Консультант на Донбассе

В конечном итоге меня с целой группой специалистов BCG отправили в Донецк, где я занимался оптимизацией металлургических предприятий, входивших в холдинг «Система Капитал Менеджмент» (СКМ). Владелец СКМ Ринат Ахметов в то время был самым богатым человеком Украины. Его металлургический бизнес состоял из огромных предприятий по добыче и обработке руды, нескольких коксохимических заводов, крупных угольных предприятий, четырех крупнейших металлургических заводов (ММК имени Ильича, «Азовсталь», Енакиевский металлургический завод), которые производили штрипс и слябы. Далее штрипс везли на экспорт, благо металлургические предприятия находились прямо в порту на Азовском море (СССР все хорошо продумал при строительстве), другая часть шла на Харцизский металлургический завод, который сгибал штрипс в трубы большого диаметра и отправлял «Газпрому». На всех предприятиях, всей цепочке работало 300 тыс. человек, а весь комплекс производил 1–2 % всего мирового объема металлургии.

Сгибание штрипса в трубу в тот момент было самой непрозрачной частью марлезонского балета. Если цены на слябы и штрипсы и спред посредникам были более или менее известны рынку, то согнутый штрипс мог стоить в 2–3 раза больше, чем обычный. Ежегодно трейдер из Донецка выезжал в Москву на переговоры с «Газпромом» с чемоданом денег, но кому и сколько их доставалось, Ринат Леонидович Ахметов не вполне понимал и поставил задачу в этом разобраться. В результате мы не только разобрались, но и помогли полностью перестроить целый ряд важнейших производственных процессов, что значительно увеличило производительность многих предприятий цепочки.

Работало киева довела

Как-то вечером мне позвонила жена и ошарашила новостью: ей предложили участвовать в создании корпоративного университета для «Интерпайпа», в то время второй по величине промышленно-банковской группы Украины. Работа была крайне важна для нее, и мы решили переехать в Киев. Ну а поскольку BCG отказалась делать офис в Киеве, то мне пришлось уволиться. Хотя без работы я сидел не больше трех дней.

«Американская электроэнергетическая компания» (АЕС) предложила мне должность директора по инвестициям в Центральной и Восточной Европе. Моим основным условием было базирование в Киеве, на что они согласились, и я быстро подписал контракт.

Пока супруга строила корпоративный университет, я мотался по Украине, Молдавии, Румынии, Польше, Словакии, Турции, Албании и странам Балтии, занимаясь поиском и анализом инвестиционных проектов в области развития электроэнергетики.

Крупнейшим из таких проектов стала приватизация распределительных сетей в Турции. Тогда американцы выделили мне 5 % от суммы покупки, а остальное нужно было привлечь со стороны, закредитовать и оставить за АЕС контрольный пакет. Сумма приватизации составила 3,5 млрд долларов. Другими проектами стало строительство ветроэнергетических станций, сделки по покупке и продаже крупных инфраструктурных проектов в различных странах Центральной Европы.

Как-то раз ночью мне позвонили и сказали, что срочно нужно ехать в Кишинев для встречи в американском посольстве. Я быстро собрался и вылетел. Из аэропорта меня сразу повезли в посольство США. На охране я достал свой красный российский паспорт, чем ввел в ступор охранника-спецназовца. Вывести его из паралича я смог, только показав бизнес-карточку с логотипом, которую они ждали. После долгих разбирательств меня впустили, закрыв глаза платком, как в фильме про шпионов. Потом водили по внутренним коридорам, и наконец я оказался в комнате без окон. Напротив меня уже сидела посол США в Молдавии – женщина в возрасте «пятьдесят плюс». Первое, что она произнесла: «Я удивлена, что вы русский».

Дело же оказалось в следующем. Правительство США просило АЕС оценить возможность покупки электрогенерации Молдавской ГЭС. Стратегически это был важнейший актив в регионе, и правительство США, очевидно, хотело, чтобы он принадлежал подконтрольной ей корпорации. На что я заметил, что газ для переработки его в электричество поступает исключительно от «Газпрома» как монопольного поставщика. И никакой коммерческой логики покупки здесь нет, так как «Газпром» единственный, что называется, естественный собственник такого объекта. Это вызвало бурную негативную реакцию. В итоге сошлись на том, что если они хотят, чтобы мы потратили деньги на «некоммерческую» и заведомо глупую покупку, то должны предоставить низкопроцентный кредит в размере стоимости покупки, залогом по которому и станет само предприятие. Никаких собственных средств мы инвестировать не будем. Как оказалось впоследствии, это был мой последний месяц работы на АЕС.

Я не сильно грустил, так как работа на самом деле была ужасная – по 15 часов в день, обычно без выходных. Но, к счастью, еще в самом начале работы я решил вложить свой бонус BCG в акции украинских компаний на фондовом рынке. За год эти акции выросли в три раза, и получилось, что я заработал на АЕС меньше, чем на акциях, при этом ничего не делая. Я решил начать свой бизнес с нуля.

Развитие фондового рынка

Это был не первый мой предпринимательский опыт. В детстве, как вы уже знаете, я торговал карточками футболистов, в США преподавал за деньги, а когда вернулся в Россию, параллельно с работой на KPMG и BCG вложился в стартап по производству сушеного мяса, которое очень любил есть в Америке, но не могу найти в России; оказалось, правда, что его проще завозить, чем производить.

Работа на фондовом рынке невероятно увлекла меня. Мы так же работали по 15 часов, но эта работа приносила огромное моральное и финансовое удовлетворение. Мне нужна была информация, и первым делом я купил все базы данных украинских министерств: налоговую базу всех юридических лиц Украины, базу «Укртелекома», базу министерства экономики, базу местного аналога комиссии по ценным бумагам и так далее.

Все базы данных были сделаны на устаревших программных языках, и пришлось искать отдельных специалистов для их обработки и конвертации данных. В результате мы создали то, что в BCG называют «landscape» всех важных предприятий Украины.

Мы выделили предприятия с выручкой выше 300 млн долларов по всем юридическим формам собственности – ОАО, ЗАО, ООО, коллективных предприятий (КП), МУП и так далее.

Все предприятия мы разложили на сектора экономики, и оказалось, что целый ряд крупных секторов – фарма, автопром, тяжелое машиностроение, строительная отрасль и так далее, а также ключевые предприятия этих отраслей, такие как «Мостобуд», «Фармак», «Медпрепарат», «Киевгорстрой» (ДСК-3) и другие, не представлены на фондовом рынке.

Одновременно через налоговую базу мы получили данные плательщиков налогов на дивиденды. Это был код 13 в налоговой базе данных, и именно по нему мы поняли, к кому нужно обращаться. Сведения из местного ФКЦБ давали информацию о размере дивидендов на одну акцию. Соответственно, имея все эти данные, можно было высчитать размер пакета акций того или иного плательщика. К счастью, номер плательщика в налоговой базе соответствовал его номеру в базе «Укртелекома», когда тот еще был частью министерства связи. В итоге мы получили списки физических лиц – собственников крупных пакетов акций большего количества приватизированных украинских предприятий.

Интересной также была методология оценки стоимости входа. Все приватизированные предприятия имели одинаковый размер акций из расчета на один ваучер. Это могла быть любая цифра, главное, что она была одинаковой, например 1119 акций или 325 акций. Если вы сдавали два ваучера, число ваших акций было кратно двум. Многие могли докупить у соседей, тогда число отличалось. Но у подавляющего большинства акционеров из трудового коллектива было одинаковое число. Методология оценки сводилась к следующему. Сумма в шесть месячных окладов была волшебным числом, чтобы средний работник был заинтересован сдать свой бумажный сертификат, который, кстати, имел риск обесцениться, если мажоритарный собственник решит сделать эмиссию. Поэтому шестимесячная зарплата делилась на средний пакет, и получалась цена одной акции.

Далее мы делали анализ денежных потоков предприятия. Делали анализ уровня доходности на основании предыдущего года. Если цена одной акции показывала соотношение меньше 1 (мы покупали предприятие по цене его прибыли за прошлый год), то это предприятие шло в активную скупку. Практика показала, что большое количество предприятий мы скупали по оценке 0,1–0,7. То есть цена предприятия была меньше прибыли предприятия за прошедший год. Эта аномалия была вызвана тем, что мажоритарный собственник переставал скупать акции, так как миноритарный пакет ниже 20 % не имел для него никакой ценности. Работники оставались без какого-либо предложения и радовались, когда на рынке появлялись мы и предлагали живые деньги.

Процедура была непростой: сначала нужно было подписать нотариально заверенный договор купли-продажи, потом выдать деньги наличными (что само по себе непростая операция), далее нужно было отнести договор регистратору предприятия и переоформить его в реестре на нашу инвесткомпанию, а затем перевести акции в обездвиженную форму через депозитарий. Обездвиженные акции могли уже быть залистингованы на бирже, что требовало подачи заявления на включение в котировальные списки. Когда новая акция попадала в котировальные списки ПФТС, реальная работа только начиналась. Нужно было подготовить профессионально грамотную аналитику по компании, которая объясняла бы, почему эта акция недооценена.

Эту аналитику нужно было максимально широко распространять по рынку, обычно через крупные инвестиционные банки, а затем поддерживать котировку в роли маркет-мейкера, создавая видимость торговых операций и в некоторых случаях предоставляя ликвидность. Конечно, лучше всего это было делать вместе с мажоритарным собственником предприятий. Но не всегда это было возможно. Обладая крупными миноритарными пакетами, мы были крайне заинтересованы в раскрутке предприятий, их правильной юридической реструктуризации, найме компетентных менеджеров, уходе от серых схем, что значительно увеличивало параметры EBITDA, на которых базировались оценки западных инвесторов. Основными покупателями акций были крупные западные хедж-фонды.

Музыка закончилась в 2008 году, когда Россия ввела войска в Грузию. В начале 2008-го инвестиционный банк «Ренессанс Капитал» проводил в Москве ежегодный сбор мировых финансовых спекулянтов. Это традиционное увеселительное мероприятие с кучей выпивки, моделями из агентств, тусовками в ночных клубах и выступлениями крупных российских чиновников и бизнесменов. На небольшом пространстве можно было пообщаться с огромным количеством людей, встретить которых в иных обстоятельствах было бы практически невозможно, так что мероприятие это было крайне важным, и все пытались быть в эти дни в Москве. Как сейчас помню, на этой тусовке все убеждали друг друга, что Россия – это безопасная гавань.

Финансовый ураган, разразившийся в ипотечных ценных бумагах США и приведший к краху крупный инвестиционный банк, был далеко от России. Более того, все управляющие фондами считали, без помощи кокаина, что единственным выходом из кризиса будет количественное смягчение политики федерального резервного банка. Это означает инфляцию на основные базовые товары, а нефть и газ – основа капиталистического хозяйства – обязательно начнут расти в цене пропорционально печати долларовых бумажек. И действительно, цены на нефть в конце 2007-го – начале 2008-го были на крайне высоких уровнях – приближались к отметке 140 долларов за баррель.

Я очень хорошо запомнил, как выглядели глаза людей во время пика «пузыря доткомов». Тогда, на вечеринке «Ренессанс Капитал», я ощутил то, что французы называют дежавю: я сопоставил неадекватность и чрезмерный оптимизм доткомовских оракулов и тех, кто теперь окружал меня в центре Москвы. Когда я слушал отовсюду, что рисков для России нет, безопасная гавань, высокие цены на нефть и так далее, я не мог не думать о том, что российская экономика – это всего 1,5 % мировой, тогда как США – это 25 %, и если гегемон рухнет, а тогда так и предполагали ключевые аналитики, то ударной волной снесет все вокруг, включая российскую экономику, которая после развала СССР стала по сравнительным размерам равна статистической погрешности.

Одним словом, по возвращении в Киев я решил продать практически весь портфель акций, что оказалось крайне правильным решением. Но при прочих равных сидеть в кэше тоже было нельзя. К этому времени мой бизнес вырос, и частично капитал был собственным, а частично это были чужие деньги в управлении. Удивительно, но когда я попытался отдать деньги обратно, никто этого не захотел, так как все были так же уверены в безопасной гавани; компромиссом стало размещение ресурсов в инструменты фиксированной доходности, поскольку банковский сектор Украины, состоявший из 300 банков, был крайне непрозрачным. Мы решили утвердить инвестиционный мандат, позволяющий нам кредитовать только топ-20 самых крупных украинских банков, кстати, ⅔ из них на тот момент были дочками крупнейших западных организаций Unicredit, Raiffeisen, Intesa, EFG, BNP Paribas и других.

Чтобы дополнительно обезопасить себя, кредитовать банки мы стали под залог облигаций третьего эмитента. Схема выглядела следующим образом. Мы покупали у банка облигации третьего эмитента, например «Укртелекома», со скидкой от номинала. Одновременно мы подписывали договор на обратную продажу тому же банку тех же облигаций «Укретелекома», но с наценкой. Это был завуалированный кредит, но называлось операция РЕПО. Чтобы дополнительно себя обезопасить, мы брали так называемую скидку (haircut); так как облигации по своей сути были залогом, то мы оценивали его как 90 % от рыночной цены. Это были краткосрочные инвестиции, подобные кредиты мы давали на сроки от нескольких недель до нескольких месяцев.

По существу, это была форма межбанковского кредитования, которая откуда-то появилась. Ведь до этого такого разрыва между активами и пассивами банков не было. В тот момент нас это не сильно волновало, так как мы получили свои 15–25 % годовых и были очень довольны. Но оказалось, что описанный выше нюанс имел важное значение.

Причины, по которым этот рынок вообще возник, были в том, что глава нацбанка Украины имел интерес к покупке одного из топовых банков, но никак не мог утвердить цену. Соответственно, этот чиновник, используя свои полномочия, решил начать глушить ликвидность всего банковского сектора. Именно это и создало рынок в начале 2008 года. Так как начал образовываться дисбаланс активов и пассивов, банки стали искать новые креативные способы закрытия дыр без снижения кредитных портфелей и нашли РЕПО. РЕПО в принципе не подходило для этих целей, так как было краткосрочной формой. Требовался постоянный переворот этих краткосрочных кредитов вперед, а любая проблема провоцировала мини-кризис ликвидности.