Документирование модели

Успешные социальные предприниматели, как правило, понимают необходимость документировать свои модели и производимые ими эффекты. Большинство форм документации, используемой успешными социальными предпринимателями, поддерживается определенной системой измерения. Они стремятся зафиксировать проблему, которую видят, и систематизировать влияние, оказываемое их решениями. Они также осознают, что критические элементы решений, принципов и практик должны быть понятны тем, кто вовлечен в работу организации, ее партнерам или инвесторам, предоставляющим финансовую поддержку. Понимание модели позволяет сотрудникам и партнерам, вносящим существенный вклад в работу организации, в точности повторять ее элементы и придерживаться той линии поведения, которая соответствует общим намерениям. Важно, что это позволяет инвесторам развивать всеобъемлющее и детальное понимание, необходимое для инвестирования, с уверенностью в том, что вклады принесут масштабную пользу. Документация также служит одним из способов создания и поддержки экосистемы, окружающей социального предпринимателя.

Энн Коттон, основательница компании за женское образование «Campaign for Female Education» (Camfed) в Африке, работает над проблемой фундаментального неравенства в образовании в отношении девочек в субсахарской Африке. Педагог с большим опытом, Коттон была увлечена идеей инклюзивного образования. Итак, в 1991 году она приехала в Зимбабве с целью выяснить причину низкого уровня посещаемости школ среди девочек сельских областей страны. Согласно расхожему мнению, семьи не отправляли девочек в школы в силу устоявшихся традиций. Однако Коттон обнаружила, что реальная причина заключалась в бедности: семьи не могли позволить себе покупку книг или оплату обучения всех своих детей. Как правило, для учебы в школе выбирали мальчиков, потому что те имели больше шансов найти потом оплачиваемую работу. Семьи просто делали наиболее разумный выбор с учетом своих условий жизни.

При этом данные говорили о том, что при условии увеличения количества девочек, посещающих школу, на 10 процентов, ВВП страны в среднем возрастает на 3 процента. Каждый дополнительный год обучения будущих матерей впоследствии приводит к снижению детской смертности в первые годы жизни на 5–10 процентов. Получившие образование девочки чаще отправляют в школы собственных детей. Таким образом, существовала возможность создать полезный общественный цикл при условии, что Коттон удастся положить ему начало.

Коттон приступила к работе над сбором средств для оплаты школьного образования для девочек, а затем основала Camfed, чтобы создавать и применять инновационные образовательные программы в сельских областях Африки. Однако она понимала, что работа в отдельной школе отдельно взятой общины оказывала безусловно сильное влияние на жизнь самой общины, но этого было недостаточно для изменения всего равновесия. Чтобы гарантировать возможности получения образования наименее защищенным девочкам из общины, она создала модель управления, способную обеспечить подотчетность системы, работавшей с этими девочками. Модель работает за счет передачи власти и ответственности взаимозависимым общинным комитетам.

Чтобы расширить свое влияние за пределы пяти субсахарских африканских стран, в которых работала система, Camfed стремится оказать воздействие на инвесторов, правительства и организации по оказанию помощи, чьи массивные инвестиции в область глобального образования гораздо менее эффективны, чем могли бы быть. Коттон предположила, что документация модели Camfed третьими лицами помогла бы значительно расширить это влияние, поэтому обратилась к международной юридической фирме Linklaters с просьбой проанализировать действие модели Camfed на местах внедрения, изучить ее подход и задокументировать ее принципы на практике. Фирма согласилась, и проект возглавили партнеры, Lance Croffoot-Suede и Diana Good.

Несмотря на довольно поверхностное знакомство с областью международного развития, представители Croffoot-Suede и Good понимали, что «доказательство эффективности модели управления зависит от того, каким образом применяются ее принципы на практике». В течение двух лет представители Linklaters посетили пятнадцать школ, расположенные в трех странах, пообщались с сотнями государственных служащих, учителей, учеников, родителей, общинных и племенных вождей. Итогом стал отчет от 2010 года, где первая часть названия «Camfed Governance: Accounting to the Girl» (Управление Camfed: в расчете на девочку) используется в качестве подводки ко второй и, вместе с ней, к тематике решения проблемы: «Работа по созданию стандарта управления в секторе международного развития». Описываемое в отчете всестороннее определение модели Camfed, ее философии, принципов, структур и практик, заставляет читателей пересмотреть свои ментальные модели развития и взять курс на новую парадигму. Документирование модели Camfed привлекло внимание крупных организаций развития, которые высоко оценили ее принципы и эффективность. Таким образом, модель Camfed укрепилась и расширила свое влияние при помощи документирования.

Усовершенствование модели с течением времени

Бизнес-модели со временем трансформируются; возможность адаптировать их к меняющимся условиям, не теряя при этом основ – свойство, присущее наиболее успешным организациям и служащее их отличительным признаком. Это определение точно так же относится к социальному предпринимательству, как и к любой другой деятельности. Существует необходимость соблюдать баланс между адаптацией и преданностью делу, не меняя слишком быстро одну точку зрения на другую, но и не упорствуя в попытках использовать модель, переставшую быть эффективной.

Иногда возможность расширить охват возникает совершенно неожиданно. В 1998 году, пять лет спустя с начала работы в Зимбабве, Camfed организовала встречу выпускниц своей первой группы. В течение двух дней оживленных обсуждений 350 молодых женщин пришли к выводу, что совместными усилиями могли бы добиться большего, чем действуя по отдельности. Это решение привело их к созданию CAMA – уникальной панафриканской сети выпускников Camfed, состоящей из 24 000 участников и действующей на территории тех пяти стран, в которых была внедрена ее программа. Участники новой организации стали консультантами и наставниками учеников, принимали участие в работе Комитетов управления школами Camfed, защищали интересы девочек и женщин на общинном и государственном уровнях и оказывали поддержку друг другу. CAMA теперь также управляет программами бизнеса и стартового капитала Camfed, извлекая из них прибыль и расширяя тем самым область услуг, предоставляемых организацией, выводя ее далеко за рамки формального школьного опыта на арену предпринимательства и развития. Заимствование модели Camfed ее выпускницами и их собственные усилия привели к дальнейшему увеличению области влияния организации. При этом цели этой адаптированной модели остались очень близкими цели Camfed – расширение прав и возможностей африканских девочек.

Похожим образом свою оригинальную модель изменений в системе образования развивала и Венди Копп. На тот момент, когда Копп запустила программу Teach for America, идея о создании которой изначально задумывалась как основная тема для диссертации в Принстоне, она уже обладала пониманием сути текущего равновесия, концепцией лучшего будущего и первичной моделью изменений. Однако у нее отсутствовал даже малейший намек на способы, позволяющие достичь крупного масштаба влияния. Ей предстояло выяснить, как нанимать первые поколения учителей и распределять среди них рабочие места, не имея никакой инфраструктуры. Следует отдать ей должное – она сумела пойти дальше и развила надежную модель по поиску и отбору учителей, их адаптации в новой системе, помощи в применении навыков и оценке их влияния. Все эти элементы позволили Teach for America увеличить масштаб рекрутской программы на территории Соединенных Штатов и заложить фундамент для международного расширения. Сегодня успех Копп виден по необычайной популярности организации среди выпускников американских колледжей: практически пятьдесят тысяч молодых людей соревнуются за одиннадцать тысяч доступных рабочих мест в программе. Одновременно с этим Копп перевела фокус своего внимания с США на активизацию участия организации в других странах.

Повторение, обучение и опять повторения стали образом жизни также и для PIH. В частности, организация считает, что циклы обратной связи, которые она устанавливает для увязывания услуг с исследованиями и обучением, являются фундаментальными в ее работе в качестве агента перемен. «Наиболее важная вещь для такой группы, как Partners In Health, – говорит Фармер, – заключается не в том, чтобы остановиться на отработанных за годы парадигмах, моделях и тех идеях, которые были эффективными до этого момента. Нам необходимо продолжать разрабатывать инновации. Любая организация может оказаться в тупике. Если мы хотим быть гибкими, то нам следует принимать меры в ответ на новые условия – не важно, относятся ли они к области финансов, окружающей среды, эпидемиологии или к социальной сфере».

Адаптация модели, ее гибкое развитие с учетом изменяющихся обстоятельств с одновременным сохранением главной цели – задача не из легких. Можно незаметно отойти от ключевых ценностей, которые изначально привели социального предпринимателя к созданию организации, или оставаться привязанным к конкретной модели изменений, уже не соответствующей реальности. Но для тех социальных предпринимателей, которые могут эффективно адаптироваться, возможности по увеличению масштабов влияния будут вполне реальными, особенно если эти предприниматели придерживаются принципов оценки и документирования результатов и процессов своей работы по прошествии определенного времени. И вновь масштаб имеет отношение не к размеру или бюджету организации, а к размеру влияния, оказываемого на то равновесие, которое стремится изменить социальный предприниматель. Это влияние может быть прямым, но чаще всего оно ускоряется и усиливается при помощи той работы, которую выполняют окружающие.