Шаг 1. Постановка целей

«Давайте поиграем и “разбудим” наших опытных сотрудников», – с этих слов начинается практически половина запросов на разработку геймификации. «Они устали», «им нужен адреналин и драйв» – так формулируют свой запрос некоторые руководители.

Если они сами не видят проку от таких игр и считают их лишь потерей времени и бюджета, то идею геймификации можно продать только через четкое обозначение цели, на которую будет направлен игровой процесс.

Основная проблема в том, что при планировании геймификации очень сложно заранее просчитать эффект в динамике показателей или увеличении объемов. Но это не значит, что нужно отказаться от планирования достижений определенных результатов, от фокусировки внимания на определенных действиях сотрудников, приводящих к результату.

Как сформулировать цель для игры (сначала бизнес-цель, затем игровую).

1. Определите одну область для достижения результата. Например, увеличение продаж, повышение качества обслуживания, снижение дебиторской задолженности и т. п.

2. Текущий результат считается точкой отсчета, возьмите конкретную цифру.

3. Проанализируйте, что именно ваши сотрудники делают не так, что на данный момент мешает им достигнуть результата. Это будет то действие, которое станет основой игрового процесса. Например, мало продаж, так как не отрабатывают возражения или не завершают сделку, ограничиваются только презентацией продукта. Или мало продаж, потому что неактивно работают с базой и обзванивают потенциальных клиентов медленно, неохотно. И для нас в итоге получатся разные цели.

4. Посчитайте, насколько сможете улучшить результат при отработке возражений в каждом звонке или при обработке сотрудниками 150 контактов в день вместо юо. Полученный результат и будет обозначать бизнес-цель в нашей игре, его и будем использовать при формулировании игровой цели. Если в вашем бизнесе есть сезонность или планируются маркетинговые акции, то эти дополнительные факторы, влияющие на результат, тоже важно учитывать как понижающие или повышающие коэффициенты.

Например, вы планируете запуск геймификации для повышения качества обслуживания и вам надо сформулировать цель.

1. Для ее постановки сфокусируемся на стиле взаимодействия с клиентами. Руководству компании хотелось, чтобы стиль общения с клиентами стал более свободным и дружелюбным, и это повлияло бы на оценку клиентов при завершении контакта с сотрудником (показатель CSI – индекс удовлетворенности клиентов, или CQ – результаты оценки звонка по чек-листу, которые проверяет отдел контроля качества). Фокусируемся на эмоциональном присоединении во время разговора к клиенту, фразам поддержки.

2. Для оценки результатов надо взять текущую оценку. Текущая оценка CSI составляет 3,8 балла (по 5-балльной шкале не очень высокая оценка клиентами работы операторов). Оценка CQ, средняя по группе, составляет 79,5 из 100 возможных. В блоке анкеты «эмоциональное присоединение во время разговора с клиентом, использование в разговоре фраз поддержки» текущий результат составляет 60 из 100. Это означает, что почти в половине случаев сотрудник действует как робот-автомат, без какой-либо эмоциональной реакции на ситуацию клиента.

3. Слушаем звонки с низкой оценкой и отмечаем: в ситуациях, когда клиент разговаривает спокойным тоном, наши сотрудники консультируют грамотно и профессионально. А в ситуациях (около 20 % от общего количества обращений), когда клиент начинает общение с «наезда», они сразу же занимают «оборонительную позицию» и вместо фраз-поддержки («Я вас понял…», «Действительно необходимо прояснить эту ситуацию…», «Давайте вместе сейчас разберемся…») используют фразы-нападения («Вы сами должны были…», «Это ваша зона ответственности…», «Если бы проинформировали нас об этом ранее…»). Как правило, такие разговоры заканчиваются низкой оценкой качества обслуживания самим клиентом (1–2 балла) и низкой оценкой (30–60 %) контролером качества, если такой звонок попадает в аудит. Вот мы и выяснили, что именно наши сотрудники делают не так при работе с клиентами, также стало понятно, какое поведение от них мы ждем в работе с негативно настроенными клиентами.

4. Просчитываем цель, которую необходимо достичь во время геймификации. Мы планируем, что если в этих 20 % случаев наши сотрудники будут отрабатывать эмоциональные реакции клиентов корректно, то и оценки изменятся в лучшую сторону. Ориентируемся на CSI = 4,5 балла, результаты контроля качества должны приблизиться к 95 %. Цели амбициозные, значит, тем интереснее будет их реализовывать, тем больше драйва и азарта у участников будет в самой игре.

