Как в СССР внедрялись инновации

Фундаментальные и прикладные научно-исследовательские центры в СССР, включая те, где производились прототипы и тестирования, были узкоспециализированными организациями, часть из которых подчинялась Академии наук, а часть – профильным министерствам. Все подобные организации имели списки своих проектов и четкую организационную систему подчинения. Сравнение подобной системы с системами на Западе сразу определяет целый ряд противоречащих функций – НИОКР требует гибкости в организации поставок вводных ресурсов (тестирования приводят к необходимости постоянной смены различных материалов и подходов), тогда как советская система имела режим ежегодного планирования и очень негибкую структуру и возможности поставок. НИОКР требует длительных, по большой части неопределенных сроков, не всегда видит четко понятный результат и нуждается в кросс-координации между научными дисциплинами. Система НИОКР СССР была жесткой, планы рутинными, ограниченными временем с заведомо определенными результатами. Тогда как НИОКР необходима автономия, отсутствие иерархии (то, что сегодня называют flat organizational structure), что стимулирует креативность. В СССР система НИОКР была избыточно бюрократической, с большим количеством иерархических прослоек и имела централизованную директивную модель управления, в то время как для НИОКР нужен свободный поток информации, когда разные ученые на основе сотрудничества развивают идеи друг друга, фактически работая, как «вики-производство». Советский НИОКР был узкоспециализированным, а различные департаменты и организации были отделены друг от друга организационными барьерами, гостайной и отсутствием системы внутренних коммуникаций, я уже не говорю об ограничениях доступа к западным базам знаний. НИОКР нужны рыночные задачи и конкуренция, а в СССР эта система работала в условиях «рынка продавца», где снижение цены не имело значения. Сам же рынок работал по принципу: «Не хочешь мой продукт хренового качества, вообще ничего не получишь».

Для НИОКР нужны резервы и время, тогда как эта система в СССР оперировала краткосрочными планами без дополнительных резервов. По идее, НИОКР должен получать вознаграждение от конечного рыночного внедрения, советский же получал вознаграждение от количества сданных «бумажных проектов».

С точки зрения системы организационного подчинения, большинство советских центров НИОКР были полностью отделены от предприятий производственного сектора, их связь с производственными предприятиями поддерживалась косвенно через центральные профильные министерства.

Такая организационная структура, по мнению многих исследователей, была значительным барьером для внедрения и диффузии инноваций.

Эти барьеры достаточно очевидны. Во-первых, у советских НИОКРов были собственные задачи и планы, которые были не только отделены от задач и планов производственных предприятий, но иногда и прямо конфликтовали с ними; во-вторых, они имели минимум информации о потребностях своих клиентов. Одно дело, когда ты находишься на заводе и можешь подойти к инженеру смены и подробно расспросить его о проблеме или обсудить внедрение каждого метода или элемента производственного цикла, что делает производственный персонал соучастником процесса, так как многие идеи рождаются именно в таких обсуждениях. Другое дело – придумывать что-либо на бумаге, работая в другом городе, когда многие сотрудники НИОКРов даже никогда и не были на дальних предприятиях, задачи автоматизации которых они решали.

Многие производственные предприятия жаловались, что решения НИОКРов слишком дорогие, что необходимые для производства закупочные материалы недоступны, а сотрудники НИОКРов не способны довести процесс внедрения до конца. Любому, кто хоть раз внедрял сложное технологическое оборудование на собственном производстве, очевидно, что на бумаге все выглядит одним образом, а на деле может оказаться совсем иначе.

Однако описанные выше проблемы не были основными факторами, сдерживавшими развитие производства. Дело в том, что советская система управления базировалась на ежегодных планах сдачи и сильном давлении сверху. Это означало, что ключевые управленцы практически не уделяли внимания процессу НИОКР. Их голова была забита тем, где получить необходимые поставки материалов, чтобы завод не простаивал и чтобы выполнить производственный план любой ценой.

С 1973 года предпринимались попытки привести производство и НИОКР «под один зонтик», но ничего толкового из этого не вышло. По факту получилось, что позитивный эффект от внедрения НИОКР компенсировался негативными и не зависящими от предприятия внешними факторами, такими как срыв поставок материалов. Часто рост производительности на конкретном предприятии компенсировали за счет увеличения цен поставок, что сводило на нет любую мотивацию к улучшению.

Также крайне негативным фактором было нежелание производственных менеджеров внедрять НИОКР. И это было продиктовано заложенными правилами игры. Большинство инноваций НИОКР имеют значительные риски: изменение набора материалов, которых может не быть в достаточном количестве; необходимость установления отношений с новым заводом, притом, что неизвестно, сможет ли новый завод обеспечить стабильность и необходимый объем поставок; переобучение персонала; необходимость приладки оборудования, во время которой возникнет краткосрочное снижение производственных показателей, что влечет риск невыполнения плана.

В конечном итоге, даже если завод шел на риск и добивался хороших результатов, ему тут же поднимали план и цены поставок. Таким образом, получалось, что инновационные инициативы, по существу, наказывались. При этом в системе полностью отсутствовал стимулирующий пинок – конкуренция. В такой ситуации менеджеры предпочитали не рисковать. Введенные финансовые надбавки не были достаточными. А если добавить к этому космическую удаленность работников НИОКР от реальности производства, что способствовало созданию плохо продуманных «бумажных инновационных проектов», становится очевидной полная враждебность среды, которая видела во внедрении инноваций смертельную угрозу срыва планов производства и огромные риски для своего жизненного уклада. Именно по этим причинам в Госплане предпочитали создавать крупные инновационные предприятия с нуля, а не внедрять инновации на существующих предприятиях.

Описанные выше гигантские конкурентные недостатки советской системы НИОКР компенсировались импортом западных технологий.

Изучение применения в СССР сотен различных технологий с 1917-го по 1965 год приводит к выводу, что 80 % их было создано благодаря импорту и менее 20 % внутренними НИОКР-организациями. Импорт технологий с Запада был основой технологической модернизации СССР. При Сталине – через «Амторг» до 1933–1934 годов, когда этот канал перекрыл Госдеп, и по ленд-лизу технологии завозились напрямую. Потом, вплоть до 1965 года, трансфер технологий проходил скрыто методом reverse engineering. В 1960-е рынки снова были открыты, и СССР смог заказывать «заводы под ключ», лизензировать технологии, патенты, приглашать иностранных специалистов для обучения. И хотя импорт технологий оказал огромное влияние на рост экономики, их использование в качестве катализатора внутреннего развития НИОКР успеха не достигло. Советский Союз однозначно был одним из мировых лидеров в сфере военных технологий и космической промышленности, но его успехи в организации процесса технологической модернизации экономики оказались крайне плачевными. Этот дисбаланс продолжал наращиваться и рванул в конце 1980-х, сильно ударив по всей государственной системе.