Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
У старшего управляющего директора по стратегическому развитию человеческих ресурсов и лидерства в компании Accenture Натана Боаза и его команды есть свое видение того, как избавиться от такого негативного явления, как дефицит внимания. В компании создается культура сосредоточенности. Натан говорит: «Мы знаем, что сильнее всего на благополучие и производительность персонала влияет то, как работает их руководитель. Если ваш начальник делает перерыв на десять минут, во время которого практикуется в осознанности, если, общаясь с вами, он отключает телефон и очень внимательно слушает, это безусловно вас удивит и заставит задуматься над тем, чего компания ожидает от сотрудников». Иными словами, для создания социально ориентированной организации начинать следует с активного присутствия в настоящем моменте. Благодаря глубокому вниманию и сосредоточенности потенциал совместной работы максимально увеличивается; члены команды без страха, но с уважением спорят друг с другом и учатся, в значительно большей мере используя коллективный потенциал. Присутствие — фундамент осознанной организации. Когда коллектив спокоен и сосредоточен, а ум людей чист и ясен, организация работает эффективнее, а ее сотрудники ощущают более тесную связь друг с другом.
Натану такая логика кажется убедительной: «Когда я вижу, как что-то не дает людям заниматься тем, что им нравится, мешает сосредоточиться на важных вещах — например, проводить больше времени с семьей, близкими и друзьями или заниматься интересным делом, — я понимаю, что чаще всего причину следует искать в их мышлении. Возможно, такая мысль покажется вам нелогичной, но если лидеру удается успокоить подчиненных и помочь им избавиться от этого препятствия, они становятся более творческими, продуктивными и реализованными. И начинается все с сосредоточенности — каждого сотрудника и всего коллектива».
Поддерживать лидерство, ведущее к повышению осознанности организации, чрезвычайно сложно. Мы работали со множеством лидеров, и все они признавали, что осознанность очень помогла им, поэтому они хотели бы внедрить ее в своей организации. Однако подобная инициатива не сделает компанию осознанной, для этого необходимо сменить установки не только отдельных сотрудников, но и всего коллектива. На все это, конечно, уйдет немало времени и усилий.
В организации с высоким уровнем осознанности это качество встроено в культуру, образно говоря, в ДНК организации. Весь рабочий процесс в ней организован таким образом, чтобы люди имели возможность быть полностью погруженными во взаимодействие друг с другом, чтобы они всецело сосредоточивались на своей задаче и осмысленно относились к себе и окружающим. Присутствие, сосредоточенность и осмысленность — важные человеческие навыки, но они важны и для организации. Создание культуры со встроенными в нее этими качествами способствует сплоченности, приверженности и эффективности организации. В связи с этим матрицу осознанности (см. ) можно использовать и для описания степени осознанности организационной культуры. Вернитесь еще раз к этой матрице и подумайте, в какой квадрант вы поместили бы свою организацию с точки зрения коллективной сосредоточенности и осмысленности?
В этой главе мы рассмотрим осознанность в организационном контексте и способы ее повышения. Но сначала обсудим примеры организаций, которым удалось интегрировать осознанность в свою культуру и благодаря этому достичь стратегических целей.
Нам, конечно, очень хотелось бы сейчас назвать какую-нибудь организацию, заявив: «Вот вам яркий пример поистине осознанной организации». Однако пока об этом остается только мечтать. Наша работа с сотнями компаний показала, что многим из них свойственна осознанность в том или ином аспекте, в других же это важнейшее качество требуется развивать. В организационном контексте осознанность приходит с практикой, точно так же как при развитии любого навыка. Это регулярное повторение, постоянная практика, на которую нужно время и определенная приверженность. И кроме того, осознанность не устраняет всех проблем, но изменяет подход к их решению. Как уже было сказано, некоторые организации действительно достигли больших успехов в развитии осознанности в отдельных аспектах своей культуры. Три таких примера — это культура осознанной эффективности Accenture, культура осознанной креативности Ogilvy и культура осознанных изменений Citrix.
Accenture — невероятно активная, высококонкурентная компания со штатом свыше 425 тысяч человек, которые обслуживают клиентов круглосуточно, без выходных. Эти люди трудятся в консалтинге, а для этой сферы характерна постоянная загруженность, сильнейшее давление и высочайшая ответственность; их внимание всегда напряжено до предела. Успех консультантов и остального персонала очень сильно зависит от внимания к клиенту и деталям выполняемой задачи. Учитывая неуклонное ухудшение способности современных людей поддерживать внимание на должном уровне, в какой-то момент лидеры Accenture поняли, что культура эффективности, присущая их организации, поставлена под угрозу. И организовали тренинги осознанности для команд и отдельных сотрудников. Насколько же успешными оказались эти программы? После того как Accenture оценила показатели своих офисов в двадцати странах Европы и Северной и Южной Америки, она отметила 30-процентное повышение сосредоточенности, 25-процентное улучшение навыков определения приоритетов, 34-процентное увеличение ясности мышления и 23-процентное снижение уровня многозадачности. В целом эти результаты говорят о значительном развитии качеств, необходимых осознанной организации, как и о повышении эффективности мышления, без которого невозможно справляться с отвлекающими факторами и обслуживать клиентов достаточно сосредоточенно.
Перейдем к Ogilvy. Международное рекламное агентство решает извечную задачу всех креативных компаний: им нужно быть творческими по требованию. Чтобы добиться успеха в своей отрасли, рекламщикам приходится проявлять креативность не только в минуты вдохновения, но и в соответствии с графиком, где указаны сроки выполнения работ. А еще им нужно быть творческими под наплывом отвлекающих факторов и противоречивых приоритетов. И вот однажды один из СЕО Ogilvy национального уровня был вынужден ломать голову над тем, как его подразделению поддерживать творческий порыв, укреплять культуру креативности и продолжать предлагать клиентам нестандартные решения. Причем он уже использовал все технологические инструменты, которые только смог найти, чтобы ослабить влияние отвлекающих факторов и повысить творческий потенциал команды. На этот раз эффективное, долгосрочное решение ему и его команде пришлось искать в самой компании. В результате все подразделение приняло участие в четырехмесячной программе по развитию осознанности: сотрудники вырабатывали новые профессиональные привычки и новые принципы сотрудничества, а также вводили ежедневные групповые практики. Все это помогло им избавиться от хаоса в головах и многих отвлекающих факторов. Тренировки позволили сотрудникам прийти к консенсусу насчет того, как лучше поддерживать креативность каждого отдельного члена команды. В частности, речь шла об уважении потребности друг друга в уединении, понимании того, когда можно прервать занятия коллеги, а когда нет, и умении предоставлять обратную связь. Признаться, это помогло значительно повысить креативность персонала.
Теперь обратимся к истории Citrix — многонациональной компании по разработке программного обеспечения. Не так давно, решив повысить качество своих услуг, она приобрела чрезвычайно успешный стартап с яркой культурой предпринимательства и риска. Но после заключения сделки закончился и «медовый месяц», начались обычные проблемы с новичками. Ранее самостоятельный стартап вдруг оказался частью многонациональной корпорации с собственной политикой и совершенно другой культурой. Произошло настоящее столкновение культур. Многие сотрудники сопротивлялись непривычным правилам, а иногда даже исподтишка действовали вопреки интересам Citrix. Крис Принс, глава департамента обучения и развития компании, понял причины сложившейся ситуации: дело было не столько в желании навредить Citrix, сколько в присущем людям стремлении сопротивляться изменениям. По мнению Криса, люди противились принуждению, попыткам заставить их работать не так, как они привыкли. Тогда он предложил реализовать программу повышения осознанности, благодаря которой новички признали свое сопротивление. В результате они обратились к его истокам — собственному мышлению. Так культура осознанности распространилась во всей организации, что позволило Citrix пережить сложный период вхождения стартапа в семью. Теперь компания эффективнее справлялась с проблемами и сопротивлением новых сотрудников, которое при этом значительно уменьшилось.
Как показывают примеры трех компаний, осознанность — это нечто большее, чем качество. Оно может стать отличным стратегическим инструментом целенаправленного формирования желательной культуры. Какова бы ни была ваша цель — повышение эффективности, стимулирование креативности, проведение изменений или внедрение усовершенствований в организации, — вы можете строить все это на осознанности. Организационная культура складывается из установок и образа мышления людей, которые ее создают, принимают и поддерживают. Развивая осознанность, вы можете перенастроить образ мышления — и собственный, и своих людей. В результате изменится и командный подход к работе, и культура организации. Все очень просто.
Судя по нашему опыту, помимо программ повышения осознанности сформировать в организации культуру осознанности можно еще тремя способами: путем настройки организационного фокуса, управления отвлекающими факторами и внедрения осознанности в повседневную трудовую деятельность.
Сотрудничая с организациями из самых разных отраслей, мы выявили четыре распространенные проблемы, которые мешают оставаться сосредоточенными лидерам и их подчиненным. И те и другие постоянно подвергаются давлению, вечно заняты разными делами, перегружены информацией и работают под бомбардировкой отвлекающих факторов. В такой рабочей атмосфере внимание подвергается атаке со всех сторон. Подобные условия работы вынуждают нас прибегать к многозадачности, превращая в наркоманов, одержимых активной деятельностью. Как мы говорили в главе 3, многозадачность и одержимость активной деятельностью разрушают сосредоточенность и умение определять приоритеты. Вместо того чтобы настроиться на решение серьезных проблем и важные дела, что действительно способствует высокой производительности, мы занимаемся ерундой, выполняя небольшие, несложные задачи.
Если такая тенденция наблюдается во всей организации, значит, ей в целом не хватает четкого фокуса. Множество рассеянных, постоянно отвлекающихся на несущественные вещи сотрудников в сумме дают культуру всеобщей отвлеченности, причем эта проблема не решается четко сформулированным заявлением о миссии или стратегии борьбы с негативным явлением. Только развитие осознанности и изменение образа мышления отдельных сотрудников повышает концентрацию внимания и избавляет от воздействия отвлекающих факторов.
Несколько лет назад Carlsberg Group провела серьезную реорганизацию и увольнения. В ходе этих изменений лидеры и сотрудники, столкнувшиеся с сильнейшей неопределенностью, получили новые обязанности. Разумеется, нововведения отвлекали людей, что не способствовало их сосредоточенности на работе. Тогдашний директор по информационным технологиям Кеннет Эгелунд-Шмидт день за днем наблюдал, как сотрудники и команды не выполняют долгосрочный план. «Группы действовали разнонаправленно, они бросались реагировать на любую новость, — с досадой рассказывал Кеннет. — Случалось, команда в полном составе несколько дней занималась низкоприоритетным проектом, а потом понимала, что сбилась с курса». Из-за всего этого хаоса персонал Carlsberg Group подвергался сильнейшему стрессу, люди становились все более рассеянными и раздраженными. От этого, конечно же, страдало качество совместной работы. Отвлеченность стала в компании распространенным явлением, снижалась эффективность. Словом, все элементы нисходящей спирали, чрезвычайно вредной для организационной культуры, были приведены в действие.
Однажды Кеннет понял, что настало время для решительных действий. Необходимо было восстановить видение цели и вернуть правильный рабочий настрой. В течение года мы сотрудничали с Кеннетом и его командами: сначала развивали у людей осознанность, повышая сосредоточенность, затем вводили эти занятия на уровне команд. В ходе долгого сотрудничества с Carlsberg мы намного лучше разобрались в «анатомии» организационной сосредоточенности, в умении правильно определять приоритеты. Эти навыки позволяют сотрудникам делать правильные вещи и не хвататься за все сразу. То же самое касается и организации. Организационный фокус направляет ее внимание на то, что нужно делать, а не на множество дел одновременно. Итак, компании необходимы: единый, общий фокус, видение цели и осмысленность в достижении как краткосрочных, так и долгосрочных целей. В организации с высоким уровнем осознанности лидеры и сотрудники знают коллективные приоритеты, следовательно, ей присущ более четкий организационный фокус.
Четкий организационный фокус позволяет людям и командам принимать верные решения о том, что нужно и, что порой еще важнее, что не нужно делать. Он способствует конструктивному взаимодействию коллег в ситуации конфликта приоритетов, обеспечивает ясное понимание и консенсус на основе всеобъемлющих целей и задач организации.
Что может сделать лидер для настройки организационного фокуса? Прежде всего постоянно помогать людям ясно видеть свою роль в достижении общей цели. Какие задачи и в какое время они должны выполнять? Способствуют ли эти задачи решению более широких задач организации? В зависимости от того, на каком месте в организации работает сотрудник, а также от его функций и требований к их выполнению такие разъяснения могут понадобиться раз в месяц, раз в неделю или даже ежедневно. Причем лидер обязан разъяснять это не только отдельным сотрудникам, но и командам всех функциональных направлений компании.
Многолетний опыт помощи компаниям в повышении организационной сосредоточенности позволяет нам дать вам несколько практических советов, которыми лидер может воспользоваться на рабочем месте.
Собрания — хоть и узкое, но важное место на пути к осознанности организационной культуры. По результатам опроса, опубликованным в Industry Week, две тысячи менеджеров заявили, что по меньшей мере 30 процентов их времени на собраниях тратится впустую. Опрос руководителей высшего звена, проведенный 3M Meeting Network, также показал, что, по мнению респондентов, от 25 до 50 (!) процентов времени на собраниях можно считать потерянным.
В большинстве организаций по целому ряду причин собрания нельзя назвать сосредоточенной деятельностью. Во-первых, несмотря на плотный график мероприятий, первые минуты обычно непродуктивны, потому что люди опаздывают или мыслями находятся на предыдущем собрании или встрече. Во-вторых, во многих компаниях принято приносить на собрания телефоны и ноутбуки и пользоваться ими, что, конечно, очень отвлекает от темы разговора. В-третьих, когда люди слишком часто ходят на собрания и вдобавок загружены разными делами, им очень трудно полностью присутствовать на каждом собрании, особенно если его цели и повестка дня недостаточно четко определены.
После проведенной нами в Carlsberg работы организационный фокус компании стал более четким, а средняя продолжительность встреч и собраний сократилась на 30 процентов. И самое интересное, сократить время собраний не было нашей основной целью, это произошло само собой, потому что люди стали более сосредоточенными и меньше отвлекались на посторонние дела. Теперь они делали больше за меньшее время.
Несколько простых советов помогут и вам повысить осознанность присутствующих на собрании. Итак, в начале каждой встречи пригласите всех участников на минуту тишины. Поначалу некоторым это покажется странным, но, судя по нашему опыту, такая минута обычно входит в привычку, поскольку люди быстро оценивают пользу возможности успокоить свой ум. Такой простой обычай весьма эффективно помогает каждому участнику мысленно, а не только физически, прибыть на собрание и отнестись к нему с большим вниманием.
Заключите коллективное соглашение о том, что телефоны и ноутбуки во время собраний отключаются, если не требуется их использование. Даже один человек, пишущий электронные письма, обменивающийся текстовыми сообщениями или читающий новости в смартфоне, мешает сосредоточенности всех участников. Кроме того, цели собрания должны быть четко определены. Один человек ведет собрание, а все выступающие придерживаются повестки дня. Все это помогает присутствующим быть максимально активными и не отвлекаться от общей темы.
Выработайте у всех привычку заканчивать собрание за пять минут до запланированного времени. За эти пять минут люди смогут переключиться на следующий вид деятельности.
Хотя благодаря тренировке можно поддерживать концентрацию внимания долгое время без физической активности, большинству все же полезно в течение дня выполнять физические упражнения. Движение улучшает кровообращение, и в мозг поступает больше кислорода. Если сотрудники имеют возможность встать и походить, сделать несложные движения, они могут по-новому взглянуть на свою задачу и найти для нее неожиданное решение.
Многие организации, с которыми мы работаем, немало инвестировали в поддержание физической активности на рабочем месте. И скорее всего, вас не удивит, что лидером этого движения является Nike. В главных офисах этой компании оборудованы спортивные залы мирового класса. Собрания в Nike могут проходить на баскетбольной площадке, беговой дорожке или в тренажерном зале. Конечно, залы для занятий фитнесом сегодня найдутся во многих компаниях; ситуация в Nike выделяется тем, что это официальное требование к работникам. Каждый сотрудник компании обязан не менее получаса в день заниматься физкультурой.
Конечно, Nike подошла к делу с огромным энтузиазмом, но и другие организации, с которыми мы работаем, инвестируют в поддержание физической активности сотрудников весьма оригинальными способами. Так, одна международная фармацевтическая компания устраивает собрания не в обычных помещениях со столами и стульями, а в залах с «беговыми дорожками», чтобы люди могли двигаться во время мероприятия. А еще в течение рабочего дня сотрудники могут сесть на велотренажер и, выполняя рабочее задание, немного потренироваться. Компания также обустроила вокруг зданий пешеходные дорожки большой протяженности и поощряет сотрудников гулять во время встреч и обсуждений. Судя по нашему опыту, пропаганда физической активности — самый простой способ привнести в организационную культуру больше энергии и сосредоточенности.
В большинстве современных офисов персоналу сегодня предлагают закуски и напитки. Конечно же, это замечательно, однако, к сожалению, многие из них не способствуют улучшению умственной деятельности. Возьмем, например, сахар. Сразу после его потребления человек чувствует заряд бодрости, но, по данным исследований, очень быстро энергия и сосредоточенность уменьшаются. И что еще хуже, человеку снова хочется сладкого. В результате многие на протяжении рабочего дня злоупотребляют сахаром.
Еще один яркий пример неправильного отношения к питанию, якобы повышающему эффективность умственной деятельности, — это употребление кофе. Как мы говорили в главе 3, считается, что кофе повышает концентрацию внимания, хотя на самом деле все наоборот. Однако мы этого не замечаем, потому что кофеин маскирует усталость, и некоторое время мы чувствуем себя более сосредоточенными и энергичными. Предлагая сотрудникам легкие закуски и напитки, вы создаете в офисе дружелюбную атмосферу, что благоприятно для сотрудничества, но если качество продуктов плохо сказывается на внимательности, то лучше от них отказаться.
Самые передовые организации даже нанимают диетологов для разработки программ оздоровления персонала. Эти специалисты читают лекции о здоровом питании, составляют меню корпоративных столовых и кафетериев, а также следят за тем, чтобы продукты способствовали эффективной работе, а еда и напитки органично вписывались в тренинговые программы. Порой самым лучшим бывает простое решение — например, предлагать бесплатно больше фруктов, овощей и орехов, чтобы поощрить людей потреблять меньше сахара, кофеина и алкоголя.
Организационный фокус и определение приоритетов в современной рабочей среде требуют развитого мастерства. Сотрудник всегда найдет, чем заняться, например ответить на письмо, сходить на важное собрание, подготовить отчет, связаться с клиентом. Поэтому сегодня для человека просто драгоценны способность и смелость сделать паузу и отказаться от выполнения очередной задачи, чтобы отделить важные дела от бессмысленной одержимости активностью.
Создание культуры, в которой определенные рамки и умение говорить «нет» считаются не слабостью, а силой, и лидеры публично хвалят сотрудников за эти умения, в наши дни становится все более важной целью. Без этого персонал утрачивает и сосредоточенность, и приоритеты, и хорошее самочувствие.
Между тем это не такая уж сложная задача, как кажется. В некоторых командах и организациях нам удалось совершить переход от безнадежной рассеянности внимания к коллективной сосредоточенности всего за несколько месяцев — благодаря созданию культуры высокой осознанности. Очень важная часть этих преобразований — минимизация цифровых и средовых влияний в целях контроля над отвлекающими факторами.
При создании в организации культуры осознанности важно свести к минимуму необязательные отвлекающие факторы. Как показывает опыт, несколько простых мер устраняют организационный «шум», что приводит к повышению осознанности. Проще всего начать с технологий и обустройства офиса.
Быстрых, но весьма впечатляющих побед можно добиться с помощью изменения подхода к использованию цифровых технологий. Сегодня нас повсюду окружают цифровые отвлекающие факторы. Даже при наличии четкой цели и точных приоритетов трудно избежать бомбардировки электронными письмами, текстовыми сообщениями и постоянными обновлениями, которые непрерывно жужжат, звенят, гудят или иным способом требуют внимания. В главе 3 мы подробно говорили о том, как важно современному лидеру выделить в рабочем графике несколько минут на то, чтобы сосредоточиться и взять под контроль цифровые устройства. По тем же причинам, которые мы рассматривали в главе 3, лидерам необходимо установить в организациях правила использования технологий.
Недавно во Франции был принят закон под названием «Право на разъединение», который обязывает работодателей внедрять системы отключения электронной почты во время выходных и отпусков. Такая крайняя мера признает, что границы между работой и домом сегодня размыты. Многие люди отдают работе слишком много времени, и некоторым компаниям это кажется позитивным моментом. Однако они ошибаются. По данным исследований в этой области, ожидание того, что сотрудник обязательно ответит на рабочие электронные письма после окончания рабочего дня, независимо от того, сколько на это уйдет времени, приводит к эмоциональному истощению и негативно сказывается на самочувствии и эффективности персонала. Иными словами, даже если человек не пользуется гаджетами, мысль о том, что он в любой момент может понадобиться на работе, вызывает стресс. А постоянный стресс, даже незначительный, очень плохо отражается на здоровье.
В эпоху цифровых технологий организациям следует давать персоналу большее психологическое пространство не только из-за заботы о здоровье — это еще и приносит пользу бизнесу. В 2011 году международная компания из сферы информационно-технологических услуг Atos Origin, со штатом свыше 70 тысяч сотрудников, поставила перед собой цель — реже использовать электронную почту. СЕО Atos Origin Тьерри Бретон после опроса сотрудников обнаружил, что многие из них тратят на отправку и получение писем слишком много времени — так много, что чувствуют себя задавленными этим технологическим инструментом. По словам Бретона, «мы производим огромный объем данных, загрязняющий рабочие среды, а теперь еще и посягающий на нашу личную жизнь». Очевидно, что не только Atos Origin столкнулась с этой проблемой. В докладе McKinsey Global Institute за 2012 год говорится, что в среднем сотрудники тратят на работу с электронной почтой 28 процентов рабочего времени, и это число увеличивается с каждым годом.
Бретон нашел решение проблемы в продуманном использовании цифровых инструментов, благодаря чему сотрудники сами выбирают, когда им участвовать в дискуссиях, а когда не стоит отрываться от работы. Такое же решение было предложено и в докладе 2012 года McKinsey Global Institute. Его авторы подсчитали, что использование цифровых технологий, таких как Google Docs, Basecamp, Teamwork Projects и Trello, в целях сотрудничества и социального взаимодействия повышает производительность труда квалифицированных работников на 20–25 процентов. Приведем в пример данные независимой оценки Atos Origin в 2013 году: использование электронной почты в компании сократилось в совокупности на 60 процентов, а среднее количество электронных писем на одного сотрудника в неделю уменьшилось со ста до менее сорока. В том же году операционная прибыль компании выросла с 6,5 до 7,5 процента, доход на одну акцию увеличился более чем на 50 процентов, а административные расходы снизились с 13 до 10 процентов. Как отмечает Дэвид Беркус, автор книги Under New Management («Под новым управлением»), хотя не все улучшения являются прямым следствием ограничения использования электронной почты, все равно результаты весьма убедительны.
Правильное использование новейших инструментов для совместной работы и сокращение объема электронной почты — это лишь два способа, с помощью которых можно улучшить фокус организации в цифровом хаосе. По нашему мнению, чтобы культивировать в компании культуру осознанности, важно учитывать все серьезные источники «ментального загрязнения». Речь, конечно, идет не о столь радикальной стратегии, как полный отказ от электронной почты. Есть много простых способов заставить сотрудников отключить цифровые устройства «при взлете». Такая политика компании позволит служащим наслаждаться вечерами, выходными и отпусками, не чувствуя себя привязанными к офису. Кроме того, можно рассмотреть и другие простые способы, скажем отключение уведомлений электронной почты, чтобы люди не отвлекались на входящие сообщения. А еще многие компании, с которыми мы работаем, ввели правило отключения гаджетов — или как минимум отключения сигналов, — чтобы проводить собрания максимально эффективно.
Подумайте о культуре использования цифровых коммуникаций в вашей организации. Установлены ли четкие рамки и правила на этот счет? Загрязняет ли электронная почта и другие виды цифровой связи рабочую атмосферу? Если да, непременно обдумайте, что можно предпринять, чтобы обеспечить сотрудникам отдых от умственной деятельности, столь необходимый в наш цифровой век.
Окружающая обстановка в значительной мере влияет на мышление, а значит, и на культуру. Не будем себя обманывать: открытая планировка офисов не способствует сосредоточенной работе. Конечно, на помещение без стен и перегородок расходы меньше. Кроме того, в таком пространстве коммуникация происходит быстрее, да и креативность персонала повышается, однако отвлекающие факторы, неизбежные при такой планировке, наносят сильный удар по концентрации внимания и эффективности труда.
Открытые офисы, конечно, уже не исчезнут из нашей жизни, да это и не нужно. Формирование культуры, в которой ценится и поощряется сосредоточенность, позволит извлечь немало пользы даже из такой обстановки.
В офисах открытого типа человеку трудно выполнять задачи, требующие глубокой концентрации внимания. Однако проблема легко решается путем обустройства специальных зон для работы, требующей сосредоточенности. С этой задачей отлично справляются в Google. В ее огромных открытых офисах вы найдете множество маленьких звуконепроницаемых комнат для переговоров или для того, чтобы поработать в полной тишине. В одних комнатах установлена аппаратура, воспроизводящая «белый шум», в других стоят музыкальные системы. Здесь люди могут найти любую среду, подходящую им для максимальной сосредоточенности. Одни помещения оборудованы для выполнения физических упражнений, другие — для сидения за столом, третьи — для проведения мозговых штурмов (здесь на стенах висят большие доски).
Не меньше постороннего шума внимание отвлекает беспорядок. Наш ум подобен впитывающей все губке. Беспорядок в окружающей обстановке устраивает хаос и в сознании. Учитывайте это при оформлении офиса, культивируйте уважение к чистому, упорядоченному рабочему пространству с минимальным воздействием отвлекающих факторов.
Сегодня нам приходится искать любые возможности для повышения эффективности умственной деятельности сотрудников не только в офисах, но и дома. По результатам опроса института Gallup, проведенного в 2017 году, 43 процента работающих американцев сообщили, что по крайней мере некоторое время работают удаленно, то есть на дому. По всей вероятности, эта тенденция и дальше будет развиваться, поскольку имеет ряд преимуществ. Менеджеры экономят немалые средства на затраты на аренду помещений и предлагают более гибкий график; при правильной организации такая практика еще и позволяет сотрудникам быть более сосредоточенными.
Впрочем, без правильной организации рабочей обстановки на дому такая работа таит в себе большие сложности. Сосредоточенной работе дома может серьезно мешать быт, ведь вас окружает домашняя обстановка. Но, как показывает опыт, организации, помогающие сотрудникам создавать хорошие условия для работы на дому, получают от этого выгоду. В этом плане особенно выделяется Cisco: эта компания консультирует всех своих сотрудников по вопросам оптимального обустройства домашнего офиса.
Формируя организационную культуру с высокой осознанностью, очень полезно тщательно изучить правила и процедуры коллективной работы. В рамках тренингов, предлагаемых нашим клиентам, мы помогаем им разрабатывать новые рекомендации по использованию электронной почты, проведению собраний и повышению осознанности в разных видах трудовой деятельности. Эти простые рекомендации помогают сотрудникам быть сосредоточенными на тех рабочих заданиях, которые способствуют достижению общих целей компании. В своей предыдущей книге One Second Ahead: Enhance Your Performance at Work with Mindfulness («На секунду впереди: как с помощью осознанности повысить рабочую эффективность») мы описываем стратегии внедрения более осознанного поведения в широкий спектр аспектов повседневной деятельности, в том числе работу с электронной почтой, проведение собраний, планирование и даже поездки из дома на работу и обратно, поэтому не будем останавливаться на этих вопросах здесь. Далее приведем несколько примеров стратегий, успешно применяемых сотнями организаций.
Одержимость активной деятельностью отлично знакома многим, это явление вредит современным людям. И если в вашей компании в такой зависимости находится много сотрудников, значит, в ней сложилась определенная культура, в которой все всегда чрезвычайно чем-то заняты, притом что результаты этой бурной деятельности неплодотворны.
Описанное далее упражнение, которое нужно выполнять утром и в течение дня, позволяет людям четче определять приоритеты и лучше видеть цель своей деятельности.
Придя на рабочее место, уделите шесть минут тому, чтобы настроиться на сосредоточенную работу в течение дня. Две минуты практикуйте осознанность; просто посидите, позволив уму успокоиться, проясниться, а вниманию сконцентрироваться. Затем еще две минуты обдумывайте свои приоритеты на предстоящий день, составьте их список. И наконец, уделите еще две минуты тому, чтобы включить эти задачи в расписание.
Всего три простых действия позволят вам составить график приоритетов, а не определять приоритеты графика, а при необходимости их можно повторить. Если лидер поступает так сам и обучает этому своих подчиненных, ему наверняка удастся побороть коллективную одержимость активной деятельностью и поддерживать высокую сосредоточенность работы команды.
Одержимость активной деятельностью проявляется и в том, как мы работаем с электронной почтой. Большинство людей проверяют ее утром, сразу же после того, как встанут с постели. Если вы хорошо выспались, в это время ваш ум наиболее креативен и даже способен объять необъятное. А вы в первую очередь открываете электронную почту, и ваше творческое мышление тут же заполняется мелочами, проблемами из вчерашних непрочитанных сообщений. При этом в уме создается беспорядок, ограничивающий ваш потенциал продуктивной деятельности.
Так что, вместо того чтобы первым делом проверять электронные письма, посвятите утром час или два более важным делам, например стратегическому планированию, важным переговорам, обдумыванию сложных вопросов. И работайте над созданием в своей организации культуры, в которой отказ от проверки электронной почты по утрам считался бы обязанностью каждого сотрудника.
Для формирования и поддержания культуры с более высоким уровнем осознанности чрезвычайно важно, чтобы лидер проявлял любопытство. Многие рабочие процессы и инструменты со временем входят в привычку, и мы не замечаем, что они устарели. Мы видим все в привычном свете, не задаваясь вопросом, как могло бы быть. Интересуйтесь, почему сотрудники компании постоянно отвлекаются от важных дел. Спрашивайте, почему все делается определенным образом и нельзя ли найти лучший способ. Оценивайте с этой точки зрения принятые формы проведения собраний и работы с электронной почтой, принципы межорганизационного общения. Узнавайте, как ведутся дела с местными властями. Во всех этих областях большинство организаций при желании могли бы добиться существенных улучшений, и, кстати, это отличный старт для создания более осознанной организации.
Организационная культура, в которой люди мало отвлекаются и трудятся сознательно и сосредоточенно, непременно приведет к повышению вовлеченности, удовлетворенности работой и эффективности персонала. А это самая надежная основа для культуры альтруизма, о которой мы поговорим в главе 12.
Войти с помощью соц. сетей: