Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Нэнси Грин, СЕО Athleta — бренда компании Gap, столкнулась с сострадательностью в самом начале карьеры. Когда она пришла в Gap, ей было двадцать пять; вскоре после этого она забеременела. «Я не думала, что смогу продолжать работать. Вокруг не было работающих женщин с детьми». За одним исключением. Именно эта женщина из ее команды убедила Нэнси вскоре после родов вернуться на работу, иначе Нэнси даже не подумала бы, что такое возможно. И это принесло отличные плоды. С каждым годом Нэнси уверенно поднималась по карьерной лестнице и доросла до высших постов в компании, при этом она родила и воспитывает четырех детей.
Из-за проявленного коллегой участия Нэнси стремится развивать в своих командах культуру сострадательности. В ходе нашего интервью она сказала: «Забота о людях, построение с ними отношений, признание уникальности каждого человека и его жизненных обстоятельств очень укрепляет сплоченность команды и улучшает результаты деятельности компании».
В подходе Нэнси к лидерству власть уравновешивается участием и состраданием: «Я бываю очень требовательной, поскольку мои стандарты высоки. Однако я понимаю: люди есть люди, поэтому стараюсь быть сильной и мягкой одновременно». Таким образом Нэнси применяет два аспекта мудрой сострадательности лидера: стремление быть полезной людям, с одной стороны, и компании, с учетом целей и задач бизнеса — с другой.
В организационной культуре, где ценятся сострадание и участие, люди поддерживают друг друга, помогают друг другу становиться успешными и счастливыми. Здесь поощряются позитивные намерения во взаимоотношениях, и все это развивает в сотрудниках мудрость и профессионализм, помогающие принимать непростые решения. Иногда это означает необходимость делать что-то трудное, даже неприятное, что в перспективе пойдет на пользу культуре и организации. Если в вашей компании искренне заботятся о благополучии сотрудников, они отплатят ей тем же. Люди будут работать продуктивнее, и показатели экономической деятельности непременно пойдут вверх.
Как объясняется в главе 9, в организациях с более сострадательными лидерами связи между сотрудниками более тесные, выше уровень доверия и лояльности и ниже показатели текучести персонала. Люди чувствуют, что их высоко ценят, и гордятся своей работой. Поэтому сострадательность и заботу о людях, безусловно, следует считать краеугольным камнем социально ориентированной компании. В этой главе мы подробнее обсудим особенности такой организации и мощь социальной сплоченности, выявим связь между сострадательностью и доверием.
Приходя в организацию с развитой культурой сострадания и участия, обычно чувствуешь это сразу и во всем, начиная с того, как приветствуют в приемной, и заканчивая тем, как люди взаимодействуют друг с другом. В такой организации сотрудников низового уровня уважают не меньше, чем топ-менеджеров, и всячески поощряют их делать вклад в успех организации. В бухгалтерской компании Moss Adams отличительные черты сострадательной культуры сразу бросаются в глаза. Когда вы входите в приемную штаб-квартиры компании в Сиэтле, секретарь приветствует вас искренней улыбкой. Если вы уже бывали здесь, то, вероятно, он вспомнит ваше имя, а может, и то, какой напиток вы предпочитаете. Секретарю не давали специальных указаний насчет вежливости, это его естественное поведение, потому что он является частью культуры, в которой высоко ценится интерес к людям. Такова одна из отличительных черт сострадательной организации.
Сострадательные организации настроены на заботу обо всех, а не только о своих сотрудниках. Ценностями в них считаются здоровье, семья и личная жизнь человека. Cisco начала планировать глобальную программу развития осознанности и психологической устойчивости сотрудников, потому что, по мнению ее лидеров, это принесло бы пользу бизнесу, хоть и не было главной целью компании, коей было проявление заботы о людях в целом. Поэтому лидерская команда хотела, чтобы действие программы охватывало не только сотрудников, но и членов их семей. Cisco поняла, что сострадание и участие не исчезают у дверей офиса или на автостоянке, а распространяются на жизнь сотрудников и вне стен компании.
В сострадательной организации в сотрудниках видят в первую очередь людей и только потом штатные единицы. Здесь сотрудники на низших должностях равны тем, кто занимает более высокие посты, и считаются неотъемлемой частью команды. Надо сказать, встреча с младшим персоналом весьма ярко показывает степень сострадательности организационной культуры. Если секретарь, младшие клерки или уборщики стараются не попадаться вам на глаза, избегают встречаться с вами взглядом и не приветствуют вас, это верное свидетельство того, что в этой организации их не слишком высоко ценят. А это многое говорит об организационной культуре компании.
Боб Чапмен, председатель совета директоров и СЕО производственной компании Barry-Wehmiller, в своей книге Everybody Matters рассказывает интересную историю о том, как важно лидеру слушать людей. Однажды, поддавшись на уговоры Чапмена, заводской работник высказал ему претензии к культуре их организации: «Я вхожу в здание через ту же дверь, что и инженеры, бухгалтеры и другие офисные работники. Так почему же только из-за того, что они рассаживаются за столами в кабинетах, а я встаю к станку, к нам относятся по-разному? Вы позволяете им самим решать, когда выпить чашечку кофе или позвонить домой, а мне в этом почему-то отказано». На следующий же день Чапмен и команда лидеров сняли часы в заводских помещениях и отменили звонки на перерыв для рабочих. Было опубликовано следующее заявление: «Где бы ни работали наши люди, со всеми должны обращаться одинаково; мы ко всем относимся с доверием и уважением, как они того заслуживают». Barry-Wehmiller показывает всем пример того, как сострадательность может быть частью организационной культуры. Компания не ограничивается лозунгами; к заботе о людях тут относятся в высшей степени серьезно: она включена в методы и процедуры.
Нам не раз доводилось быть свидетелями того, как сострадательность приносит отличные плоды в самых разных организациях. Современные лидеры все чаще находят в этом подходе пользу для культуры, людей и клиентов. Однако для большинства это по-прежнему новая, неизведанная территория. И к сожалению, многие застряли в старой парадигме отношения к людям как к инструментам для увеличения богатства акционеров. Многие руководители до сих пор считают взаимоисключающими социально ориентированную культуру и хорошие экономические показатели, удовлетворяющие акционеров. И к чему приводит такое мнение? К созданию корпораций, в которых человек подвергается нечеловеческому давлению.
Отметим, что само по себе давление не доставляет проблем — при правильном управлении. Международный банк, с которым нам довелось работать, показал нам, к чему приводит обратная ситуация. Во время тренинга мы отметили, что один из участников, лет сорока, очень напряжен. Мужчина явно был не в себе. Он постоянно ерзал; казалось, ему было неудобно в собственной коже. А когда мы спросили, все ли у него в порядке, бедняга взорвался. Слезы побежали по его щекам; в ярости он кричал, что у него нет времени сидеть тут с нами, потому что он сегодня уже отработал 16 часов без перерыва, а проект по-прежнему далек от завершения. Оказывается, он пришел на наш тренинг только для того, чтобы оправдать ожидания своего начальника.
В сострадательной организации люди относятся участливо не только к другим, но и к себе, и поддерживают друг друга в этом. Видимо, в этом банке ничего подобного не наблюдалось. Сострадательные организации помогают сотрудникам заботиться о себе, предоставляя им право ставить определенные рамки, когда напряжение на работе растет. (Это описано в .)
Чрезмерное напряжение иногда становится привычным: человек работает много часов без перерыва, недостаточно отдыхает, не высыпается. Такой образ жизни входит у него норму. Испытывая стресс долгое время, мы обычно пытаемся с ним справиться, но из-за склонности к активной деятельности работаем до тех пор, пока не упадем без сил. Очевидно, что, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля, следует проводить программы по обучению сотрудников заботиться о себе. Для этого в первую очередь нужно создать рабочую обстановку, поощряющую сотрудников к этому.
При проектировании новой штаб-квартиры IKEA в Швеции одной из главных целей было создание благоприятной рабочей среды. Сегодня в офисном здании имеется несколько помещений для тихого часа, занятий практиками осознанности и выполнения физических упражнений. И в отличие от большинства компаний, в которых реализуются подобные программы, эти комнаты не располагаются в подвальных или складских помещениях. В IKEA они находятся близко к входу, чтобы пришедший сюда человек не мог их не заметить. Вот это по-настоящему громкий призыв проявить сострадание к себе.
С этой точки зрения не менее важна и психологическая атмосфера, в частности право ставить рамки для работы и право на отказ. Тед Кезиос, директор по глобальному развитию в подразделении по распределению вознаграждений в Cisco, поделился с нами опытом создания культуры, в которой сотрудники, почувствовавшие чрезмерное психологическое давление, имеют право на время самоустраниться. По словам Теда, сначала ему пришлось пережить подобное самому, когда однажды в самый разгар завершения крупного проекта ему позвонили из дома и сообщили о серьезном несчастье в семье. Его первым побуждением было остаться и продолжить работу над проектом, невзирая на сильнейшее психологическое напряжение, но члены его команды настояли на том, чтобы он ушел. «Это было так душевно и трогательно, — вспоминал Тед. — Все собрались вокруг меня и выражали искреннюю любовь и заботу. Мне очень не хотелось оставлять коллег, но они заверили, что поддержат меня, и убедили отправиться к семье. Я был глубоко тронут подлинными заботой и поддержкой, несмотря на сильнейшую нагрузку, которая лежала на плечах всех».
Сострадательная культура создается для того, чтобы люди были готовы, желали и могли внедрить в свою работу участие и заботу. В такой культуре эти качества проявляются еще при найме. Когда СЕО LinkedIn Джефф Вайнер проводит собеседование с кандидатами, он спрашивает: «Что бы вы сделали, если бы, собираясь на встречу с очень важным клиентом для заключения приоритетной сделки, узнали о том, что один ваш уважаемый коллега попал в больницу?» На этот вопрос нет верного ответа, но, наблюдая за ходом мыслей кандидата, Джефф, как правило, может определить, на каком месте для этого человека стоит сострадание.
В рамках создания культуры заботы и участия одна международная компания по предоставлению профессиональных услуг служит местному сообществу. Однажды нас пригласили провести семинар на выездном собрании в их офисах в странах АСЕАН (Ассоциации государств Юго-Восточной Азии), а заодно принять участие в общественном мероприятии. Дело было в Камбодже; страна только что пережила сильнейшее наводнение, из-за чего местные жители остро нуждались в пище и чистой воде. Так вот, в течение всего первого дня семинара партнеры, консультанты и сотрудники занимались упаковкой и распределением продуктов питания, помогали восстанавливать школы и выполняли другую гуманитарную работу. Все участники, от секретаря до управляющего партнера, трудились бок о бок, чтобы облегчить страдания людей. В конце дня, когда все вернулись в выездной офис, региональный управляющий партнер вышел на сцену и воскликнул: «Да, мы такие! В этом наше предназначение! Служить людям и помогать им!» Атмосфера в зале была очень возвышенной: сострадание читалось в глазах всех присутствующих.
В какой степени культуре вашей организации свойственны сострадание, участие и забота о людях? Представьте на мгновение, что сотрудники — это ваша семья — родители, супруги, дети, братья и сестры. Какого самочувствия вы хотели бы для своих близких, если бы они работали в вашей организации? Как они должны себя чувствовать каждое утро, приходя на свое рабочее место? И каждый вечер, уходя домой? Согласуется ли нынешняя культура организации с тем, чего вы хотели бы для своих родных? Если нет, что бы вы могли изменить, чтобы привнести в нее сострадательность?
В сострадательной организации сотрудники могут рассчитывать на поддержку коллег. Они знают, что им доверяют, и доверяют сами. Доверие и сострадание идут рука об руку. Когда вам известно, что лидер искренне о вас заботится, вы тоже ему доверяете. И если он знает, что вы искренне заботитесь о своей работе, команде и организации, следствием тоже становится доверие. В главе 7 мы рассказывали, что доверие вызывает у людей чувство защищенности, придает смысл их деятельности, способствует общей атмосфере счастья. Оно вносит огромный равноценный вклад и в понимание цели, и в вовлеченность и эффективность персонала. Доверие ускоряет рабочие процессы и делает организационную культуру более действенной и продуктивной. Профессор, консультант и писатель Уоррен Беннис писал: «Доверие — это смазка, которая заставляет крутиться колесики корпоративного механизма».
Доверие характеризует отношения между людьми, но оно также является культурной особенностью. Одним культурам свойственно развитое чувство доверия, а другим нет. Организационные культуры с высоким уровнем доверия, несомненно, получают преимущество перед остальными.
Отличным примером того, как доверие позволяет организации работать проворнее, служит компания, чей бизнес зависит от быстроты действия. Год за годом FedEx входит в списки журнала Fortune «Мировые компании, которыми восхищаются больше всего» и «100 лучших компаний-работодателей в Америке». Причиной для постоянного восхищения служат доверие и ответственность FedEx перед сотрудниками. СЕО и основатель компании Фред Смит считает, что они должны иметь полномочия принимать решения в поддержку главной цели компании — стопроцентного удовлетворения клиента в ста процентах случаев. Расширение полномочий в компании настолько распространено, что для удовлетворения просьб клиентов служащие без одобрения руководства имеют право фрахтовать рейсы, а водители грузовиков FedEx, основываясь на собственной оценке того, как наилучшим образом обеспечить потребности клиента, самостоятельно выбирают маршруты. Такой подход способствует пониманию широты своих полномочий — и ответственности — каждым сотрудником. Кроме того, он помогает укреплять взаимное доверие, которое ускоряет взаимодействие и существенно повышает эффективность обслуживания клиентов.
Польза доверия очевидна при сравнении процессов и политик, используемых компаниями в разных странах. Приведем пример из нашего опыта. Мы заключаем контракты на поставку услуг с организациями по всему миру, а несколько лет назад начали работать с датским отделением международной консалтинговой компании. Заключение контракта происходило довольно просто. Договорившись с руководителем, мы отправили электронное письмо, подтверждающее детали, стоимость и дату начала сотрудничества, и приступили к делу.
Год спустя мы работали уже с американским подразделением этой компании. После того как было достигнуто соглашение с его руководителем, нас попросили связаться с отделом закупок. Там нам предложили представить на рассмотрение разные формы нашего контракта, а затем предоставили весьма объемный вариант собственного. Когда же мы попросили провести совещание для обсуждения деталей контракта, из отдела закупок нам сообщили, что встретятся с нами только в том случае, если на встрече будет присутствовать наш адвокат. Затем мы еще несколько месяцев обсуждали разные детали и каждый раз подолгу ждали, когда нам пришлют те или иные сведения или решения. И даже после подписания контракта возникла пауза на несколько месяцев. Только после этого началась фактическая работа — правда еще через два месяца после того, как заказчик составил договор-заявку, чтобы мы могли отправить им счет за услуги. В целом на все взаимодействие в США, начиная со слов «давайте сотрудничать» до реальной совместной работы, ушло восемь месяцев и множество ресурсов; сравните это с двумя днями с привлечением двух человек в Дании.
Разница между двумя опытами невероятно велика и частично объясняется тем, насколько свойственно доверие культурам этих стран. Согласно исследованиям ОЭСР, Дания занимает высшую позицию по уровню доверия, тогда как в США этот показатель намного ниже. Как видите, доверие, характерное для национальной культуры, сильно влияет на стиль работы в той или иной стране.
В культурах с низким уровнем доверия, будь то национальная или организационная культура, люди создают многочисленные механизмы контроля, политики и бюрократические органы. И все это, разумеется, не способствует высокой эффективности. И самое важное, склонность к контролю влияет на наше мышление, поведение и культуру нашей организации.
Исследование Пола Зака, директора Центра нейроэкономических исследований при Клермонтском университете последимломного образования, выявило, что культура непосредственно влияет на наше поведение, а также на то, какой вклад в нее вносим мы. Пол поделился с нами выводами. Оказывается, у подчиненных сострадательных лидеров выше уровень окситоцина в крови, что вызывает у них большее доверие, способствует проявлению доброты и щедрости. По данным исследования Пола, доверие вовлекает людей — и культуры, частью которых они являются, в своеобразный круг добра. Демонстрация доверия вызывает у человека выброс окситоцина, что влияет и на поведение собеседника, при котором и его мозг тоже производит окситоцин. Вот так передается доверие. И чем чаще оно встречается в культуре организации, тем эффективнее она работает. К сожалению, то же самое касается и недоверия. Не доверяйте своим подчиненным, и они станут меньше доверять вам, да и всем остальным.
Несмотря на неоспоримые преимущества, доверие на редкость хрупко. Его можно разрушить в одно мгновение. Доктор Риту Ананд, заместитель директора по персоналу в Tata Consultancy Services, одной из крупнейших в мире компаний в сфере информационно-технологических услуг, отмечает, что, если слова лидера расходятся с делом, доверие в организации быстро исчезает. «Всегда держать слово, отчитываться перед людьми за свои поступки, вести себя этично — вот как лидер поддерживает доверие, — сказала Риту. — Всегда делайте то, что правильно, а не то, что целесообразно». Далее Риту пояснила: «Вам нужно поддерживать культуру доверия, говоря правду, даже когда это очень трудно. И конечно, люди запомнят вас по вашим делам. Будьте достойны их доверия, а не просто говорите об этом, и обязательно создадите выдающуюся культуру». Итак, золотое правило для формирования в организации культуры доверия заключается в том, что лидер должен всегда воплощать свои слова в действия и служить образцом того, что он проповедует. Отсутствие фальши, соответствие поступков словам — вот что в долгосрочной перспективе формирует атмосферу доверия.
Доверие чрезвычайно важно. Оно влияет на вас самих, на людей, культуру и организацию. А ведь именно лидер сильнее всех влияет на культуру организации.
Подумайте, как показать сотрудникам, что вы им доверяете. Как вы можете создать в организации атмосферу доверия и взаимопомощи? Это очень важные вопросы, особенно если учесть, что без доверия нет сплоченности в команде.
Сплоченность — это невидимые нити, связывающие людей в сообществе. Эта связь заставляет их держаться вместе, сотрудничать и сообща трудиться ради общей цели. Без сострадательности и доверия нет сплоченности, которая как раз и отличает великую компанию от просто хорошей.
Рассмотрим пример Southwest Airlines. Эта авиакомпания стала одной из самых быстрорастущих и прибыльных с момента своего рождения в 1976 году. Когда Southwest научилась подготавливать самолеты к очередному рейсу за рекордное время, о ней писали все отраслевые газеты и журналы. Вам может показаться, что это не такой уж важный показатель, но в авиаиндустрии это большие деньги. Как сказал соучредитель и бывший СЕО Southwest Герберт Келлехер, «самолеты зарабатывают деньги в воздухе, а не на земле». Если лайнеры простаивают в ангарах, компания несет большие убытки. Поэтому, когда Southwest научилась выполнять наземные работы быстрее других, к ней было приковано внимание всей отрасли авиаперевозок. И вскоре остальные авиакомпании скопировали ее процедуры. Но вот незадача: после этого у них ничего не изменилось.
Несмотря на внедрение новых процедур, они не смогли сократить время подготовки самолетов к полету. Почему? Потому что у них не было такой сплоченной команды. В Southwest сильна культура сострадательности, которая рождает единство и сплоченность людей — мощный двигатель эффективного сотрудничества. Чтобы подготовить самолет к вылету, нужна слаженная работа примерно двенадцати разных команд, способных эффективно и охотно взаимодействовать. Пилоты, продавцы билетов, носильщики, отдел технического обслуживания и бригады, обслуживающие летное поле, — все должны работать четко и быстро, чтобы самолет скорее поднялся в воздух. В большинстве авиакомпаний из-за споров об иерархии и межгрупповых конфликтов команды не заинтересованы в сотрудничестве. Но культура Southwest Airlines строится на искреннем уважении друг к другу и заботе. Пилотов тут не считают «небожителями», а рабочих из бригады технического обслуживания «расходным материалом». Все они часть единого организма, стремящегося к одной цели: все стараются как можно быстрее поднять пассажиров в воздух. И сообща они достигают этой цели, получая огромное удовольствие от работы и относясь друг к другу с добротой и участием.
К великому огорчению других авиакомпаний, оказалось, что успех Southwest был основан не на процедурах, а на сплоченности людей.
Каждой организации необходимо быть сплоченной, поскольку в ней трудятся разные команды, выполняющие разные функции, которые необходимо координировать, иначе успеха не видать. Но без культуры сострадательности и доверия такая координация усложняется. Часто ли вам приходилось сталкиваться с трениями и с активным, хоть и скрытым сопротивлением между исполнителями, скажем, маркетинговой и финансовой, операционной и торговой функциями?
Сегодня сплоченность в организациях подрывается неравенством, чрезмерными финансовыми требованиями, технологиями и глобализацией. Низкооплачиваемые работники обижены на тех, кто получает несоизмеримо больше них. Необоснованное финансовое давление со стороны акционеров заставляет лидеров стремиться к краткосрочным результатам. Кроме того, нас разделяют и технологии, и становится все сложнее относиться друг к другу по-человечески. Глобализация делает менее актуальной принадлежность к сообществу. А между тем, культивируя сплоченность в своей компании, вы, как и ваши сотрудники, получаете огромное конкурентное преимущество — полное присутствие в настоящем. Сплоченность укрепляет доверие, расширяет круг возможностей, делает людей счастливыми и создает фундамент, на котором строится культура сострадательности.
Подумайте о преимуществах сострадательной организационной культуры. Как она повлияет на эффективность труда людей и сплоченность и единство команды? Подумайте, как участие и забота могут стать частью стратегии вашей компании? И если вы видите потенциал такого подхода, почему бы не начать внедрять его уже сегодня?
Войти с помощью соц. сетей: