Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рэй Далио, филантроп и основатель инвестиционной компании Bridgewater, — превосходный пример лидера, который служит образцом альтруизма для своих людей. Однажды команда пригласила его принять участие в очень важной встрече с крупным клиентом. После этой встречи Рэй получил от младшего коллеги письмо с критикой:
Рэй, сегодня за свою работу вы заслуживаете не больше двойки… вы в течение пятидесяти минут несли вздор… Для всех было очевидно, что вы не подготовились к встрече, потому что иначе вы не были бы с самого начала таким рассеянным. Мы ведь сообщали вам, что этот клиент из тех, кого непременно нужно заполучить… но нам это явно не удалось… и мы не можем позволить подобному повториться.
Согласитесь, такое обращение к основателю компании от рядового сотрудника — верное самоубийство в карьерном плане. Но не в данном случае. Рэю известно, насколько важно при необходимости игнорировать иерархию и выражать несогласие. Один из принципов его философии таков: никто не имеет права скрывать критическое мнение, не высказывать его честно и открыто. Этот принцип и «протестировал» младший коллега, поймав руководителя на слове и отправив ему суровое послание.
Как Рэй отреагировал на критику? Он разослал остальным участникам совещания сообщение с просьбой оценить его работу. И они согласились с «двойкой». Более того, чтобы укрепить в компании культуру, в которой ценится открытое выражение несогласия, Рэй выложил переписку в открытый доступ для всей организации. Этим поступком он показал пример действенного подхода, при котором иерархия, статус и эго оцениваются как препятствие здоровой организационной культуре.
В организациях с выраженным альтруизмом в глаза сразу же бросаются некоторые вещи. Например, в них, как правило, не чествуют лучшего работника месяца, а признают, что каждое достижение — это результат слаженной работы всех членов команды. Здесь также признаются заслуги каждого и вознаграждается вся команда. В альтруистичной культуре важен каждый человек. Обычно тут не увидишь на стене портрет основателя. В альтруистичной организации основатель редко стремится к центральному месту, поскольку, по его мнению, в центре внимания должна быть организация и ее главная цель. На стенах такой компании обычно висят фотографии достижений всего коллектива, а также людей, которые с радостью и удовольствием трудятся ради общего блага и на пользу местному сообществу. В общем, идея ясна: важны люди, важна цель, важно служение.
В центре альтруистичной организационной культуры стоит не отдельная личность, а коллективная миссия и цели. Это не значит, что организации недостает амбиций и энтузиазма, скорее ей свойственна здоровая уверенность в себе и своих интересах, которые стимулируют получение отличных результатов и достижений в единой, сплоченной команде.
Матрица альтруизма, представленная в , отображает огромный потенциал альтруизма в сочетании с уверенностью в себе, эта комбинация в равной степени полезна и для лидера, и для организационной культуры. В альтруистичной и самодостаточной культуре все люди заботятся об интересах друг друга и все сообща трудятся ради общего блага.
Вспомните последнюю трудную ситуацию в своей команде. Ее члены были сосредоточены на личных или на общих интересах команды и организации? Чем помогла бы в первом случае альтруистичная культура?
В этой главе мы обсуждаем, какие факторы среды способствуют формированию в организации альтруистичной культуры. А еще рассмотрим, насколько негативно неравенство влияет на альтруизм. Кроме того, мы подробно поговорим о том, как стратегически использовать альтруизм для создания осмысленных и результативных процедур управления эффективностью.
В альтруистичной культуре общение проходит конструктивно; сплетни и слухи ей несвойственны. В такой культуре не меньше трудностей — в каждой компании, в каждом офисе работают люди с разным характером и мнениями, но в ней нет места взаимным упрекам и обвинениям. Сложные разговоры ведутся для решения проблем, ради достижения общей цели, а не для того, чтобы переложить на кого-нибудь вину или найти в чьих-то действиях ошибку. А еще в такой культуре люди охотнее признают свои промахи. Конечно, извиняться за свои просчеты порой бывает нелегко, но, если люди не порабощены своим эго, они не боятся выглядеть некомпетентными из-за допущенной ошибки. К особенностям альтруистичной культуры, которые при желании легко выработать в любой организации, относятся частое выражение признательности, меньшее количество атрибутов статуса и наглядное применение принципа мудрого альтруизма.
Альтруистичная культура щедра на признательность и благодарность. Как описано в главе 8, выражать благодарность естественно для человека, который понимает, насколько тесно мы все связаны друг с другом и как сильно зависим от вклада других людей в наш успех. Понимание этого дает большее смирение и, как следствие, признательность окружающим.
Известно, что выражение признательности в организациях повышает эффективность и удовлетворенность работой, способствует хорошему самочувствию и силе духа. Более того, благодарность передается по кругу. Демонстрация лидером того, как высоко он ценит сотрудников и как благодарен им за вклад в общее дело, вызывает эффект расходящихся волн. Выражение признательности вдохновляет человека благодарить окружающих.
В традиционных организационных культурах сотрудников вознаграждают за лучшие показатели продаж; они получают почет и всевозможные премии и бонусы. Но компании, разделяющие философию мудрого альтруизма и взаимосвязанности, считают такой подход недальновидным. Надо признать, большие объемы продаж очень редко становятся результатом успешной деятельности одного человека, поэтому в альтруистичной культуре упор делается на том, чтобы выразить искреннюю признательность за труд всем, кто внес незримый вклад в общий успех.
Наш клиент, международная фармацевтическая компания, внедрила такую систему: каждого сотрудника побуждают ежедневно признавать вклад коллег, который позитивно повлиял на его работу в этот день. И как оказалось, чаще всего этого признания удостаивались вовсе не самые успешные продавцы, а административный персонал. В результате всем стала ясна важнейшая роль этих сотрудников, чей вклад обычно незаметен окружающим. И как следствие, это привело к усилению взаимозависимости и равенства в компании.
В компании с альтруистичной культурой вы не увидите огромных угловых кабинетов для начальства. Такие офисы вошли в моду в эпоху промышленной революции, они были подтверждением высокого положения и полномочий СЕО и других топ-менеджеров. В свое время Джейкоб Мединг, бывший СЕО HP в Дании, чрезвычайно удивил всю компанию, когда в первый рабочий день, отказавшись от огромного углового кабинета, устроился на обычном рабочем месте рядом с остальными сотрудниками. Так он собирался свести к минимуму риск оказаться в . Джейкоб рассказал, как сильно этот шаг повлиял на мнение сотрудников о нем и взаимодействие с ними. Он вдруг стал одним из них: люди охотно общались с руководителем, делились с ним идеями и предложениями. И всей этой ценной информации он ни за что бы не получил, если бы важно восседал в пафосном кабинете.
Для альтруистичной культуры характерен дух взаимосвязанности. Каждый отдельный человек успешен только благодаря усилиям всех. Вспомните знаменитый круглый стол короля Артура — символический и материальный механизм создания культуры, в которой все голоса услышаны и важен вклад каждого человека.
Пройдитесь по своей организации, внимательно выискивая в рабочей обстановке атрибуты статуса и иерархии, а также символы, указывающие на ценность и значимость командной работы и сотрудничества. Подумайте, какими простыми способами можно изменить эту среду, чтобы она пропагандировала идею равенства и единства.
В альтруистичной культуре всегда есть место мудрости. Когда СЕО мирового производителя крепежных и сборочных деталей ARaymond Антуан Раймонд и его лидерская команда узнали, что их крупнейший конкурент близок к банкротству, они экстренно созвали совещание — но не для того, чтобы отпраздновать победу или разработать стратегию использования сложившейся ситуации. Они обсудили, как поддержать эту компанию и не дать ей выйти из бизнеса. По их мнению, ARaymond была связана с конкурентом самыми разными аспектами. Антуан объясняет этот поступок: «Наша отрасль, как и любая другая, представляет собой экосистему, состоящую из клиентов, поставщиков и партнерских отношений. Мы знали, что, если наш крупнейший конкурент ее покинет, рынок непременно дестабилизируется. И помимо сотрудников, потерявших работу, ущерб мог быть нанесен и нам». Поэтому Антуан снял трубку и позвонил СЕО компании-конкурента, чтобы предложить ему финансовую поддержку.
Известный коуч и автор книг о лидерстве Маршалл Голдсмит поделился с нами некоторыми интересными идеями. По его словам, из-за постоянного стремления к победе эгоистичные организации лишаются способности находить «беспроигрышные» решения. Они лишаются мудрости, так как не видят всей картины. Эти организации не способны целостно осмыслить взаимосвязанность экосистем, в которых работают, как сделало руководство ARaymond, поддержавшее попавшего в беду конкурента. Следует признать, так поступают очень немногие команды руководителей. Очевидно, что в подобной ситуации многие из нас достали бы бутылку шампанского и отпраздновали победу над соперником. Иногда это действительно уместно, но чрезвычайно часто такое поведение просто говорит об одержимости победой и жажде доминирования, а в этом нет ничего продуктивного.
Если вы цените всех сотрудников и верите в то, что важен вклад каждого человека, непременно воспользуйтесь отличным методом повышения альтруизма в организации — речь идет об управлении эффективностью.
Обратная связь по вопросам эффективности — одна из самых важных тем для общения на работе. Для повышения производительности и укрепления сотрудничества необходимы отзывы, которые помогают изменять свои действия и закреплять полезные модели поведения. Во многих организациях обратная связь осуществляется формально, с помощью управления эффективностью, но мало кто считает этот процесс ценным и полезным. Отчет о глобальном управлении эффективностью, составленный компанией Mercer в 2013 году, выявил, что только 3 процента компаний считают полезной действующую систему. Учитывая это, многие организации сегодня меняют подход к оценке и обсуждению эффективности персонала. Accenture, Deloitte, Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft и IBM уже заменили традиционные ежегодные обзоры методами, которые позволяют обеспечить большее участие и взаимодействие сотрудников в этом процессе.
К счастью, мы можем многому научиться на примерах и опыте других организаций. Один из наиболее важных таких уроков — это необходимость постоянного, активного общения с сотрудниками при условии полного присутствия лидера. Чтобы вести людей к цели, лидер должен построить с ними настоящие взаимоотношения, а для этого ему нужно часто и неформально общаться с персоналом. Лидер должен знать, что важно для его сотрудников, что их мотивирует, как они хотят вносить вклад в общее дело. Все эти вопросы касаются основополагающих потребностей, которые движут нами всеми. Для построения личных взаимоотношений с сотрудниками руководителю понадобится весь его альтруизм, ему придется отказаться от устаревшей иерархии, которая только возводит стены между ним и подчиненными. Не стоит забывать, что, согласно упомянутому опросу Mercer, традиционная оценка эффективности персонала не дает хороших результатов, потому что не вовлекает в этот процесс самого сотрудника.
Сегодня, в условиях перегрузки и сложной, географически разбросанной рабочей среды, связи между людьми ослабевают. Во многих случаях лидеру просто не хватает времени или навыков для того, чтобы вовлечь людей в полезное и значимое общение. А даже если удается, во время разговора его мысли постоянно отвлекаются на другие вопросы, а внимание рассеивается. Так что, хоть отказ от формальной оценки эффективности персонала и замена ее на регулярные неформальные проверки позволит сделать шаг в нужном направлении, лидерам нужно учиться делать это эффективно и овладевать специальными инструментами. Для начала им стоит научиться полностью присутствовать во время общения, уделять ему внимание безраздельно. Однако для по-настоящему полезных бесед об эффективности требуется нечто большее, необходимо ясное понимание того, как человек реагирует на обратную связь, как ее следует предоставлять, чтобы получить нужный результат. По данным исследователей, фразы вроде «Предлагаю устроить сеанс обратной связи» или «Давайте обсудим вашу работу» настораживают и пугают человека, как будто кто-то поднимает палку, намереваясь его ударить. Почему так происходит? Дело в том, что люди очень боятся быть изгнанными из общества. Этот страх очень древний с эволюционной точки зрения: для наших далеких предков изгнание из племени означало верную смерть. Сегодня «обратная связь» стала синонимом «критики». А критика — весьма убедительное указание на вероятность изоляции. Следовательно, слова «обратная связь» воспринимаются как угроза безопасности.
Хуже того, большинство людей не любят предоставлять обратную связь, потому что им не нравится причинять боль. В результате во многих организациях важные разговоры о способах повышения эффективности труда ведутся неправильно, а то и вовсе не ведутся.
Если безоговорочно принять, что всем людям свойственно внутреннее стремление к смыслу и цели в жизни и что работа составляет значительную часть жизни многих из нас, логично предположить, что все мы хотим получать помощь, наставления и поддержку для повышения собственной ценности. И наилучшим образом это происходит в такой культуре, где высоко ценят каждого человека, а конструктивная обратная связь рассматривается как средство достижения общей цели. Поистине альтруистичный подход к управлению эффективностью персонала требует такой культуры, в которой к предоставлению и получению обратной связи относятся как к механизму улучшения сотрудничества и коллективного развития. Обратную связь здесь должен получать и приветствовать каждый сотрудник, команда, все направления организационной иерархии.
Как отмечается в главе 10, лучшее, что может сделать лидер, — это стать примером желаемого поведения. Например, готовность публично подвергнуться критике говорит всей организации, что эго не должно становиться на пути общего успеха. Так поступил Рэй Далио, разослав письмо с критикой его работы всем сотрудникам компании. Однако подавать пример альтруизма — это лишь первый шаг. Организациям, настроенным на прогрессивный подход к управлению эффективностью персонала, придется создавать у себя культуру альтруизма, внедрять системы и процедуры для ее поддержания.
Во время нашей беседы с Деби Давью, президентом Института государственной службы Канады, где работают более тысячи государственных чиновников, она говорила о значении конструктивной обратной связи. По словам Деби, «успех организации зависит не от одного человека, а от общего целого. Поэтому все люди, включая меня, должны знать, в чем мы добиваемся успеха, а что можно улучшить». По мнению Деби, для этого признание и обратная связь, особенно критика, должны идти рука об руку. «Если люди не чувствуют, что их заслуги и вклад признаются и высоко ценятся, они никогда не будут позитивно реагировать на замечания».
Наш опыт подсказывает, что для повышения эффективности организации необходимо разработать и внедрить четкие нормы предоставления и получения обратной связи. Беседовать на эту сложную тему станет намного проще, если выделить на это время в конце каждого собрания или каждой недели, чтобы люди могли обдумать эффективность, свою и команды, и обсудить способы ее повышения. Важно также создать вокруг обратной связи ореол безусловной ценности, увидеть в ней залог успеха всей компании и непременно подкрепить все это принципами правильного проведения беседы, согласно которым критиковать работу другого человека следует только в том случае, если это полезно для него и делается ради успеха всей команды.
А как осуществляется обратная связь по вопросам эффективности деятельности сотрудников в вашей организации? Какие результаты, по вашему мнению, дают такие беседы? Налаживаете ли вы с их помощью взаимоотношения? Опираетесь ли при этом на стремление членов команды к счастью, на желание каждого иметь четкую цель и видеть смысл в своей работе? Обдумайте эти вопросы и примите необходимые меры. После этого стоит подумать над тем, в достаточной ли степени культура вашей компании базируется на всеобщем равенстве.
Альтруизм идет рука об руку с равенством. Представьте, что перед вами две обезьяны. Вы даете животному огурец каждый раз, когда оно дает вам камешек. После нескольких попыток, в ходе которых обе обезьяны получали в награду ломтик огурца, вы вдруг даете одной из них виноградину — любимую ягоду этих животных. Что происходит? Обезьянка, получившая виноград, в восторге. Другая, напротив, обижена. Она швыряет в вас куском огурца и требует виноград. Так произошло во время экспериментов профессоров Университета Эмори Франса де Вааля и Сары Броснан. Обезьянам присуще развитое чувство справедливости и сопротивление любым проявлениям неравенства. И люди на них в этом похожи.
К сожалению, сегодня во многих организациях практикуется неравное отношение, что влечет за собой глубокие, далекоидущие и весьма негативные последствия. Кит Пейн, профессор психологии Университета Северной Каролины и автор книги The Broken Ladder: How Inequality Affects the Way We Think, Live, and Die («Сломанная лестница, или Как неравенство влияет на то, как мы мыслим, живем и умираем»), изучал влияние неравенства на общество. Ученый обнаружил, что обезьяны не единственные приматы, инстинктивно реагирующие на несправедливость. Неравенство разрушает социальные связи, делает людей несчастными, лишает их доверия и негативно сказывается на вовлеченности персонала — если людям приходится терпеть подобное отношение.
Приведем пример ситуации, которая могла произойти с каждым из нас. Вы входите в самолет через переднюю дверь. И первое, что видите внутри, — это красивые, просторные сиденья первого класса, с широкими подлокотниками и пространством между креслами, которые выглядят как роскошные коконы. Возможно, сидящим в них пассажирам уже подали шампанское; некоторые просматривают меню, решая, что выбрать — стейк, рыбу или курицу. Далее вы идете по проходу в хвост самолета, пока не добираетесь до своего места в экономклассе. Тут тесно, полно народу и стоит затхлый запах. Настроение портится. Любопытный факт: как показали исследования, проявление ярости и насилия наблюдаются в самолетах в четыре раза чаще, если в нем есть салон первого класса. Наличие такого салона повышает риск конфликтов между пассажирами настолько же, насколько задержка вылета на целых девять часов.
Вернемся к вопросу об эффективности и обратимся к бейсболу. В этом виде спорта неравенство в доходах игроков весьма существенно. Так вот, по данным исследования, равенство стимулов и оплаты среди спортсменов способствует большей сплоченности и командной эффективности. А еще одно исследование выявило, что при соблюдении равенства в команде лучше играли не только те, чье вознаграждение было меньшим, но и те, кто получал самую высокую плату. Стоит ли удивляться, что в обществах с высоким уровнем неравенства у людей возникает больше проблем со здоровьем, отмечаются более высокий уровень преступности и большее количество социальных проблем? Таковы выводы заключительного доклада Комиссии по социальным детерминантам здоровья Всемирной организации здравоохранения.
В организациях наблюдается аналогичная картина. Ученые доказали, что в компаниях с более высоким уровнем неравенства степень недовольства среди сотрудников выше, что негативно сказывается на работе, так как люди прикладывают меньше усилий, отказываются сотрудничать, а порой даже устраивают саботаж. Компании, в которых очень высока разница в оплате труда, считаются более рискованными как работодатели и менее эффективными; в них отмечаются большие разногласия между акционерами. Исследования также показали, что неравенство по отношению к сотрудникам наносит компании серьезный ущерб и в таких аспектах, как качество продукта, ведет к ощущению несправедливости и повышает текучесть персонала. Все это, безусловно, свидетельствует о крайне разрушительном влиянии этого явления.
Преимущества равенства даже не нужно объяснять. В рамках одного исследования, проводившегося в сорока странах мира, участников спрашивали, насколько, по их мнению, выше должен оцениваться труд СЕО компании по сравнению с неквалифицированными работниками. В разных странах ответы людей существенно различались, но вывод исследования был однозначен: повсеместно респонденты признавали, что разница в оплате этих двух категорий сотрудников слишком велика. Достаточно, например, сказать, что, согласно докладу Института экономической политики от 2015 года, зарплата руководителей высшего звена американских компаний более чем в 300 раз выше зарплаты среднестатистического работника. Это огромный разрыв. В период с 1978 по 2014 год заработная плата СЕО в США выросла на 1000 процентов, тогда как зарплата типичного американского рабочего всего на 10 процентов. Конечно, найдутся веские аргументы в пользу того, что глава компании заслуживает такой компенсации за свой труд, но нас интересует прежде всего то, как эта разница влияет на восприятие справедливости и не создает ли она деструктивную культуру четкого распределения полномочий, жесткой иерархии, жадности и эгоизма.
Очевидно, что существующее сегодня неравенство несовместимо с альтруистичным подходом к лидерству, альтруистичной культурой и социально ориентированной организацией. Мы настоятельно рекомендуем лидерам, которые хотят создать более альтруистичную культуру в своей компании, начать с пересмотра системы компенсации. Чувствуют ли ваши сотрудники, что вознаграждение в компании распределяется справедливо? Можете ли вы сказать, что сотрудников всегда оценивают по заслугам с учетом их вклада в общее дело? Как по-вашему, если бы содержание компенсационных пакетов в вашей организации стало известно всем сотрудникам, это повысило бы степень их вовлеченности или, напротив, негативно сказалось на эффективности их труда?
Деньги, конечно, не приносят счастья, однако неравенство и несправедливое распределение доходов приводят к росту неудовлетворенности, нежеланию прийти к согласию и разобщенности. Поэтому социально ориентированные, стремящиеся к эффективности организации должны стараться всеми силами, насколько это возможно, избегать неравенства. Справедливое отношение ко всем — важный шаг на пути к более сострадательной организационной культуре, в которой каждый по-настоящему заботится об эффективности и хорошем самочувствии друг друга.
Войти с помощью соц. сетей: