Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как говорил древний китайский философ Лао-цзы, «лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются… а когда его работа сделана, а цель достигнута, они говорят: мы сделали это сами». Под альтруистичным лидерством понимается способность руководителя оставаться незаметным. Этот подход основывается на понимании того, что успех лидера в значительной мере определяется его умением развивать потенциал своей команды.
Альтруистичное лидерство требует сдержанности и дисциплинированности, а также умения удерживаться от мелочной опеки над людьми и процессами. Поэтому нередко лучшей стратегией в этом случае бывает бездействие. Конечно, это не означает, что руководители совсем ничего не делают, поскольку их задача состоит в обеспечении подчиненных видением, направлением и руководством. Однако альтруистичный лидер выполняет свои обязанности не так, как тот, кто применяет принципы традиционного менеджмента, действуя на основе иерархии и властных полномочий.
Альтруистичное лидерство начинается с активного присутствия во взаимодействии с людьми, а также создания и укрепления доверия. Иными словами, оно начинается с надежного фундамента — с осознанности (или M в модели лидерства MSC). Только на такой платформе лидер может развивать потенциал подчиненных, влиять на них, умело используя их опыт и знания. Альтруистичное лидерство включает мудрость, которая проявляется в обеспечении поддержки команды, чтобы она имела возможность достигать вершин эффективности и процветания. Для этого руководителю нужно расширять круг полномочий людей, мотивировать их, помогать им теми способами, которые не применяются в традиционном менеджменте.
Лидер должен возвышаться над потоком повседневности, всегда помня о масштабных целях. Ему придется побороть желание быть эффективным менеджером и стать вдохновляющим лидером, — лидером, способным увлекать людей. Если он пытается вникать в детали всех производственных процессов, то становится преградой на пути раскрытия потенциала команды, тогда как ему следует стимулировать энергию в ней. А для этого нужно позволить людям делать свое дело и не лишать их смысла и цели деятельности.
В этой главе мы объясняем, что подразумевается под альтруистичным лидерством, и обсуждаем преимущества такого подхода. Затем мы рассмотрим, какие преграды стоят на этом пути, а в завершение поговорим о том, какие качества вам следует развить, чтобы с большим альтруизмом — и эффективностью — руководить людьми.
Бывший президент Израиля Шимон Перес на церемонии награждения его Нобелевской премией мира сказал: «Лидеры перестали быть такими, как прежде; сегодня лидер скорее слуга, чем правитель». Как мы уже говорили в главе 4, власть, которая приходит вместе с лидерством, нередко раздувает эго. Неуправляемое эго возьмет над вами верх, и в центре мира окажетесь вы сами, а не люди и организация, для служения которым вас выбрали. Если вы лидер, то должны служить — в этом ваше предназначение. Служение — естественное продолжение альтруистичного лидерства. Из этого утверждения следует, что лидерство касается не удовлетворения личных интересов, а служения людям и организациям, которыми мы руководим.
Роберт Гринлиф, тридцать лет жизни отдавший AT&T, автор книги Servant Leadership («Лидерство-служение»), проводит четкое различие между законной и иерархической властью. Законную власть вам предлагают люди, основываясь на том, что предлагаете им вы. Это заслуженная, а не дарованная власть; в организациях ею пользуются не формальные лидеры, а совсем другие люди. Законная власть отличается от иерархической и авторитарной, которая дается вместе с должностью или званием. По мнению Гринлифа, законная власть проистекает из служения. Представление о лидере как о слуге может несколько сбивать с толку, поскольку в нем вам отводится роль слуги ваших людей. Альтруистичное лидерство предлагает вам посвятить себя служению, а не просто быть слугой. Под этим подразумевается и служение себе, позволяющее установить разумные рамки самоотверженности. Ведь если лидер полностью подчинен служению другим, он не способен заботиться о себе. Следовательно, не сможет эффективно служить никому. Аналогично лидер, ставящий личные интересы выше потребностей организации, плохо влияет на продуктивность ее работы, и от этого страдают все. Таким образом, альтруистичному лидеру нужно не просто посвящать себя другим, а смотреть на вещи шире, чтобы понимать, как служить организации в более широком смысле.
Под служением понимается искреннее намерение поддерживать команду и организацию, делать для этого все, что в ваших силах. Тед Кезиос, директор по глобальному развитию Cisco, раз в неделю встречается с каждым из членов своей команды. Он спрашивает, чем может помочь им в работе. Для Теда служение включает и обучение сотрудника разрешению сложных проблем, и помощь в устранении разных преград, снижающих продуктивность, и многое тому подобное. Однако служение лидера может заключаться и в предоставлении честной обратной связи, способствующей их профессиональному росту.
Традиционную французскую производственную компанию ARaymond вряд ли можно отнести к разряду тех, где ожидаешь встретить ориентацию на альтруистичное лидерство. В 2008 году, когда разразился финансовый кризис, ее СЕО Антуан Раймонд понял, что для выживания компании необходим такой актив, как лояльность и вовлеченность персонала. «Любое предприятие состоит из людей, — говорит он, — поэтому его успех зависит от их вовлеченности в работу, причем важен вклад каждого сотрудника. Каждый человек на счету. Все заслуживают внимания и уважения. Поэтому мы инвестируем средства в обучение наших людей лидерству-служению, коммуникациям без давления и манипулирования, осознанности. Так мы создаем сеть для эффективной совместной работы, и предприятие, ориентированное на осмысленную деятельность. И эти принципы разделяют все работники компании».
По мнению Антуана, истинная сплоченность, осмысленность, вовлеченность и лояльность воспитываются не посредством традиционного лидерства по принципу «сверху вниз», а благодаря тому, что лидер ставит во главу угла людей. И с 2008 года ARaymond щедро инвестировала в развитие и обучение лидерской команды активному применению такого подхода. Лидеры должны стараться быть полезными команде и таким образом менять организационную культуру, мотивируя тех, кто трудится во всех филиалах компании.
Джон Чех, СЕО Esquel Group — компании из Китая, где работают 57 тысяч сотрудников, одного из ведущих мировых производителей хлопчатобумажных рубашек, — тоже считает альтруистичное лидерство верным способом добиться слаженной работы. Организационная слаженность — идея фикс Джона; он всеми силами стремится к ней как в своей компании, так и в обществе, для которого работает Esquel Group. По мнению Джона, слаженная, гармоничная работа должна быть основной целью любой компании: «На мой взгляд, зарождающаяся экономическая модель опровергает предположение, что капитализм и самоотверженное служение исключают друг друга. В жизни очень многие великие организации стараются избавиться от эгоизма, чтобы достичь гармонии и слаженности. А чем лучше у них это получается, тем они успешнее. Во всяком случае, я убежден, что служение и альтруизм ведут компанию к большим прибылям и продуктивности».
Гармоничная, слаженная работа делает сотрудников организации счастливыми, они видят в ней больший смысл. И это чувство заставляет людей трудиться продуктивнее. Можно сказать, с альтруистичным лидерством для компании наступает полоса везения, от чего получают пользу все: и лидеры, и сотрудники, и организация.
Стремление Джона к гармонии в Esquel Group проявилось в его решении увязать доходы персонала с ростом продуктивности. «Мы инвестируем в технологии, повышающие производительность труда сотрудников и их доходы. Эта стратегия ведет не только к большей социальной сплоченности и вовлеченности, но и делает ценный вклад в благополучие общества, увеличивая его богатство».
Исследования в этой области показали, что финансовое неравенство препятствует экономическому росту организации и снижает лояльность и доверие персонала. Сокращение же разрыва в доходах на разных уровнях иерархии, напротив, повышает взаимное уважение в отношениях руководства и сотрудников. Если лидеры не заслуживают уважения — и законной власти, которая обычно идет с ним в комплекте, — сотрудники вряд ли будут трудиться с энтузиазмом и продуктивно. По этой причине Джон считает внедрение альтруистичного лидерства не только своим долгом, но и обязательным условием современной бизнес-среды.
Наши исследования также выявили, что альтруизм — один из важнейших факторов эффективного лидерства. Если в команде все не вертится вокруг лидера, люди больше доверяют организации, чувствуют себя более сплоченными и активнее вовлечены в рабочий процесс. Опрос полутора тысяч работников в Австралии, Китае, Германии, Индии, Мексике и США, проведенный исследовательской группой Catalyst, показал, что альтруистичное лидерство существенно повышает вовлеченность персонала. Точнее говоря, по данным этого исследования, такой подход к лидерству рождает чувство принадлежности на 25 процентов чаще; вызывает ощущение признания ценности их вклада в общее дело — на 30 процентов чаще и на 27 процентов повышает активность гражданской позиции сотрудников.
Все эти цифры подтверждают важный факт: альтруизм не просто привлекательная философия, а подход, позволяющий получать выдающиеся результаты в бизнесе. И, как вы скоро поймете, использовать такой подход совсем непросто.
Конечно, мало кто из лидеров прямо с порога заявит: «Лидерство означает, что за все отвечаю я и только я. И я все решаю». Тем не менее надо признать, что многие лидеры ведут себя эгоистично, служат только себе. В главе 4 мы объясняли: необязательно, что они плохие люди. Большинство лидеров — люди хорошие, и делают все, чтобы их организации добивались успеха. Обычно эгоистичные поступки нас заставляют совершать страх и непонимание, насколько сильно мы все связаны друг с другом.
В теории альтруизм — бесценное качество для лидера, но на практике быть таким очень трудно. Игнорирование собственного «я», предоставление подчиненным большей свободы действий, вознаграждение других за успехи, обвинение себя в неудачах заставляет наше эго страдать, поскольку оно питается признанием, похвалой, властью и славой. Без этого эго хиреет, хоть и не без сопротивления. Сопротивление эго часто проявляется в виде страха.
Страх становится серьезным препятствием на пути к альтруистичному подходу в лидерстве. Ведь вы боитесь не получить признания. Не быть оцененным по заслугам. Не достичь успеха. На первый взгляд, подобные страхи выражаются в незначительном физическом или психологическом напряжении. Однако глубокий анализ показывает, что корни страхов лежат в глубинном страхе, — страхом осознать себя неудачником. Это может осознанно и неосознанно подталкивать разум рисовать ужасающие картины: «Если я неудачник, начальник будет мной недоволен. Меня уволят из компании. От меня уйдет жена (муж). И я окажусь в яме, одинокий, бедный и несчастный». Страх без труда заставит вас сделать из мухи слона, превратив в ужас обычные тревоги и опасения.
Чтобы преодолеть эту негативную склонность, Майкл Ренни, глобальный лидер по части организационной практики компании McKinsey, перед каждым важным мероприятием, событием или встречей использует особый ритуал. Несколько секунд он спокойно сидит, позволяя страху зародиться, а заметив его появление, позволяет ему просто быть. Таким образом Майкл не реагирует на чувство, но и не подавляет его, и постепенно страх ослабляет хватку и отпускает разум. Вот так осмысление страха нейтрализует его. Время от времени упражняясь в этом, можно научиться справляться даже с глубинными экзистенциальными страхами.
Людям свойственно считать себя независимыми, способными создавать свою жизнь, самостоятельно принимать решения и выбирать свою судьбу. По правде говоря, они глубоко заблуждаются. В одиночку ни один человек не выживет.
Отложите на минутку чтение и вспомните какой-нибудь фрукт, которым вы лакомились в последние два дня. Как этот фрукт попал вам в руки? Фермер посадил дерево и поливал его. Когда плоды поспели, их кто-то собрал. Санитарный инспектор проверил соответствие продукта нормам. Водитель грузовика доставил его в магазин. Продавец выложил его на прилавок. Кассир принял у вас деньги. И это касается только одного фрукта. Подобную цепь событий — и связей между отдельными звеньями — можно выстроить для всего, что нас окружает.
Тут мы подошли к осознанию важной истины. Какими бы независимыми мы себя ни считали, мы все связаны с другими людьми в нашем мире, как знакомыми, так и незнакомыми, причем не только в плане обеспечения базовых потребностей.
Подумайте о своей работе, карьере, успехе. Конечно же, вы вспомните, как наставник давал вам полезные советы и направлял вас. Надеюсь, вы вспомните о членах своей команды и других коллегах, на которых полагаетесь в работе. Взаимозависимость выходит далеко за рамки отдельных вкладов каждого человека в цепочке. Как и в случае с фруктом, все, что мы делаем, в той или иной мере зависит от других. И если вы пока не потрудились усмирить свое эго, то, возможно, все еще думаете, что вы единственный архитектор собственного успеха. Эта идея не имеет ничего общего с действительностью. Вы не выживали до сих пор и не выживете, да и не добьетесь успеха в будущем без всех тех, кто поддерживает вас миллионами разных способов, о которых вы в большинстве случаев и не подозреваете.
Подумайте обо всем том, что у вас есть и что вам необходимо, чтобы жить и добиться успеха. Все мы живем и процветаем благодаря способности трудиться сообща, сотрудничать и поддерживать друг друга.
Возможно, вы думаете, что осознали и рационально приняли это, но, вполне вероятно, ваше эго все еще раздуто и вам хочется кричать: «Посмотрите же, сколько я достиг!» И в общем, это справедливо. Вы не были бы лидером, если бы не достигли в жизни многого. Но, считая успех исключительно своей заслугой, вы по собственной воле ограничиваете свой лидерский потенциал, не позволяя себе культивировать и использовать все лучшее в людях, которыми управляете. Кстати, окружающие могут не замечать, как много вы для них сделали или делаете, и не воздавать вам по заслугам. Не обижайтесь на них, помните, что принцип альтруизма — не жаждать признания и одобрения. В этом смысле альтруистичное лидерство идет вразрез с традиционным подходом, но обеспечивает подчиненных большими возможностями для учебы и развития.
Альтруизм в лидерстве предполагает неуклонное стремление лидера помогать людям расти и развиваться. Это означает не только выделение средств на обучение, но и передачу своих идей и принципов — даже в том случае, если люди становятся умнее и компетентнее вас.
Морган Тан, президент подразделения косметической компании Shiseido в Гонконге, в один прекрасный момент поняла, что двадцать пять лет в бизнесе поставили ее в уникальное положение, позволяющее передать опыт подчиненным. Морган сделала развитие сотрудников одной из своих главных целей на посту лидера. Передача знаний и опыта вместо попыток все делать самостоятельно усиливает ее влияние на команду в геометрической прогрессии. «По-моему, быть действительно эффективным лидером значит уметь переключаться между ролями наставника и коуча, — говорит Морган. — Вы делитесь мудростью и знаниями, а менее опытные сотрудники получают ценную обратную связь, понимание и поддержку». Такая стратегия позволяет Морган считать себя в меньшей степени лидером и в большей человеком, который вносит ценный вклад в профессиональный и личностный рост сотрудников. Наставнический подход к лидерству стимулирует команду, и она воспринимает Морган в меньшей степени менеджером. При таком стиле лидерства организационный успех становится делом рук не его самого, а людей, которые работают под его началом.
Морган постоянно старается вывести на сцену своих людей. Она ищет их заслуги в успехах организации, старается поощрить команду, вместо того чтобы приписывать все себе. При этом Морган и сама пользуется преимуществами альтруизма. Во-первых, меньшая сосредоточенность на себе позволяет ей держать фокус на самом важном. Во-вторых, что еще важнее, Морган гордится тем, что ее подчиненные преуспевают и достигают больших высот в карьере. В долгосрочной перспективе этот стиль лидерства готовит ее менеджеров к тому, что в будущем они станут превосходными лидерами как в компании, так и в обществе. Следовательно, альтруизм служит гораздо более важной цели, чем повышение эффективности и основных экономических показателей.
Альтруистичное лидерство требует от вас быть учителем, наставником, советчиком. Вы обязаны предоставлять людям возможности для достижения успеха и благополучия. Подумайте об этом с такой стороны: если все пространство в организации заполняете вы, лидер, другим в ней просто не остается места. И когда вы уходите, после вас остается пустота. Разве не разумнее заранее готовить сотрудников к тому, чтобы они заняли место после вас? Для этого вам понадобится умело действовать, а во многих случаях и умело бездействовать.
В китайском языке слово «лидерство» состоит из двух иероглифов. Первый означает «вести, командовать, направлять», а второй — «проводник или пастух». Подумайте минуту о своем стиле лидерства. Сколько времени вы командуете, а сколько указываете людям путь? Какое соотношение, по-вашему, было бы оптимальным?
У СЕО Dawn Foods Серхата Унсала есть ответ на этот вопрос: «В хорошие дни мы должны быть смиренными и большую часть времени заниматься наставничеством, слушать подчиненных. Так формируется атмосфера доверия, улучшается взаимодействие в команде, сотрудники развивают свои навыки. Но в трудные дни нам следует действовать решительнее. В этот момент пригодятся и доверие, и вовлеченность, и навыки, на развитие которых мы положили много сил в хорошие времена». По мнению Серхата, альтруистичное лидерство предполагает в большей мере наставничество и как можно меньше авторитарности. Правильное соотношение этих двух стилей позволяет лидеру чаще думать о том, что не стоит делать, чем о том, что делать нужно.
Лидер изначально настроен на решение любых проблем, ведь именно это умение и делает его лидером. Но по достижении определенного положения одним из важнейших умений для него становится бездействие. Генеральный управляющий EA Sports Рой Харви считает, что некоторые проблемы лучше всего решать бездействием. Он так и говорит: «В некоторых случаях самое лучшее — ничего не предпринимать». По словам Роя, иногда мудрее всего просто отказаться от немедленных действий. «Обычно при столкновении с новой проблемой мы хотим немедленно принять меры и в поисках решения смотрим туда, откуда она пришла, тогда как смотреть нужно в другом направлении. Мы должны либо смотреть на людей, либо заглянуть в себя, либо позволить ситуации развиваться естественным образом. Словом, не нужно ничего предпринимать». С годами Рой с удивлением обнаружил, что, если на время оставить проблемы в покое, многие из них решаются сами собой.
В жизни дела и проблемы выстраиваются в очередь. Всегда требуется сделать больше, чем в наших силах. Но часто лучше воздержаться от любых действий. Когда нас затягивает в водоворот желание отреагировать немедленно, мы рискуем стать жертвой одержимости активной деятельностью и впасть в зависимость от занятости. Чтобы чувствовать себя продуктивными и полезными, мы хотим ставить галочки, вычеркивать пункты из списков обязательных дел и так далее и тому подобное. Но чем больше мы носимся весь день как сумасшедшие, перескакивая с одной задачи на другую, читая электронные письма и обмениваясь сообщениями, тем ниже наша продуктивность. Беспорядочная активность негативно сказывается как на нас самих, так и на людях, которыми мы руководим.
Альтруистичное лидерство требует мудрости, умения сделать паузу и освободиться от навязчивых мыслей. В итоге это позволяет заниматься только самыми важными делами. Лучше каждый день понемногу передвигать один большой камень, чем перебрасывать с места на место гравий. Если вы закапываетесь в тысяче незначительных дел, внимание рассеивается, и вы не можете сосредоточиться на работе. Из этого, конечно же, не выйдет ничего хорошего, разве что вы перетаскаете огромную кучу гравия. А между тем, как заметил Рой, многие проблемы решаются сами собой, а порой с ними лучше справляются другие члены команды. При правильном взаимодействии и четких ориентирах десять подчиненных вместе добьются большего, чем вы в одиночку. Простая математика! Но лидеру понадобится немалое мужество, чтобы терпеть дискомфорт, вызываемый нерешенными проблемами. Ему необходимо терпение и психологическая устойчивость, чтобы избегать импульсивного побуждения к действию.
Безусловно, непросто позволить сотрудникам исполнять функции руководителя, а самому быть ведущим, а не командующим. Дженнифер Ву, СЕО и глава совета директоров The Lane Crawford Joyce Group, азиатской компании с многомиллиардным оборотом, специализирующейся на торговле предметами роскоши, рассказала нам о том, как однажды ее непосредственный подчиненный, топ-менеджер, выразил ей недовольство тем, что она, по его мнению, недостаточно обеспечивала его директивами и наставлениями. Это лидер привык к авторитарному руководителю, который всегда указывает, что делать. Дженнифер же поощряла людей быть более самостоятельными и независимыми, а распоряжения давала только по мере необходимости. Топ-менеджеру это не нравилось. Он ошибочно принял ее альтруизм за слабость и отсутствие целеустремленности.
На первый взгляд, альтруизм и идеи вроде умелого бездействия противоречат традиционным принципам лидерства. Но, по мнению Дженнифер, в современных условиях сильнейшей фрагментации рабочей силы требуется более целостный и менее линейный подход к лидерству. В нашем разрозненном мире лидеру необходимо вырваться из-под власти своего эго и создать благоприятные условия для людей, которых он за собой ведет. Если же он одержим микроменеджментом, страдают все. Несмотря на то что Дженнифер порой приходилось нелегко, потому что некоторые люди не сразу поняли пользу альтруистичного стиля лидерства, она видела, что в перспективе игра стоит свеч. «Я стараюсь избегать прямых указаний и действий, и поначалу кое-кого это сбивает с толку. Но люди быстро понимают, что своим поведением я даю им возможность выработать собственный подход и направление. Вначале и мне, и им бывает неудобно, но после того как все привыкают, польза для обеих сторон становится очевидной».
В 2001 году, когда она узнала о назначении на пост президента и главы совета директоров PepsiCo, Индра Нуйи выучила ценнейший урок лидерства. В тот день ей не терпелось вернуться домой и поделиться отличной новостью с матерью. Но все пошло не так, как надеялась Индра. Вот что она рассказала:
У меня отличная новость! — крикнула я, едва переступив порог. — А мама ответила: “Ничего, подождет твоя новость. Сходи-ка в магазин, у нас кончилось молоко”. И я отправилась за молоком. А когда вернулась, была вне себя от злости. Я бросила домашним: «У меня была для вас замечательная, потрясающая новость. Меня только что назначили президентом PepsiCo. А вам, оказывается, нужно от меня только молоко». На что мама сказала: «Позволь кое-что тебе объяснить. Ты можешь быть президентом PepsiCo, но в этом доме ты прежде всего жена и мать. Это место не может занять никто. Так что впредь оставляй свою корону в гараже».
Какой урок преподнесла Индре ее мудрая мать? Вы можете занимать какой угодно ответственный пост, получать большую зарплату, иметь отличный дом и дорогой автомобиль, но, как только все это заставляет вас считать себя особенным, вы становитесь своим злейшим врагом.
В большинстве корпоративных культур люди определяют свою идентичность исходя из статуса. В конференц-зале все отлично понимают свои роли и место в иерархии и в зависимости от этого занимают кресло. Главный руководитель, как правило, сидит во главе стола, а его помощники по сторонам. И все это происходит вне нашего сознания; так эго раз за разом подтверждает статус и идентичность.
Отождествляя себя с чем-нибудь, мы проводим границу между собой и теми, с кем работаем. Если ваш статус выше, чем у человека, с которым вы разговариваете, между вами вырастает стена. То же самое происходит и тогда, когда вы оцениваете свой статус ниже. Разделение, конечно же, не способствует установлению тесной связи лидера с сотрудниками и не помогает им находить смысл и цель в своей деятельности. Если люди придают слишком большое значение статусу лидера, признавая ваше превосходство, вам не удастся построить с ними глубокие взаимоотношения. Кроме того, отождествление себя с организацией при общении с клиентами или партнерами выстраивает между вами еще один барьер.
Между тем, по мнению многих лидеров, с которыми мы беседовали, тесные, конструктивные взаимоотношения для успеха бизнеса важнее, чем все остальные факторы. За много лет работы они поняли, что хороший контакт с сотрудниками — обязательное условие длительных деловых отношений. Их опыт также свидетельствует о том, что альтруизм отлично помогает в формировании такого рода взаимоотношений. Многие наши собеседники рассказывали, что межличностное общение для них — это разговор «человека с человеком», на равных, а не лидера с подчиненным.
Чтобы быть готовым к каждому новому дню и держать под контролем свое эго, лидеру стоит проводить определенный утренний ритуал. Прежде чем войти в кабинет или офис клиента, посидите несколько минут в машине, размышляя о том, кто вы такой. Снимайте маски созданной вами идентичности одну за другой, как шелуху с луковицы. Снимите маску лидерства и отложите ее. Так же поступите с маской бизнесмена, юриста, консультанта. Отложите свои убеждения и умозаключения о поле и возрасте. В конце концов вы останетесь один на один с ощущением живого, включенного присутствия. Это упражнение отлично помогает избавиться от разъединенности с другими и укрепить чувство взаимосвязанности. Оно помогает избавиться от преград, возводимых эго между вами и остальными.
Все это не означает, что в лидерстве нет места статусу и иерархии. Безусловно, в некоторых случаях, когда действительно нужно сделать трудный выбор или принять ответственное решение, лидерский статус служит важнейшим инструментом влияния на других. Власть и высокое положение заставляют людей принять ваш выбор и выполнять ваши решения. Однако власть нужно использовать экономно и непременно в сочетании с альтруизмом и искренней готовностью выслушивать и учитывать иные точки зрения.
Вэньли Ван, глава филиала американской бухгалтерской компании Moss Adams в Сан-Франциско, относится к идее поддержки роста и развития сотрудников с огромным энтузиазмом. По ее мнению, иногда для этого людей нужно ставить в неудобные ситуации. Вэньли постоянно ищет возможности для развития членов своей команды; ее месседж им предельно ясен: «Если вы достигнете успеха, это будет вашей заслугой. Ответственность же за вашу неудачу лежит на мне».
Вэньли рассказала нам любопытную историю о том, как ее сотрудник допустил весьма серьезную ошибку. Конечно, в любой профессии никто не застрахован от ошибок, и в этом нет ничего хорошего, но в сфере финансовой отчетности ошибки приводят к особенно негативным последствиям. Вэньли поговорила с этим подчиненным о том, как это произошло и какой урок он может извлечь из своего промаха. Она ни в чем его не обвиняла; ею руководило лишь желание разобраться в ситуации и понять, как можно ее исправить. Затем Вэньли вместе с подчиненным позвонила клиенту. Она сказала ему, что допустила ошибку, и искренне извинилась, а также сообщила, что ей удалось найти решение и сделать так, чтобы «клиент не пострадал». Вот это наглядный пример альтруистичного лидерства в действии!
Чтобы быть альтруистичными лидерами, мы не должны видеть в каждом успехе собственную заслугу. И не должны бояться брать на себя вину за ошибки и неудачи. На первый взгляд, следовать этому совету довольно просто, однако на деле это не так. Отказ от похвалы и одобрения лишает нас признания, которого искренне жаждет эго. Когда же по нему ударяют чувством вины, нам становится больно. Так что быть альтруистом совсем непросто. Тем не менее лидер обязан держать свое эго под контролем. Это единственный способ помочь людям развиваться и качественно выполнять свою работу.
Безопасная среда для совершения ошибок и неудач и готовность лидера взять на себя вину позволяют сотрудникам смелее идти на риск и проявлять креативность. Они больше доверяют лидеру, чувствуют себя более автономными, благодаря чему их приверженность растет. Только если сотрудникам действительно комфортно экспериментировать и время от времени терпеть неудачи, они научатся добиваться успеха. Всемирно известная дизайнерская компания IDEO придумала такой слоган: «Частые неудачи быстрее приводят к успеху». А компания Intuit, специализирующаяся на программном обеспечении для бухгалтеров, с той же целью учредила специальный приз за лучший провал года. По словам сооснователя Intuit Скотта Кука, так он учит людей рисковать смелее, не боясь неудач, предлагать все новые и новые грандиозные идеи.
Формирование в организации безопасной среды для риска начинается с создания атмосферы принятия.
Ведущий консультант из команды Майкла Ренни в компании McKinsey поделился с нами такой историей. Однажды ему поручили организовать встречу Майкла с СЕО одного из крупнейших клиентов компании. Он связался с этим клиентом, забронировал конференц-зал, уведомил других членов команды McKinsey, скорректировал расписание всех участников встречи, заказал прохладительные напитки и уточнил все детали. Но при этом забыл одну «мелочь» — пригласить самого Майкла.
Явившись на встречу, СЕО компании-клиента ждал, проявляя все больше нетерпения, но Майкла не было. Ожидание длилось целую вечность, и в конце концов этот СЕО вскочил и закричал: «Черт бы вас всех побрал! Если вы не собираетесь со мной встречаться, я не стану ждать!» И возмущенно удалился.
Когда консультант понял ошибку, он не знал, как рассказать обо всем Майклу. Клиент был крупный и важный, и серьезный промах действительно мог привести к прекращению сотрудничества и, как следствие, карьеры консультанта. Когда же он собрался духом и рассказал о случившемся руководителю, произошло совсем не то, чего он ожидал. К его удивлению, Майкл расхохотался. Не то чтобы он не воспринял ситуацию серьезно — конечно же нет! Но что случилось, то случилось, ничего не поделаешь. Огорчением и обвинениями делу не поможешь.
Принятие, или способность лидера позитивно воспринимать любые обстоятельства, возможно только при наличии мудрости, которая позволит не усугублять и без того скверную ситуацию. И альтруизм помогает нам в сложных обстоятельствах. Эго альтруиста знает свое место, слишком мало кнопок запускают его. Мы держим самолюбие под контролем, и оно уже не может управлять нами. В описанном случае альтруизм позволил Майклу сохранить ясность мышления и сосредоточенность на главном, благодаря чему он увидел в ситуации смешное и не стал торопиться с выводами насчет дальнейшей судьбы подчиненного. После этого Майкл и ведущий консультант искренне извинились перед клиентом, объяснив, что произошло. По сути, это была всего лишь невинная оплошность. В ином случае эго Майкла спровоцировало бы его на «праведный» гнев и панику.
Конечно, в теории полное принятие ситуации кажется логичным и рациональным поведением. Но если в компании кризис, ключевые показатели деятельности стремительно ухудшаются, а вы испытываете со всех сторон сильнейшее давление и у вас нет времени даже выспаться, способность к полному принятию подвергается серьезному испытанию. Это неприятная новость — однако есть и хорошая. Все, что необходимо для альтруистичного лидерства — смирение, спокойствие и принятие, — можно развивать и тренировать.
Такое качество, как альтруизм, не связано с мистикой, или предопределенностью, и даже с эмоциональностью. Оно представляет собой умение реалистично оценивать свою роль в сложившихся обстоятельствах. И, кстати, развивается с помощью специальных упражнений.
Как в случае с любой тренировкой умственной деятельности, развитие альтруизма возможно благодаря нейропластичности мозга, то есть формированию и укреплению новых нейронных связей. Для этого от вас требуется только одно — регулярно достигать состояния альтруизма и поддерживать его некоторое время. Тренировка заставляет мозг запоминать нужное состояние и позже автоматически входить в него.
Далее мы предлагаем упражнение для развития альтруизма (см. врезку), которое занимает всего пять минут. Лучше всего выполнять его в конце дня, тогда, когда вам никто не мешает.
Развитый альтруизм представляет собой очень эффективный инструмент лидера. При правильном применении альтруистичное лидерство существенно повышает вовлеченность и лояльность персонала, высвобождает креативность, делает людей счастливыми. Эта огромная сила требует от вас служения людям и организациям.
Альтруизм не должен ограничиваться словами или намерениями. Он проявляется в реальных действиях, нацеленных на улучшение отношений между людьми в организации, на повышение уровня доверия и уважения к ним. А это возможно только в том случае, если лидер контролирует свое эго, создает безопасную атмосферу для риска и учится принятию людей и ситуаций.
Войти с помощью соц. сетей: