъектов экосистемы для укрепления и расширения области перемен или от наличия открытого доступа к моделям и методам, расширяющего влияние путем призыва окружающих к их воспроизведению.

Модели сертификационных стандартов, такие как модель MSC, изначально масштабируемы, особенно при создании платформы, позволяющей проводить сертификацию. Разработка сертификационной схемы в основном требует единовременных вложений, хотя в дальнейшем понадобятся небольшие инвестиции для адаптации и улучшения системы по прошествии времени. По сути, чем больше промысловых предприятий используют эту схему, тем ниже будет стоимость единицы сертификации для каждого из них и тем большую ценность получает сертифицированный бренд. Определение стоимости поддерживалось принципиальным сетевым подходом MSC: вместо того чтобы увеличивать масштаб собственной организации для сертифицирования предприятий, MSC сотрудничала с третьими лицами в выполнении своей сертификационной программы и усиливая ее влияние без добавления собственных вложений.

Масштаб влияния MSC заключался не только в увеличении количества предприятий из отрасли, сертифицируемых напрямую, или количества упаковок, отмеченных логотипом MSC, но и в фундаментальных изменениях как в работе предприятий по добыче рыбы, так и в том, каким образом ретейлеры, заказывая продукцию, склонялись к выбору, способствующему защите океанической среды. Таким образом, MSC затратила немало времени на разработку модели, особенно в той области, которая касалась непосредственной сертификации. «В течение десятилетнего срока своих полномочий, – говорит Хоуз, – наибольшее внимание я уделял реальным вкладам в науку, вкладам в улучшение процесса сертификации». Сертификация и стандарты должны были быть верными, не слишком трудными, чтобы им соответствовать, но и не слишком простыми, чтобы минимизировать влияние. MSC оттачивала и усовершенствовала свою модель, чтобы создать необходимый баланс. Как аудитор в прошлом, Хоуз понимал, что MSC не должна иметь никаких финансовых интересов в процессе сертификации, поскольку любой намек на конфликт интересов скомпрометировал бы репутацию организации и подорвал к ней доверие. Поэтому оценкой на местах занимались третьи лица, аккредитованные MSC.

Затем оставались ретейлеры. В отличие от потребителей, не имеющих прямого влияния на рыболовецкие компании, ретейлеры, закупающие у них продукцию, такой возможностью обладали. Работа с ними, по мнению Хоуза, «создает давление на цепочку поставки со стороны закупщиков, те со стороны рыночного спроса – и это наилучший способ привлечь новых рыбаков в систему. Это создает самоподдерживающееся движение, которое заключается в том, что если мы способны дать рыночное преимущество тем поставщикам, которые доказали, что они поддерживают стабильность океанической среды, то другие скажут: «Нам это тоже необходимо». Поэтому MSC тесно сотрудничала с такими ретейлерами, как Sainsbury и Walmart, чтобы склонить их к выбору экологичных морепродуктов и, следовательно, усилить влияние сертификации.

Стратегия сработала. Рыболовецкие компании стали стремиться получить сертификаты, участие в программе приняли крупнейшие продуктовые сети мира, все больше новой продукции требовало маркировки, а доходы со сборов лицензионных платежей взлетели вверх. В течение одного десятилетия прибыль от логотипов выросла со 100 тысяч британских фунтов стерлингов до 8 миллионов. Спустя десять лет MSC добилась огромных успехов: 10 процентов глобальных предприятий в области рыбного промысла либо сертифицированы, либо проходят этот процесс, а продуктовые гиганты, такие как Walmart и McDonald’s, пользуются при пополнении своих запасов только услугами поставщиков с сертификатами MSC. В настоящее время 30 процентов потребителей из развитых стран знают о маркировке MSC и о том, что «маленький голубой логотип с рыбой означает правильный выбор для покупки».

Хоуз признает, что, несмотря на все усилия, эта война еще далека от того, чтобы назвать ее выигранной, и цикл разрушений по-прежнему находится в начальной фазе. «То, что у нас есть, приносит свою пользу, – отмечает он, – но эта система пока более эффективна для рыболовов из развитых стран, в которых существуют агентства по управлению, способные привести доказательства, информацию, необходимую ученым и сертифицирующим агентствам. Если мы хотим воплотить свои идеи о здоровых и продуктивных морских экосистемах в жизнь, если мы хотим сохранить запасы морепродуктов для будущих поколений, нам следует участвовать в развитии мира». Какой подход к развивающимся рынкам, включая африканские, где «люди не придают большого значения эко-логотипам», необходимо использовать MSC? И что она будет делать по мере того, как глобальное потепление начнет повышать температуру океанов и миграционные пути рыбы станут изменяться? Это новые задачи, требующие решений, новые цели для усиления процессов изменения равновесия.

Хоуз и его коллеги из MSC прокладывают свой путь через стадии социального предпринимательства, стремясь к устойчивой перемене равновесия, к миру, в котором больше не будет такого явления, как истощение рыбных запасов в океанах. Выполненная на сегодняшний день работа заняла практически двадцать лет, и эта дорога не всегда была прямой и легкой. Социальные предприниматели на своем пути проходят через стадии, которые, являясь логичными в своей последовательности, не должны восприниматься как линейные. То же самое касается и этапов продвижения к успеху. Социальные предприниматели неизбежно будут двигаться вперед урывками. Иногда организации могут давать сбои, как это случилось с MSC. Порой им будет необходимо пересматривать обстоятельства или возвращаться к условиям, определенным на более ранних этапах для того, чтобы успешно двигаться дальше. Но в совокупности все эти этапы формируют примерный план действий по достижению значительных и устойчивых перемен в равновесии. При этом, без осознанного вовлечения в каждый из этих этапов, перемены в равновесии будут оставаться иллюзиями.