Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Известный экономист Питер Друкер сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». И это правда. Культуры формируют организации так же, как мысли формируют поведение. Хоть культура и не видна глазу, ее влияние очень заметно. И если лидер хочет вести организацию к успеху, он должен понимать ее культуру и способы ее формирования.
Несмотря на то что организационная культура кажется чем-то эфемерным, на самом деле она прочнее бетона и кирпичей, из которых построено здание штаб-квартиры компании. Культура создается, поддерживается и проявляет себя во множестве умов, составляющих любую организацию. Вы можете за один месяц снести с лица земли офис и построить новый, но культуру так быстро не изменить. Вы можете спроектировать офис по собственному вкусу, но не получится создать такую культуру, какая нужна вам. Вы можете быть единоличным владельцем здания компании, но владеть ее культурой вам не дано. И если вы перевезете офис в новые помещения, изменится обстановка, но культура, скорее всего, останется прежней. По данным одного исследования, 90 процентов всех программ по внедрению организационных изменений терпят крах из-за того, что в них не уделяется должного внимания организационной культуре.
Культуру создают люди, которые и являются ее носителями. Культура проникает в их разум в виде эмоций, ценностей, принципов. Как обсуждалось в главе 2, в большинстве случаев эти факторы нами не осознаются. Мы не видим их и в основном не имеем ни малейшего понятия, что они на нас влияют. Вследствие этого культура, частью которой мы являемся, формируется из неосознаваемых мотивов и ценностей.
Культура влияет на ее носителей — и намного сильнее, чем мы думаем. Так, исследователи обнаружили, что принятые в ней нормы в значительной мере формируют центры и функции головного мозга, управляющие мышлением. Например, жизнь в западной культуре — европейской, американской, австралийской, — делает нас индивидуалистами и заставляет считать деловые отношения одиночными, разделенными, индивидуализированными. А вот жизнь в странах Азии настраивает человека на коллективизм; подход носителей этой культуры к восприятию информации более содержательный, всесторонний. Взаимообусловленное влияние — человек одновременно и тот, кто формирует культуру, и тот, кого она формирует, — объясняется социальностью человека; мозг находится в вечном поиске социальных подсказок, чтобы корректировать поведение человека.
Ответственность за формирование организационной культуры лежит на плечах лидеров, потому что эволюционно люди настроены уважать общественную иерархию. Мозг распознает, как мы вписываемся в социальные структуры, и людей, которые занимают в них главенствующее положение, отвечают за руководство или определяют нормы поведения. Как отмечает психолог Дэниел Гоулман, на культуру влияет каждый, «но наибольшее значение имеют действия и поведение лидера, потому что все взгляды обращены на него».
Лидерство подразумевает гораздо большую ответственность, чем думает большинство лидеров. Наши действия влияют на один из самых повсеместных и важных элементов культуры в жизни людей. Поскольку большинство уделяют работе больше времени, чем остальным сторонам жизни, — кроме того, окружение сильно влияет на человека из-за его социальности, — то, что там происходит, сказывается почти на всех аспектах жизни.
Итак, факт остается фактом: культура чрезвычайно важна. И лидеры несут ответственность за ее формирование такими способами, которые приносят пользу организации и людям, работающим в ней. В этой главе рассказывается, как культура управляет организацией и как лидеры могут на это влиять. В ней также обсуждается вопрос, почему для создания культуры гуманизма нужно ставить людей в центр своей стратегии и как это сказывается на эффективности организации.
Эдгар Шейн, профессор Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, стал широко известен благодаря исследованию в области организационной культуры и лидерства. Шейн определил три уровня организационной культуры: артефакты, провозглашенные ценности и базовые представления. По мнению ученого, основным источником организационной культуры являются лидеры — благодаря их способности влиять на неосознаваемые ценности и убеждения, которые труднее всего выявлять и определять и которыми сложнее всего управлять. На этом основании он сделал вывод, что для лидера важнее всего разобраться в том, как создаются культуры и как влиять на этот процесс таким образом, чтобы все последующие изменения шли на пользу организации.
Для большинства лидеров такая работа начинается с выявления основных ценностей, или высших идеалов, которые определяют, как они хотели бы повлиять на функции и действия подчиненных. Люди должны знать, что ценится в компании, чтобы иметь возможность определить, совпадают ли их ценности с ее ценностями. Лидеру также необходимо очень точно сформулировать, какие модели поведения соответствуют желательным и приемлемым, а какие нет; на этом основании они смогут управлять поведением отдельных сотрудников, соотнося его с коллективными ценностями и целями.
Конечно, было бы замечательно, если бы формирование организационной культуры ограничивалось определением ценностей, а впоследствии культура складывалась сама собой. В этом случае большинство организаций были бы прекрасными местами для работы с высочайшим уровнем вовлеченности и доверия персонала. В сущности, публичные заявления организаций о корпоративных ценностях универсальны; они похожи друг на друга, как близнецы. Вот, например, двадцать наиболее распространенных корпоративных ценностей, по данным исследования Джеймса Арчера: целостность, уважение, инновации, командная работа, стремление к совершенству, ориентация на клиента, доверие, разнообразие, прозрачность, открытость, качество, честность, энтузиазм, защищенность, общность, служение, сотрудничество, ответственность, люди и приверженность. Если бы все организации действительно жили в соответствии с этими двадцатью ценностями, не было бы недовольных сотрудников и снижения вовлеченности персонала. Однако для того, чтобы влиять на организационную культуру, нужно нечто гораздо большее, чем определенные ценности, вывешенные на стене офиса.
К сожалению, приходится признать, что лидеры нередко не способны связать провозглашенные ценности с реалиями рабочего места. И чаще всего потому, что не знают повседневной жизни. Действуя по привычке, автоматически, они видят то, что хотят видеть, и надеются решить сложные проблемы словами. Кроме того, нередки также случаи несогласованности важных бизнес-целей и провозглашаемых ценностей. Например, крупнейшая банковская компания Wells Fargo заявляла, что выше всего ценит «этику» и всегда делает «то, что правильно для клиентов». Однако в 2016 году более пяти тысяч ее сотрудников были уволены, когда обнаружилось, что под давлением требования руководства о соблюдении квот персонал открыл более двух миллионов поддельных счетов, получив от ничего не подозревавших клиентов не менее 2,6 миллиона долларов комиссионных. Или вспомним Volkswagen, которая заявляла о своей «ответственности за людей, экономику, общество и окружающую среду». Увы, это не помешало Агентству по защите окружающей среды США в сентябре объявить в 2015 году, что Volkswagen намеренно запрограммировала свои дизельные двигатели так, чтобы нужные показатели контроля выбросов появлялись на датчиках только во время лабораторных тестов, тем самым обманув как регулирующие органы, так и потребителей.
Можно предположить, что в обоих случаях отдельные люди в компаниях сознательно действовали вопреки провозглашенным организациями ценностям. Во многих других сценариях людьми движут добрые намерения, тем не менее действия сотрудников все же противоречат ценностям организации. Возьмем скандал с компанией United Airlines, которая, по ее словам, стремится дать клиентам «Дружелюбные небеса». А между тем в начале 2017 года миллионы пользователей посмотрели в сети видео о том, как охранник вытаскивал из салона самолета избитого и окровавленного пассажира, действуя «в полном соответствии» с установленными процедурами на случай двойной продажи билетов. Конечно, можно было предвидеть, что эта политика приведет к подобным последствиям, но очевидно, что при ее внедрении руководители компании этого не учли.
Если вы подумали, что подобные инциденты, как в Wells Fargo, Volkswagen и United Airlines, редкость, вы ошибаетесь. Заявления компаний о ценностях, оформленные в виде привлекательных плакатов, размещаются на сайтах, но не всегда воплощаются в повседневной деятельности сотрудников; а также в том, как персонал вознаграждают за выдающиеся заслуги, как устанавливаются политики и процедуры и как принимаются решения.
Создание в компании культуры, которая соответствует ее основным ценностям, способствует вовлеченности персонала и дает ясное видение цели, безусловно, задача непростая, но решить ее не так сложно, как может казаться. Нужно просто ставить людей во главу угла.
Как мы уже не раз говорили, человеку свойственно желание чувствовать себя частью общества, быть связанным с людьми, а также испытывать потребность в уважении. И поскольку мы в основном проводим время на работе, то стремимся удовлетворить эти нужды в рабочей среде, здесь мы ищем цель, смысл и ощущение единства. Эти потребности отображены в одной части «уравнения вовлеченности персонала». И большинство компаний утверждают, что очень высоко ценят сотрудников, так что теоретически с вовлеченностью персонала в организациях не должно быть никаких проблем: люди хотят чувствовать, что их ценят, а организации говорят, что делают это.
Впрочем, есть разные причины для не такой уж глубокой вовлеченности персонала сегодня; одна из них кроется в том, что же на самом деле ценится в компаниях. Надо отметить, что последнюю четверть ХХ столетия это были вовсе не сотрудники, и даже не клиенты — это были акционеры.
Переломным для акционерных обществ стал 1976 год. Необходимость изменений показала статья под названием «Теория фирмы», опубликованная в Journal of Financial Economics. В ней говорилось, что в первую очередь компании принадлежат акционерам — поэтому и несут перед ними ответственность, — и уже потом кому-либо еще. Появление статьи в прессе дало старт движению, которое впоследствии изменило всеобщее мнение о роли и ответственности корпораций в обществе. Богатство и благосостояние акционеров стало для компаний намного важнее здоровья сотрудников. Это изменение сильно повлияло на общество и организации. Установка «на первом месте акционеры» приводит к двум серьезным проблем: во-первых, общепринятому фокусу на краткосрочных результатах в ущерб долгосрочной выгоде, а во-вторых, отсутствию стимулов для корпоративной социальной ответственности. Обе проблемы дорого обходятся рядовому сотруднику и, конечно, не способствуют созданию культуры, в центре которой стоят интересы людей.
Топ-менеджер австралийской общенациональной розничной сети поделился с нами печальным опытом действия принципа «на первом месте акционеры». Когда дела шли хорошо, быть лидером компании было просто замечательно, но акционеры ожидали от нее прибыли и в трудные времена. И чтобы удовлетворять их желания, компания шла на жертвы. Сотрудников массово увольняли либо ставили перед ними непосильные задачи. Когда главной целью компании считается обогащение акционеров, ее руководители стремятся во что бы то ни стало получить прибыль. И нередко это делается за счет интересов сотрудников.
В книге Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business («Капитализм под угрозой: переосмысление роли бизнеса») профессора Гарвардской школы бизнеса Джозеф Бауэр, Герман Леонард и Линн Пейн утверждают, что советы директоров должны сосредоточиться на здоровье компании, а не на богатстве акционеров. Только так современные компании вернут доверие сотрудников и начнут получать устойчивые результаты. И как подтверждают наши практические и теоретические изыскания, в последнее время эта тенденция набирает силу. Фокус внимания руководителей медленно, но верно смещается в сторону долгосрочного здоровья организации и создания социально ориентированной культуры, в центре которой стоят люди.
Компании, которые ставят во главу угла людей, ценят сотрудников, потому что именно от них зависит успех. Примером такого подхода служит Marriott. В отелях сети всегда чувствуется, что люди тут получают огромное удовольствие от работы. Подобные Marriott компании понимают, что забота и признание высокой ценности дает людям более сильную мотивацию, помогает им обрести смысл и вовлеченность. Они готовы делать больше просто потому, что искренне хотят вносить вклад в достижение очень важной для них цели.
Как мы обсуждали в предыдущих главах, подлинное счастье произрастает на почве понимания цели, тесных связей с людьми и способности вносить вклад в общее значимое дело. Очень многие организации пытаются справиться с отстраненностью и неудовлетворенностью сотрудников с помощью вознаграждений: премий, повышения зарплаты, приятной рабочей обстановки, бесплатного питания. Безусловно, это хороший способ, но все эти льготы дают лишь временное удовольствие, а не заставляют людей постоянно чувствовать себя счастливыми. Вспомните , которое показало, что люди с более высокой зарплатой не счастливее тех, у кого зарплата небольшая. Если бы нас мотивировали только материальные стимулы, мы чувствовали бы себя тем счастливее, чем больше денег получали бы. Однако это не так. И если лидеры действительно хотят найти способы вовлечения персонала, им нужно смотреть глубже — искать то, что мотивирует сотрудников их организаций.
Чтобы повысить вовлеченность персонала и эффективность труда, лидерам следует сосредоточиться на фундаментальных мотивах, которые движут людьми. Для обеспечения стабильной вовлеченности сотрудников нужно использовать не только внешние — деньги и привилегии, — но и внутренние стимулы. Если подчиненные счастливы и удовлетворены работой — понимают ее смысл, видят ценность своего вклада и испытывают единение, — они каждый день идут домой с позитивным чувством самореализации. Если лидеры делают все, чтобы подчиненные знали, что в организации действительно заботятся об их благополучии (уделяют им внимание и искренне пекутся об их интересах), они становятся более активными, полными энтузиазма и готовыми к плодотворному сотрудничеству. К сожалению, в большинстве компаний сегодня все-таки ставят на первый план интересы бизнеса. Из-за конкуренции руководители постоянно находятся в напряжении, поэтому их взаимодействие с сотрудниками чаще всего не слишком успешно. Вот почему создание социально ориентированных культур — наиболее логичное решение в условиях организационного кризиса, возникшего на почве снижения вовлеченности персонала и повсеместной неудовлетворенности людей работой. Человекоориентированная организация решает эти проблемы, ставя на первое место людей. Благодаря этому меняется и расстановка сил, в результате которой ответственность за вовлеченность и понимание цели возлагается на компанию, а не на сотрудника.
По идее, на смену отношения к персоналу как к активу компании приходит признание того, что люди и есть компания. Эта идея может показаться не такой уж и радикальной, но она существенно отличается от традиционного управленческого мышления, в рамках которого человек рассматривается как часть механизма. Действительно, когда требования к работе были относительно простыми, лидеры могли относиться к персоналу как к инструментам. Скажем, если у менеджера было пять работников с пятью молотками, он мог точно подсчитать, сколько его команда производит за один рабочий день. Возможно, этот подход был действенным в прошлом, но в современной более сложной и высококонкурентной среде его явно недостаточно. Простые, повторяющиеся операции сегодня в основном выполняются машинами, а отношение к квалифицированному работнику как к инструменту вряд ли поможет вам вдохновить его на креативность и сотрудничество. Новые идеи не вытащишь из человека силой и не купишь. Он должен отдать их добровольно. Новаторство стимулируется только пониманием смысла своей деятельности, ощущением счастья и единения.
Впрочем, подход, который ставит во главу угла человека, требует от лидера значительно большего, чем просто слова: «Люди — наш самый ценный актив». Многие лидеры давно уже твердят это. Но чтобы люди действительно оказались на первом месте и в компании сложилась культура, в которой их высоко ценят, большинству организаций нужны радикальные перемены. Если вы стремитесь к стабильной эффективности компании, без такого сдвига не обойтись — как и без культуры, основанной на осознанности, альтруизме и сострадательности.
Все настоящие изменения начинаются с лидерства. Если слова лидера расходятся с делом, так же будут вести себя все, кем он руководит. Как верно и то, что под началом ответственного руководителя работают ответственные сотрудники. Это правило особенно верно для социально ориентированных организаций и формирования в них культуры MSC. Лидер должен показывать пример осознанности, альтруизма и сострадательности. Одного заявления о том, что вы хотите быть таким, недостаточно — вы должны быть таким.
СЕО Moss Adams Крис Шмидт с огромным энтузиазмом расписывает преимущества осознанности в лидерстве и для него самого, и для его людей, и для организации. Когда Крис впервые представил компании эту идею, он начал с исполнительного комитета и управляющих партнеров. Было очевидно, что вначале нужно предложить ее лидерам, а потом уж остальной части организации. Таким образом Шмидт получил возможность предложить новый подход, так сказать, каскадом, сверху вниз, начиная с высшего руководства и постепенно внедряя его в разных подразделениях и командах компании. «Любая значимая инициатива требует поддержки руководства, — считает Крис. — Если лидеры не увлечены идеей осознанности, организация вряд ли станет осознанной. Кроме того, новая концепция вызывает множество дискуссий, касающихся рабочей культуры. Как мы относимся к препятствиям? Как минимизируем отвлекающие факторы на собраниях? Если лидеры не принимают в обсуждении активного участия, позитивные изменения, к которым это могло бы привести, существенно ограничиваются».
Крис обнаружил, что создание в организации культуры осознанности дает ему и другие преимущества. Например, для повышения продуктивности и результативности ему нужно понятнее объяснять, как он пользуется осознанностью в каждый момент. Скажем, когда группа приходила к нему со сложной проблемой, он объявлял, что первым делом ему нужно сделать паузу для ее осознания. «Я хотел успокоить ум, прежде чем приступать к поиску решения, — рассказывает Крис. — Команде же я объяснял, что таким образом добиваюсь от себя рациональной, а не импульсивной реакции». Вот так, практикуя осознанность в реальной обстановке, Крис демонстрировал ее преимущества.
Как мы уже говорили, культурные изменения и ценности необходимо вводить на практике, а не просто развешивать на стенах офисов красивые плакаты со списком ценностей.
Отличным примером компании, где стремление ставить на первое место людей не расходится с делом, служит Barry-Wehmiller. В ней работает более 11 тысяч сотрудников; в 2015 году доход компании составил 2,4 миллиарда долларов. Это чрезвычайно успешный глобальный поставщик производственных услуг и технологий. Пока большинство компаний измеряет успех прибылью, лидеры Barry-Wehmiller оценивают его исходя из того, «как компания влияет на жизнь людей». В ее заявлении о миссии говорится: «Мы ведем бизнес так, чтобы все члены нашей команды могли наслаждаться наполненной смыслом жизнью и в полной мере реализовать свой потенциал».
И это не просто лозунг.
В книге Everybody Matters («Важен каждый человек») председатель и СЕО Barry-Wehmiller Роберт Чапмен рассказывает, что в своих решениях лидеры компании руководствуются принципом «люди на первом месте». Например, во время финансового кризиса 2008 года доходы Barry-Wehmiller существенно уменьшились. В то время как другие компании массово увольняли персонал ради сокращения расходов, Barry-Wehmiller выбрала другой подход. Чапмен думал о том, как поступает в трудные времена заботливая семья. Ответ был очевиден: все в компании должны чем-то пожертвовать, чтобы никто не пострадал слишком сильно. Чапмен и его команда решили внедрить стратегию экономии затрат, в том числе попросили всех сотрудников на месяц уйти в неоплачиваемый отпуск. Принятые меры позволили компании избежать массовых увольнений. В 2010 году Barry-Wehmiller вышла из рецессии с рекордными показателями доходности — и с рекордной приверженностью и лояльностью в своей отрасли.
Эта компания показала по-настоящему человекоцентричный подход к бизнесу. Если основные бизнес-цели включают такие идеалы, как доверие и сострадательность, результатом становится впечатляющий финансовый успех. По мнению Чапмена, в сферу ответственности лидера входит «создание среды, в которой люди могут раскрыть и развить свои таланты, поделиться ими и получить уважение и признание за то, что они делают; все это даст им цель в жизни и сделает ее более значимой. Люди будут знать, что их ценят, ведь они получили шанс сделать то, ради чего пришли на эту землю».
Всепоглощающая вера в необходимость заботиться о каждом сотруднике воплощается в изменении ценностей компании, что мощно влияет и на ее культуру. Но будьте очень осторожны: не путайте человекоцентричный подход с излишней мягкостью. Признание и принятие того, что в центре корпоративной стратегии должны быть люди, не означает просто быть добрым и хорошим, этот принцип способствует истинной вовлеченности персонала и, соответственно, высокой эффективности. Если же лидер смотрит на вещи иначе, его подчиненные будут относиться к работе без интереса. И все это приведет к неудовлетворенности персонала и низкой эффективности компании.
Хорошо подумайте об этом. Действительно ли вы хотите, чтобы клиентов обслуживали люди, которые не чувствуют, что их ценят? Хотите ли вы, чтобы вашим оборудованием и инструментами управлял персонал, который не верит, что он вам небезразличен?
Хотя вы, возможно, и не готовы заходить так далеко, как Barry-Wehmiller, для решения проблемы низкой вовлеченности персонала и его неудовлетворенности работой придется начинать с заботы о людях. Это первый шаг к созданию более счастливой, здоровой и эффективной рабочей среды. По-настоящему человекоцентричная бизнес-стратегия требует пересмотра традиционных подходов к руководству компанией — переосмысления ее ценностей, операций, политики и, конечно же, моделей лидерства. Зато когда эти прекрасные намерения начинают воплощаться в жизнь, повышение вовлеченности, приверженности и новаторства непременно приносят компании огромную пользу, в том числе и улучшение результатов экономической деятельности.
В следующих главах мы обсудим, как поставить людей во главу угла организации, внедряя осознанность, альтруизм и сострадательность в ее культуру.
Войти с помощью соц. сетей: