ГЛАВА 4

АЛЬТРУИСТИЧНОЕ САМОЛИДЕРСТВО

«Альтруизм — единственная адекватная реакция на признание того, что “я”, или наше эго, есть не что иное, как продукт нашего воображения», — сказал управляющий директор Microsoft Australia Стивен Уорролл. И он, безусловно, прав. «Я» любого из нас не неизменно — это факт с точки зрения нейрофизиологии, биологии и психологии. У нас есть только мозг, который постоянно ссылается на нас, нашу самость, создавая иллюзию неизменяемости «я».

Последние тридцать лет психологи и нейробиологи искали центр управления — какую-то одну область, откуда поступают все приказы, центр эго, нашей самости. И несмотря на то что мозг состоит из миллиардов нейронов, единого центра управления человеком как индивидом они не нашли.

С научной точки зрения мы представляем собой потрясающий комплекс высокосложных систем и процессов. Несмотря на отсутствие единого центра управления, мы склонны считать, что каждому человеку от природы дается определенная сущность, и воспринимать себя как неизменяемые организмы с заложенными с рождения характеристиками и свойствами. Однако, по мнению ведущих исследователей в этой области, человеческое эго — продукт воображения. Это постоянно звучащий, ссылающийся на самого себя голос, создающий впечатление неизменного, стабильного и данного природой «я», которое командует парадом.

По правде говоря, подобное представление о самом себе тоже временно, оно меняется под действием нейротрансмиттеров, гормонов и синаптических реакций.

Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, подумайте немного о своем опыте развития осмысленности, как было описано в . Как по-вашему, когда вы наблюдали за своими мыслями, кто делал наблюдения? Если вы — это не ваши мысли, то кто же вы тогда? Поразмышляйте над этими вопросами.

Сразу поясним: все это не означает, что вас не существует в природе. Просто вы существуете иначе, чем думаете. Если эта мысль показалась вам странной, протестируйте идею сами. Заметив какое-нибудь ощущение в ходе упражнений на развитие осмысленности, подумайте, можете ли вы точно определить, в какой части тела его испытываете. В какой-то момент вы непременно поймете то, что уже поняли многие люди: невозможно точно определить, какая часть вас испытывает то или иное чувство. Однако вы обнаружите ряд процессов: у вас будут возникать мысли, чувства, восприятия; вы будете слышать звуки, но не сможете определить, кто все это воспринимает. Отсюда следует, что вы не так определенны, как ваши мысли.

Вам это может показаться странным, однако неизвестность, незнание того, кто переживает опыт, открывает перед нами целый мир возможностей. Если наше эго не неизменно и представляет собой лишь творение разума, значит, мы можем его изменить.

Ничто в нас не постоянно. Все, что в нас есть, можно развить. Осознание потенциала для развития и отсутствия изолированного, окончательного «я» приводит к переопределению себя. Мы можем вырваться из своих ограниченных представлений о том, кем мы, по собственному мнению, являемся, и, что не менее важно, кем, по-нашему, являются другие люди. Новые возможности открываются для нас в каждой жизненной ситуации. Мы вольны давать интерпретации людей и ситуаций на основе своей точки зрения, сколь бы узкой или широкой она ни была. Если все есть потенциал, то каждый получает изобилие выгод и преимуществ. В разговоре о лидерстве это означает, что можно стать такими лидерами, какими мы хотим быть — без страхов, защитных реакций и ограничивающих убеждений, мешающих добиваться успеха. Для этого придется управлять восприятием эго, чтобы свести к минимуму ущерб от расставляемых им ловушек и оставаться здравомыслящим и эмоционально стабильным в случае успеха.

В этой главе мы рассмотрим иллюзорную природу эго и создаваемые им проблемы, а также обсудим, почему альтруизм в сочетании с уверенностью в своих силах служит действенным способом повышения эффективности самолидерства.

ПРОБЛЕМА «Я»

Всем известно, что эго создает проблемы. Так можно коротко сформулировать вывод, основанный на множестве исследований, посвященных роли эго в жизни человека. Так, одно такое исследование, проведенное в Калифорнийском университете, обнаружило, что чем чаще люди употребляют в речи слова я, мне, мой, меня и тому подобные, тем чаще они страдают от кардиологических заболеваний и тем выше показатели смертности. Еще одно исследование показало, что люди, страдающие от депрессии и тревоги, в среднем чаще других используют местоимения первого лица единственного числа. Стоит упомянуть еще об одном интересном исследовании, авторы которого изучали самоубийства поэтов. Результат ошеломил ученых: более частое использование местоимений первого лица единственного числа четко коррелирует с суицидом. И наоборот, исследование, опубликованное в Psychological Science, показало, что частое употребление в речи местоимений мы, он, она и вы и более редкое — я, меня и мой, улучшает здоровье.