Геймификация «Галактика 3018» (2018)

Планируя эту геймификацию, Надежда Кулакова точно знала, на какие плановые показатели необходимо выйти и сколько времени на это есть. Более того, геймификация планировалась на тот период, когда, по результатам анализа отчетности, показатели сотрудников значительно снижаются.

Задачи: повысить производительность сотрудников контакт-центра при обработке заявок (снизить среднее время обработки запроса и предоставления информации клиентам компании).

Легенда. В качестве сеттинга (легенды) игры мы использовали соревнование между двумя планетами Галактики в изобретении межпланетных кораблей. При введении игры появились сомнения, заинтересует ли такой формат сотрудников разных поколений, понятна ли будет космическая тема преимущественно женскому коллективу.

Игровые роли. Важный пункт – встроенность игровых элементов в рабочую деятельность сотрудников, неизменность их рабочих задач. Сотрудники распределяли между собой самостоятельно поли в игре:

• президент планеты – капитан команды;

• вице-президент планеты;

• конструкторы-изобретатели.

Игровая цель. Критерием для измерения выбрали количество обработанных обращений клиентов каждым сотрудником и командами.

Задача каждого игрока – произвести максимальное количество межпланетных кораблей (обработать обращений).

Запуск геймификации. Руководитель направления Юлия Кудрина направила письмо-презентацию сотрудникам о запуске игры (легенда, правила, распределение ролей в игре, призовые места, награды).

Правила

Для игры разделили операторов на две команды методом жеребьевки, выделили призовое место – лучший игрок недели.

Для хода игры установили четкие правила, но оставили место для творчества.

Ход игры освещал ежедневно/еженедельно в электронном виде комментатор – «рупор» соревнования, не причастный к игре. Команда-победитель – планета, которая по итогу игры произведет максимальное количество межпланетных кораблей (обработает обращений).

По окончании игры руководитель направления презентовала сотрудникам итоги и публично наградила победителей призами. Награды были командные и индивидуальные (3 призовых места).

Капитаны команд каждую неделю вручали трем игрокам, набравшим максимальные баллы, значки «планета»: «Зеленая планета», «Желтая планета», «Красная планета» (по убыванию количества обработанных обращений).

Борьба за значки была жаркой, сотрудники крепили их на свои рабочие места.

Три сотрудника, заработавшие максимальное количество значков (зеленых, желтых, красных), получили титул «Лучший игрок» и материальные призы.

Команда-победитель «Планета Великанов» заработала командные призы для каждого сотрудника.

Результаты реализации проекта. Наш опыт использования игровых элементов позволил решить важные рабочие задачи – повышение производительности отдела и уровня вовлеченности операторов. По итогам игры наблюдается тенденция к росту производительности отдела и каждого сотрудника.

Грабли, на которые мы наступили. Выбор на данный сеттинг пал, потому что идея с построением космолетов хорошо отражала специфику кропотливой и однообразной работы бухгалтерии. При этом он все же является более «мужским», а наши игроки были женского пола. Отличный результат данного проекта был обеспечен качественной организацией процесса, вовлечением руководства в его запуск. Мои рекомендации на будущее – сделать женскую геймификацию, чтобы она эмоционально цепляла и вдохновляла!

Надежда Кулакова,

главный специалист, ПАО «Ростелеком», Филиал ОЦО

– Какую рабочую задачу Вы решали?

Мы решали несколько задач:

• повышение уровня производительности отдела;

• равномерное распределение потока обращений среди сотрудников контактного центра по бухгалтерскому учету;

• повышение уровня вовлеченности операторов.

– Какой инструмент использовали? Почему именно такая идея показалась Вам лучшим решением задачи?

– В контактном центре работают сотрудники разных поколений, большинство из них – представители поколения Y. Мы искали новые подходы к сотрудникам, которые могли бы «зацепить» каждого. Посетили тренинги Инессы Фирсовой «Управленческие навыки для супервайзеров», «Тренинг для тренеров контакт-центров», узнали о новых инструментах, которые можно применить в процессе управления персоналом контактного центра. Мои руководители, директор направления Ирина Ивановна Журавлева и руководитель направления Юлия Александровна Кудрина, одобрили и поддержали идею использования игры, потому что:

• в игровой форме сотрудники осваивают самостоятельное и командное ведение работы, учатся работать с долгосрочными и краткосрочными целями, предоставлять и принимать обратную связь;

• игровые элементы помогают создать и поддерживать благоприятный эмоциональный климат в коллективе, сделать ежедневные рабочие задачи операторов (обработка обращений клиентов) интересными и увлекательными.

– Как восприняли эту идею сотрудники?

– Сотрудники с азартом и вовлеченностью включились в игру, вносили в ходе нее свои дополнения, например:

• с энтузиазмом придумывали названия команд («Пятый элемент» и «Планета Великанов»);

• предложили визуализировать ход игры в виде плаката с изображением планет Солнечной системы;

• капитаны команд по своей инициативе проводили организационные совещания в начале рабочего дня, обсуждали промежуточные результаты, в конце дня подводили итоги;

• обучали команду технике обработки обращений, предоставляли обратную связь по личным показателям каждому из участников своих команд, выдвигали предположения о возможных победителях.

Наши сомнения по поводу внедрения нового формата в рабочую деятельность сотрудников были развеяны, игра действительно заинтересовала и вовлекла сотрудников. Они стремились победить, стать лучшими игроками, увидеть высокие результаты своей работы.

– Как Вы оцениваете эффект от проведения обучения в таком формате?

– Соревновательный момент, который присутствует в игре, мотивирует сотрудников на дальнейшие достижения, повышает самоконтроль, уровень ответственности за результаты всего коллектива, уровень вовлеченности операторов.

Эта геймификация помогает новым сотрудникам обрести уверенность в себе. Человек, принятый на работу во время проведения игры, быстро адаптировался, приблизился к показателям лучших игроков. Сотрудники в формате игры учатся организовывать не только свою работу, но и работу команды.

Геймификация оказалась очень полезным инструментом для раскрытия потенциала сотрудников, капитан одной из команд через некоторое время заявил себя на вакантную должность ведущего специалиста (супервайзера).

– Ваши комментарии и выводы после получения данного опыта.

– Сотрудники в контактном центре работа ют продуктивнее, когда присутствуют элементы игры. Включение приемов геймификации в рабочий процесс – прекрасный метод профилактики профессионального выгорания у сотрудников контактного центра, которые постоянно находятся в интенсивном общении с клиентами. Поэтому мы продолжаем использовать игровые приемы на постоянной основе:

• транслирование на экране телевизора онлайн-информации по обработке вызовов каждым сотрудником;

• рейтинги на доске информации за месяц;

• фото «Лучший сотрудник» на доске почета;

• сладкие призы лучшим сотрудникам месяца;

• визуализация благодарностей клиентов на рабочем месте сотрудника в виде смайлов.

Юлия Кудрина,

руководитель направления

«Департамент управления услугами», филиал ОЦО

Геймификация очень хорошо воспринимается сотрудниками поколения Y, сейчас они преобладают в нашем подразделении. Они приходят на работу за эмоциями, хотят вносить в общее дело серьезный вклад. Говорить с представителями поколения Y на сухом языке цифр и требовать обработку 20, а не 10 обращений в день и работать на 105 % – это совершенно бесполезно, они просто выслушают, но эффекта не будет. Их надо «зажигать», показывать более широко их вклад в результат, расширять для них горизонты. Достижению этих целей служит участие в игре, соревнование команд, когда сотрудники охвачены азартом и эффектом от взаимодействия в команде; мы же собираем результаты и радуемся прогрессу и в навыках, и в цифрах.

Очень важно и то, что другие поколения, люди постарше, которые тоже есть в нашем коллективе, включаются в командную игру наравне с молодыми участниками, потому что для них важно быть со всеми заодно, в едином потоке.

Еще я заметила, как меняется отношение к геймификации у наших главных специалистов (супервайзеров), которые скептически отнеслись к первой игре. После получения результатов они изменили свое мнение. Вторая игра прошла успешнее, так как руководители включились сразу и более активно.

Есть еще одно наблюдение: когда в команде определяют роли участников, очень сильно проявляются лидеры. В обычной работе они просто дружат и сотрудничают (снова про У), невозможно практически выявить того, кого слушают и за кем идут. Для примера – на текущий момент у нас есть сотрудник Y, который был президентом в одной из игр, сейчас он ведущий специалист, и результаты его работы хороши. Поэтому наблюдения в игре можно использовать как оценку потенциальных руководителей, кадрового резерва. Вот такой нестандартный «побочный» эффект был у наших игр.

Геймификации «Галактика 3018», филиал ОЦО

Двигаемся дальше. Цель есть, поэтому подумаем, в какую игровую оболочку ее облечь.