Посмотрим на этот вопрос через призму лидерства. Исследование, проведенное в Техасском университете, выявило четкую взаимосвязь между лидерскими постами и употреблением местоимений. Люди, занимающие более высокие руководящие должности, значительно чаще используют местоимения первого лица множественного числа, такие как мы, а также местоимения второго лица, такие как ты и твое. А вот люди с более низким статусом в организации или без такового преимущественно продемонстрировали склонность к употреблению в речи местоимения первого лица единственного числа, то есть я. Глубже погрузившись в проблему, ученые обнаружили, что в речи людей, находящихся на более высоких уровнях лидерства, отмечается большая «ориентация на других». Иными словами, испытуемые с более высоким властным статусом проявляли большую озабоченность благополучием и успехами группы по сравнению с собственным благополучием, тогда как для людей с более низким властным статусом важнее были свои успехи и благополучие.

В рамках другого любопытного исследования ученые проанализировали употребление местоимений во время всех 43 австралийских выборов, состоявшихся после объявления страной независимости от Великобритании в 1901 году. Чем чаще кандидаты использовали местоимения мы, вы и нас, тем выше была вероятность их победы на выборах, причем с большим отрывом от конкурентов. В 80 процентах случаев победители употребляли местоимения множественного числа чаще, чем их неудачливые оппоненты. Победители всех выборов на 61 процент чаще использовали слова мы и нас; они произносили их по разу на каждые 79 слов. Проигравшие же использовали их только один раз на каждые 136 слов. Это исследование еще раз подтверждает, что успешные лидеры более ориентированы на других и способны эффективнее находить общий язык с коллективной идентичностью, своей и людей, к которым они обращаются.

Таким образом, забота о людях и внимание к ним составляют неотъемлемую часть человеческой натуры, о чем мы говорили в , и, по-видимому, позволяют нам быть более здоровыми и успешными лидерами. Но добиться этого, безусловно, непросто.

Проведите маленький эксперимент, установив таймер на две минуты. Когда будете готовы, начните монолог, описывающий ваш день с того момента, как вы проснулись, до настоящей минуты, стараясь не пользоваться местоимениями я, меня, мое и мне. Итак, поехали.

Если вам было трудно, не беспокойтесь, это нормально. Ведь все мы настроены не только на доброту и заботу, но и на то, чтобы блюсти в первую очередь собственные интересы и видеть мир, как говорится, со своей колокольни.

ЭГО И ЛИДЕРСТВО

В ходе интервью с руководителями высшего звена мы задавали всем им вопрос: «Приносит ли большое эго какие-либо выгоды в лидерстве?». И все они решительно и громко отвечали: «Нет». При этом все безоговорочно признавали многочисленные недостатки раздутого эго: оно делает уязвимым и слишком чувствительным к критике, а также восприимчивым к манипуляциям, существенно сужает поле зрения, снижает этический уровень и заставляет поступать вопреки собственным принципам.

Предлагаем обсудить недостатки эго подробнее.

ЭГО ДЕЛАЕТ НАС ЧУВСТВИТЕЛЬНЫМИ К КРИТИКЕ

Эго похоже на кнопки, которые мы повсюду носим с собой; в них содержатся идеи о том, кто мы, по нашему мнению, такие и что важно для нашего самоощущения. Такими кнопками могут быть представления вроде «я лидер, способный вести людей за собой», или «я стратегический мыслитель», или «я отличный командный игрок». В повседневных взаимодействиях люди могут давить на эти кнопки, говоря или делая что-либо противоречащее нашему самоощущению, и тогда они задевают наше эго. В этом смысле оно напоминает еще и мишень, которая прицеплена к нашей спине; и чем больше наше эго (крупнее мишень), тем выше вероятность, что в него попадут, следовательно, тем мы уязвимее.

Недавно Рой Харви, генеральный менеджер EA Sports, курировал выведение на рынок последней версии футбольной видеоигры Madden NFL, одной из самых популярных видеоигр в мире. Апгрейд требовал значительных капиталовложений и обошелся во много миллионов долларов. Как и в любом программном обеспечении, в первых версиях программы обнаружился ряд ошибок. Учитывая, что многое было поставлено на карту, Рой позаботился о том, чтобы перед запуском продукт проверили от и до; специалисты компании выявили и исправили более 22 тысяч ошибок. Но одна все же коварно прокралась в игру, и на встрече Рой оказался лицом к лицу с разгневанными акционерами. Они хотели знать, как такое могло случиться.

Как рассказал нам Рой, в тот момент его эго чувствовало себя так, словно на него напали. Ему очень сильно хотелось наносить ответные удары, обвинять, опровергать критику. Его эго хотелось кричать о том, как много и тяжело работала его команда, как внимательно и тщательно они подходили к делу. Но вместо этого Рой сказал сидящим за столом акционерам: «В этом году мы обнаружили и исправили больше 22 350 ошибок. И одну пропустили. Это весьма наглядно демонстрирует суть происшествия. Такова уж природа программного обеспечения. Поэтому-то мы и делаем все эти исправления и апгрейды». Рой не указывал ни на кого пальцем; он никого не стал обвинять, защищая обиженное эго. Он спокойно изложил факты, которые усмирили гнев людей и изменили ход беседы.

К счастью для Роя, он много лет практиковал осознанность, поэтому быстро распознал месседжи эго и успешно противостоял желанию атаковать тех, кто на него нападал, или занять оборонительную позицию. Он знал, что если отреагировать, руководствуясь уязвленным самолюбием, ничем хорошим это не кончится. Вместо того чтобы еще сильнее накалить ситуацию, на что, собственно, и толкало Роя эго, он создал между собой и потоком мыслей и эмоций психологическое пространство. Используя практику осознанности — наблюдая со стороны за собственными мыслями, — Рой сделал шаг назад и отстранился от негативных эмоций. И это позволило ему яснее увидеть ситуацию. А еще он взял на себя ответственность за произошедшее и в результате намного быстрее перешел к выработке решения.

Надо признать, самолюбие Роя могло существенно ухудшить положение вещей, если бы он поддался обиде и страху, а не сосредоточился на решении проблемы. Встав в оборону, обиженное «я» могло перенаправить обвинение на что угодно и на кого угодно. Но развитие осознанности наряду с пониманием природы эго помогли Рою извлечь максимум пользы из весьма скверной ситуации.

Эго не только делает нас уязвимыми, заставляя неправильно вести себя перед лицом неудач и критики, оно еще и мешает нам учиться на своих ошибках. От природы мы склонны защищать себя от ущерба. При этом эго возводит вокруг нас оборонительные укрепления, осложняющие понимание полезнейших уроков, которые преподносит каждая ошибка и неудача. А еще эго нередко подыгрывает тем, кто хочет использовать нас в своих интересах.

ЭГО ДЕЛАЕТ НАС ВОСПРИИМЧИВЫМИ К МАНИПУЛЯЦИЯМ

Несколько лет назад мы сотрудничали с подразделением частного финансирования одного международного банка; наша цель заключалась в повышении осознанности членов лидерской команды. У одного из топ-менеджеров было раздутое самомнение, гигантский размер которого становился заметен, едва тот входил в помещение. Список достижений менеджера был длинным, и у него действительно были веские причины гордиться собой. Но и мы, и все остальные понимали, что он приписывает себе все успехи команды и явно ставит себя выше всех. Кроме того, в случае проблем он сразу старался найти виноватых. Его главная цель заключалась в том, чтобы хорошо выглядеть, и его явно не слишком заботило, по чьим костям он при этом пройдет.

Для нас было очевидно, что другие члены организации отлично знают о раздутом эго топ-менеджера. И мы видели, что благодаря этому в определенных ситуациях люди легко манипулировали им. Например, если они хотели, чтобы проект шел в определенном направлении, они будто ненароком объясняли ему, как это позволит ему выставить себя в лучшем свете, и руководитель делал то, что им было нужно. А если они хотели чего-то избежать, то внушали ему, что он будет выглядеть плохо — и он отказывался от этой идеи. Иными словами, они легко могли заставить его принимать решения и подходить к делу под влиянием возможной похвалы или критики.

Наше эго всегда стремится к позитивному вниманию людей, и это делает нас чрезвычайно восприимчивыми к манипуляциям. Чем больше наше эго, тем выше риск стать жертвой манипуляций. Раздутое эго делает нас предсказуемыми, поскольку управляет нашим поведением по определенным шаблонам. Людям это известно, поэтому они играют на наших слабостях, становясь кукловодами. Если мы стали жертвами собственной потребности в том, чтобы окружающие видели нас в наилучшем свете, нас очень легко заставить принять решение, которое может быть, а может и не быть хорошим для нас самих, не говоря уже о команде и организации.

ЭГО СУЖАЕТ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ

СЕО североамериканского подразделения LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Аниш Мелвани поделился с нами соображениями о том, как эго сужает наше поле зрения из-за предвзятости подтверждения — так психологи называют склонность человека интерпретировать информацию в пользу своей точки зрения. Аниш утверждает, что, если мы привносим в работу непомерное самолюбие, это заставляет нас искать и толковать, принимать или отбрасывать данные таким образом, чтобы подтвердить свои убеждения или предположения, и уделять мало внимания альтернативным вариантам и возможностям. «Ошибки восприятия часто бывают следствием влияния эго, — считает Аниш. — Никому не нравится ошибаться; как правило, мы стремимся к тому, чтобы другие поддерживали и одобряли наши идеи и мнения». По его словам, в итоге мы видим вещи так, как хотим видеть, и это еще сильнее подтверждает нашу веру в правоту того, что мы хотим видеть. И нередко все это превращается в настоящий порочный круг, из которого крайне трудно вырваться.

Из-за того что эго сужает кругозор, нам гораздо труднее разглядеть и принять новые возможности. В результате мы сами ограничиваем собственный успех.

Маршалл Голдсмит, известный коуч и автор бестселлера What Got You Here, Won’t Get You There, назвал этот феномен «иллюзией успеха». К сожалению, этой «болезнью» страдали многие лидеры, с которыми мы работали. Психолог и социолог Фредерик Скиннер, первым давший определение радикальному бихевиоризму, открыл, что собаки, голуби и любые другие живые существа, включая людей, склонны повторять те действия и поступки, которые до этого вознаграждались. Получив однажды награду за что-то, мы неосознанно поступаем так же и впредь, независимо от того, насколько функциональным было такое поведение. Возможно, это звучит банально и слишком просто, но в этом и заключается суть иллюзии успеха.

По мере подъема по организационной лестнице успех может привести к тому, что мы начнем мнить себя великими и исключительными. Мы склонны считать себя единственными архитекторами своего успеха, поэтому неосо­знанно делаем вывод, что раз наши действия и поведение в прошлом привели к успеху, значит, эти действия и поведение и есть обязательные его условия. В результате мы вновь и вновь делаем то же самое, полагая, что это и далее будет делать нас успешными. Однако в такой логике отсутствует причинно-следственная связь. На самом деле все как раз наоборот; просто из-за полученных ранее вознаграждений эго допускает ошибку, и создается иллюзия, что нам известен единственно возможный — правильный — путь к успеху.

В тот момент, когда мы поддаемся иллюзии успеха, поле зрения резко сужается и наш потенциал ограничивается. Когда мы начинаем верить, что успешное в прошлом поведение непременно приведет к успеху в настоящем и в будущем, мы останавливаемся в развитии. Собственный успех ослепляет, лишая нас способности подвергать сомнению свои действия и поведение. Мы перестаем видеть, что меняется мир вокруг нас — люди, организация, требования к нам как к лидерам — и, следовательно, прошлые модели поведения больше не приводят к успеху.

Иллюзия успеха — это своего рода перекресток, на котором в возрасте примерно сорока лет оказываются многие лидеры. Как показали наши беседы с ними, в этот период некоторые начинают чувствовать застой в жизни. Они понимают, что старые стратегии, скорее всего, не приведут их туда, куда им нужно прийти теперь, и что настало время отказаться от прошлого стиля поведения и изменить подход к лидерству. Конечно же, это намного проще сказать, чем сделать. Контролировать эго очень непросто.

ЭГО ЗАСТАВЛЯЕТ НАС ВЕСТИ СЕБЯ НЕЭТИЧНО И ПОСТУПАТЬ ВОПРЕКИ СВОИМ ЦЕННОСТЯМ

Эго постоянно ищет разные способы повысить ваш статус и укрепить власть. И хотя изначально в этом стремлении защитить нас и обеспечить выживание нет ничего плохого, если его не останавливать, оно может заставить нас действовать вопреки собственным верным оценкам и суждениям. Оно может исказить наши ценности. Испортить нас. И, к сожалению, лидерство не всегда развивает все самое доброе и прекрасное, что заложено в нас природой.

Исследования в этой области четко выявили такую тенденцию: власть ухудшает поведение людей, делает его менее этичным. Хотя обычно к власти приходят благодаря качествам и поступкам, способствующим интересам окружающих — эмпатии, готовности к сотрудничеству, открытости и справедливости, — когда человек начинает чувствовать свою силу или пользоваться привилегиями, он реже проявляет такие качества. И чем большей властью облечен человек, тем с большей вероятностью он начинает вести себя грубо, эгоистично и неэтично. По данным исследований, люди, занимающие руководящие посты, в три раза чаще, чем люди, стоящие на более низких ступенях организационной лестницы, перебивают коллег, отвлекаются во время собраний на посторонние дела, повышают голос на окружающих и даже оскорбляют сотрудников. И особенно часто ценностные ориентиры теряют те, кто только что занял высокую должность.

Вспомните о громких скандалах, связанных с неэтичным поведением, в Wells Fargo, Uber или Volkswagen, в которые в свое время оказались замешаны их управленческие команды. Конечно, можно подумать, что эти руководители изначально были скверными людьми, что их поступками и действиями управляла исключительно жадность и желание причинить вред другим. Но такой вывод будет слишком упрощенным. Помните: люди по природе добры, и их намерения относительно друг друга изначально позитивны. Но иногда благие намерения искажаются доводами эго, которое заставляет нас действовать в ущерб окружающим. Вряд ли члены упомянутых выше управленческих команд каждое утро спрашивали себя, как бы им сегодня кому-нибудь навредить. Скорее, их взяло в оборот необузданное стремление эго к высокому статусу и власти, в результате чего они просто утратили связь со своими лучшими сторонами.

Когда нас затягивает в эту воронку — воронку стремления эго ко все большей власти, мы теряем над ним контроль. И становимся его рабами. Практически невольно мы приходим к тому, что, принимая решения о чем бы то ни было, перестаем руководствоваться своими ценностями. В этом случае мы разрываем контакт со своим лучшим, истинным «я» и, следовательно, с жизненными ценностями, и нам становится намного проще принимать неверные или эгоистичные решения. Все это, конечно, никоим образом не оправдывает неэтичное поведение. Действовать исключительно из собственных интересов во вред другим, безусловно, неправильно. Но, зная о том, что наше эго изначально нацелено на достижение большего богатства, статуса и власти, мы по крайней мере можем понять, откуда « уши растут». И знание желаний эго заставит нас обдумать и осмыслить имеющиеся в распоряжении примеры и, возможно, сделать лучший выбор.

Мы все подвержены влиянию собственного эго и легко оказываемся в ловушке его желаний — вопрос лишь в том, в какой мере. По словам Дженнифер Ву, СЕО и председателя совета директоров Lane Crawford Joyce Group, крупнейшего в Азии розничного торговца предметами роскоши, «эффективно управлять стремлением своего эго к счастью, славе и влиянию — главная ответственность любого лидера». Более того, самоуправление делает нас не только более успешными и эффективными лидерами, но и лучшими людьми.

Итак, раздутое эго — огромная проблема для лидера. Оно делает его уязвимым для критики, потенциальной жертвой манипуляций, ограничивает кругозор и толкает на неэтичные поступки и решения. К сожалению, эта ситуация усугубляется, когда человек поднимается на самую верхнюю ступень корпоративной лестницы — из-за явления под названием «пузырь СЕО».

«ПУЗЫРЬ СЕО»

Один недавно назначенный СЕО в беседе поделился с нами весьма интересным наблюдением. Он заметил, что после того как его повысили в должности, люди стали чуть чаще и громче смеяться над его шутками. А еще он заметил, что они начали чаще соглашаться с его замечаниями на собраниях и что некогда открытые и искренние разговоры, которые он вел со своими коллегами до повышения, уже совсем не так откровенны. Теперь, когда он высказывал мысль и выдвигал предложения, подчиненные, казалось, поддерживали их с намного большей готовностью и энтузиазмом. А между тем, конечно же, само по себе перемещение на верхнюю ступень корпоративной иерархии не делает человека ни остроумнее, ни умнее.

Повышение в статусе и должности дает большую власть, одновременно, к сожалению, усиливается изоляция. В итоге лидер довольно быстро оказывается в «пузыре»: его хвалят и поддерживают больше, чем прежде. Хэл Грегерсен, СЕО Центра лидерства Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, утверждает, что очень многие руководители и СЕО находятся в «пузыре», который ограждает их от реалий происходящего в их компаниях. В итоге они оказываются в замкнутом пространстве, что не приносит пользы ни им, ни их организациям.

В «пузыре СЕО» мы не получаем честной обратной связи, без которой невозможно улучшить свое мышление и поведение. Кроме того, мы не имеем возможности пользоваться огромными преимуществами оценки «360 градусов», которую, как правило, обеспечивает лидеру хорошая команда. Иными словами, мы лишаемся доступа к коллективной мудрости и теряем широкую перспективу. Мы начинаем мыслить узко, ограниченно. И остаемся с единственной картиной реальности — собственным ее видением. А это нередко ведет к медленному, но верному застою в убеждениях и стратегиях. Не слыша, не рассматривая и не учитывая иных точек зрения, мы оказываемся предоставленными самим себе и становимся жертвами всевозможных предвзятостей и предубеждений, поскольку находимся в плену раздутого эго и негибкости. Чтобы быть эффективным лидером, нужно вырваться из этого «пузыря».

Освободиться от раздутого эго обычно очень трудно. Для этого требуется мужество и самоотдача. Первый шаг к освобождению — это готовность лидера постоянно оспаривать собственное мнение. Ставьте под сомнение свои поступки, убеждения и стратегии. Каждый день смело смотрите на себя в зеркало. Никогда не предполагайте, что нашли неизменно правильный ответ на вопрос, что значит быть эффективным лидером, потому что вы его не нашли. Лидеры всего лишь люди, а люди меняются каждый день. И если вдруг вы решите, что нашли универсальный секрет того, как вести за собой людей, знайте: только что вы его потеряли.

Следующий шаг — работа с людьми, которые не станут помещать вас в самонадувающийся «пузырь» эгоцентричности, их поддержка и развитие отношений с ними. Нанимайте тех, кто умнее вас, кому достанет смелости сказать вам, что вы не правы. Вам, конечно, потребуется большая уверенность в себе, чтобы реагировать на критику без обиды и страха; об этой важной черте характера мы подробнее поговорим далее. Замечено, что не слишком уверенные в себе лидеры склонны нанимать сотрудников не умнее себя — тех, на кого они смогут влиять, кем смогут манипулировать. А вот Аниш Мелвани поделился с нами рассказом о том, что нанимает людей, основываясь на том, насколько они смелы, чтобы высказывать свое мнение. По его словам, люди, которым хватает мужества не согласиться с начальником, помогают построить в организации культуру позитивного инакомыслия и продуктивной откровенности. Это, как правило, ведет к более активному сотрудничеству, отличным результатам деятельности организации и расширению возможностей для саморазвития. И важный шаг на пути к этому, как и к применению принципов альтруистичного самолидерства, — это развитие в себе подлинного смирения.

СМИРЕНИЕ

Великие лидеры, как правило, не те, кто обожает публично нахваливать себя и трубит направо и налево о собственных достижениях. Напротив, как мы обнаружили, поистине великим лидерам обычно присуще смирение. Смирение и альтруизм взаимосвязаны. Нельзя быть альтруистом без смирения, а смирение без самоотдачи — не что иное, как ложное смирение.

Смирение — не просто внутреннее благородство, а реалистичная оценка того, чего вы стоите. Из-за упомянутой иллюзии успеха у лидера иногда складывается нереалистичный взгляд на свою роль и значимость в общей картине достижений организации. А между тем в масштабной системе вещей даже самый лучший СЕО — это всего лишь один из тысяч людей, способствующих успеху компании. Более того, успех компании в значительной степени определяется тенденциями рынка и крупномасштабными глобальными силами. Иными словами, развитие любой компании — это результат взаимосвязанной последовательности событий, действий и намерений.

Так что, если вы считаете, что ваша компания успешна в основном благодаря вашим усилиям, задайте себе несколько вопросов: кто обучал вас и наставлял на первых порах? Кто сегодня планирует ваши встречи и управляет вашим расписанием? Кто построил и обслуживает автомобиль, который привозит вас на работу? Сколько людей в вашей организации каждый день отлично делают свое дело? Из-за сильной связанности с людьми и подверженности влиянию разных факторов бывает невозможно определить, кто что создал или чьи действия к чему привели. Понимание и признание этого рождает здоровое чувство смирения, и одновременно с ним естественным образом приходит благодарность тем, кто вносит вклад в ваш успех. Смирение помогает эффективнее распознавать, понимать и признавать вклад других в общее дело, а это делает вас признательным и более внимательным к окружающим, что, в свою очередь, укрепляет взаимоотношения и повышает вовлеченность.

СЕО международной компании Dawn Foods Серхат Ансел заметил, что важность смирения возрастает по мере вашего восхождения по корпоративной лестнице. «Конечная цель лидера, — объяснил Серхат, — обеспечить успех своей команды. А это означает, что вам необходимо предоставить своим умным и амбициозным сотрудникам возможность вносить вклад в общее дело». Очевидно, что чем выше ваша должность, тем более опытные, умные и знающие у вас подчиненные. И эти люди ожидают от вас уважения, а также того, что их будут привлекать к обсуждению и принятию решений. И тогда вам предстоит играть скорее роль слушателя, чем менеджера. Вы должны быть открыты для различных точек зрения и готовы способствовать успеху подчиненных. А для этого лидеру нужно уметь усмирить свое эго и развить в себе подлинное смирение.

Эдуард-Мало Генри, руководитель группы контроля над соблюдением законодательных требований международного банка Société Générale, поделился с нами своей точкой зрения. Он считает, что лидер должен постоянно развивать смирение, регулярно напоминая себе об этом качестве. Он, например, выработал привычку, прежде чем идти на собрание, мысленно признавать заслуги и усилия всех, кто будет на нем присутствовать. «Вспоминая о том, сколько часов работы, благих намерений и опыта мои коллеги вкладывают в общее дело, я просто не могу не испытывать смирения и благодарности. Это позволяет мне быть скромнее, признавать заслуги сотрудников и намного внимательнее прислушиваться к их мнениям, а не давать все ответы самому».

Как далее объясняет Эдуард-Мало Генри, смирение представляет собой внутренний процесс, который, будучи запущенным, в значительной мере определяет ваше поведение и отношение к людям. Смирение — верный способ сохранить контроль над своим эго и развить здоровое чувство альтруизма. И это вовсе не означает полного растворения своей самости в коллективном «я» команды, потому что каждый лидер должен иметь адекватное чувство собственного достоинства и здоровую уверенность в себе.

АЛЬТРУИЗМ В СОЧЕТАНИИ С УВЕРЕННОСТЬЮ В СЕБЕ

Многие лидеры, с которыми мы беседовали, выражали озабоченность в отношении идеи альтруизма: они боялись выглядеть в глазах людей простофилями, слабыми и бесхарактерными людьми. Но это совсем необязательно. Если альтруизм лидера дополняется уверенностью в себе, успех ему гарантирован. Альтруизм в сочетании с уверенностью в своих силах помогает быть стойким и реализовывать свои идеи, не позволяя самомнению и гордости мешать движению вперед.

Концепция альтруизма в сочетании с уверенностью наглядно представлена на рис. 4.1. Мы подробно обсуждали каждый квадрант в , но краткий обзор не повредит.

На одной оси матрицы альтруизм противопоставляется эгоизму; на другой оси уверенность противопоставляется неуверенности. Если ваш результат расположен в нижнем левом квадранте, значит, вам недостает самоуважения, при этом вы чрезмерно печетесь о собственных интересах: все вертится вокруг вас. Если результат в правом нижнем квадранте, значит, вы очень уверенный в себе человек, но вами управляют прежде всего собственные цели и желания. Такие лидеры способны добиваться отличных результатов, но платят за это огромную цену в виде низкого уровня удовлетворенности и лояльности команды. Если ваш результат расположен в верхнем левом квадранте, вы действительно простофиля и вас с большой степенью вероятности ждет эмоциональное выгорание либо вы рискуете быть использованным в чьих-то целях.

Лучше всего для лидера попасть в верхний правый квадрант: здесь представлена очень мощная комбинация альтруизма и уверенности в себе. Вас не беспокоит, что вами кто-то воспользуется, потому что вы уверены, что в нужный момент помешаете этому. В то же время вы неизменно сосредоточены на благополучии своих людей и организации. Вы настроены на долгосрочную перспективу, и вас не волнуют ничьи похвалы и награды. Мир не вращается вокруг вас, а ваше эго не жаждет признания. Поэтому вы щедро отдаете честь другим за их заслуги во всех успехах и достижениях, что способствует вдохновению и активности команды. Вы ее движущая сила и видите свою миссию в том, чтобы трудиться ради общего блага.

Исследования Джереми Фримера и Ларри Уокера из Университета Британской Колумбии выявило, что наиболее успешными лидерами становятся те, кому свойствен разумный баланс альтруизма и заботы о себе. Фример и Уокер назвали таких лидеров «примерами для подражания» и «гигантами этичности» и целенаправленно изучили мотивы и «личные устремления» тех из них, кто был отмечен высокими наградами. После всесторонней оценки и анализа ученые пришли к выводу, что наиболее успешные «образцы» руководят, используя подход, который исследователи назвали «разумным эгоизмом». Проще говоря, люди следуют за этими лидерами, потому что в них воплощаются сильные амбиции и твердые моральные принципы — два, казалось бы, противоречивых мотива. Согласно результатам предыдущих исследований в этой области, «основные интересы индивида обычно не соответствуют тому, чему он сопереживает», но Фример и Уокер обнаружили, что, когда два разных мотива действуют одновременно, это ведет к «проницательности в сочетании с мудростью» и «власти в сочетании с совестливостью», именно такая комбинация качеств необходима для исключительно эффективного лидерства.

Лидерство — это путешествие, и, отправившись в него, мы все по ходу дела меняемся. Иначе нет прогресса. То же самое касается и альтруизма. Наши интервью с лидерами подтверждают, что многим успешным руководителям высшего звена свойствен альтруизм в сочетании с сильной уверенностью в себе, однако не с самого начала их деятельности. По словам многих респондентов, им годами приходилось искать этот баланс, поскольку, став лидерами, они обнаруживали, что им его не хватает. Многие отмечали, что уверенность в себе была присуща им изначально, но вот уравновешивать ее с альтруизмом и поддерживать этот баланс приходилось долго. И отправной точкой на этом пути служит изменение отношения к альтруизму. Лидеру нужно начать относиться к нему не только как к благу для других, но и как к чрезвычайно полезной философии для себя, то есть как к тому, что поможет ему стать более здоровым и счастливым человеком и таким лидером, каким он хочет быть.

ВОСПИТАНИЕ АЛЬТРУИЗМА

К счастью, альтруизм в себе можно развивать и воспитывать. Такой настрой можно укрепить благодаря нейропластичности — природной способности человеческой психики к изменению. Чем чаще и острее мы переживаем опыт альтруизма, тем менее эгоистичным становится наше мышление. Ваша цель — настроить свой разум на самоотверженность и самоотдачу по умолчанию. Начать можно с короткой практики, описанной далее. Она начинается с обычного упражнения на развитие осознанности (см. ) — это ее фундамент.

Развитие альтруизма

1. Установите таймер на пять минут.
2. Усядьтесь удобно на стуле; спина прямая, шея, плечи и руки расслаблены. Закройте глаза и дышите носом.
3. В течение минуты полностью сосредоточивайтесь на дыхании. Просто наблюдайте за ним со стороны. Не пытайтесь его контролировать. Позвольте своему уму успокоиться.
4. Теперь отвлекитесь от дыхания и сфокусируйтесь на том, чтобы определить наблюдателя. Кто сейчас наблюдает за дыханием? Где локализовано ощущение вашего «я»? Можете ли вы его обнаружить? Оно стабильно или меняется? Можно ли назвать его статичным и сказать, что оно находится всегда в одном и том же месте?
5. Продолжайте искать наблюдателя до тех пор, пока не сработает таймер. Услышав сигнал, закончите упражнение.
6. Обдумайте пережитый только что опыт.

Советы и темы для размышления

• Регулярно выполняйте практику в соответствии с рекомендациями, описанными в приложении (больше см. в ).
• Каждый раз, когда ссылаетесь или собираетесь сослаться на себя, сделайте паузу и подумайте, не будет ли правильнее и полезнее использовать слово, предполагающее присутствие и участие других.
• Обдумайте, как ваше эго мешает лидерству, и определите, что позволит вам преодолеть эти ограничения.
• Что для вас означает смирение? Если для вас это ценность, постарайтесь сделать что-нибудь, чтобы внести его в свой подход к лидерству.
• Подумайте, в каком квадранте матрицы альтруизма лидерства вы находитесь и в каком хотели бы находиться; делайте что-нибудь, чтобы идти в нужном направлении.

Отправить