ГЛАВА 9

СОСТРАДАТЕЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО

В 2016 году Джона Штумпфа, сегодня уже бывшего СЕО Wells Fargo, вызвали в конгресс для объяснений по поводу крупного скандала. Более четырех часов Штумпфу задавали вопросы о том, почему в возглавляемом им банке, распоряжавшемся 1,8 триллиона долларов, открыто два миллиона фальшивых счетов. После того как это обнаружилось, руководство уволило 5300 сотрудников, переложив на них вину за инцидент. Записи слушания шокируют: это ярчайший пример того, как власть коррумпирует лидера.

Мы уже упоминали о том, что власть часто делает лидеров грубыми и не­этичными, менее внимательными к людям. Результаты исследований в этой области, проведенных такими учеными, как профессор Дачер Келтнер из Калифорнийского университета в Беркли, притом что они весьма однозначные и убедительные, не обнадеживают на этот счет. Большую тревогу также вызывает тот факт, что, по мнению нейробиологов, неконтролируемая власть, судя по всему, приводит к дефициту эмпатии и полной неспособности поставить себя на чужое место.

Призвание к ответу главы самого влиятельного банка в мире перед конгрессом США служит ярким примером такого случая. Постепенно топ-менеджер утратил нравственные ориентиры и сострадание; из-за его действий более пяти тысяч его подчиненных лишились работы, а он, казалось, не смог предвидеть и предотвратить это. Разумеется, он извинился перед людьми, но вовсе не выглядел раскаявшимся. Похоже было, что он озадачен происходящим, как будто действительно не понимал, из-за чего поднялась вся эта суета.

Поведение Джона Штумпфа можно объяснить результатами исследования невролога Сухвиндера Обхи из Университета Макмастера в Канаде. Ученый использовал аппарат транскраниальной магнитной стимуляции для измерения микроактивности зеркальных нейронов у людей, в той или иной степени облеченных властью; эта функция мозга обеспечивает понимание людей и способность ассоциировать себя с ними. В итоге невролог выявил весьма любопытный факт: власть нарушает нормальную активность зеркальных нейронов, то есть негативно сказывается на способности замечать и понимать эмоции и мнение окружающих. Обхи пришел к выводу: «Мы слышим множество историй о продавцах в магазине, на которых начальники не обращают внимания, о младших менеджерах, чьих имен не помнит региональный директор; все глядят будто сквозь них. Возможно, активность системы мозга, которую мы наблюдали в исследовании, может объяснить, как это происходит, и пролить свет на склонность облеченных властью людей пренебрегать остальными». Короче говоря, власть разъединяет нас даже на уровне мозговой деятельности, и в результате мы оказываемся в «пузыре».

В 2009 году британский психиатр и член парламента Дэвид Оуэн опубликовал в журнале Brain статью «Синдром чванливости: приобретенное расстройство личности?». В ней он описывал ту же проблему. Оуэн определил синдром чванливости как «психическое расстройство, вызванное наличием у индивида власти, особенно власти, которая четко ассоциируется со значительными успехами на протяжении длительного, многолетнего периода».

Один из СЕО, с которым мы беседовали, очень откровенно выразил свое мнение на этот счет. После более чем десяти лет руководства крупным глобальным брендом потребительских товаров он обнаружил, что его способность к эмпатии ухудшилась. Постоянное давление; пьянящее чувство власти, которое охватывает, когда вы диктуете другим правила и стратегии; необходимость принимать неприятные решения, которые приводят к негативным последствиям для других людей, — все это в итоге привело к тому, что наш СЕО самоустранился из любой эмоциональной вовлеченности в дела и жизнь подчиненных, да и других окружающих его людей. Он заметил это в отношениях с коллегами, друзьями и даже детьми. А ведь когда-то эмпатия была преобладающей чертой его характера. Интуитивно он понимал, что чувствуют другие, и заботился об их чувствах. Но в последние годы он заметил, что сострадание перестало занимать его мысли и руководить поступками. Он признался в этом как бы между делом, но явно испытывая чувство вины.

Во время интервью нам часто доводилось слышать разные вариации этой истории. Дело не в том, что власть заставляет вас отказаться от эмпатии, это происходит из-за того, что человек, взявший на себя большую ответственность, испытывает сильное давление. Со временем наше мышление перенастраивается, забота и участие больше не находятся в его центре. Конечно же, с этим нельзя мириться, не нужно допускать подобное. К счастью, такой перенастройки можно избежать и даже отменить ее. И путь к этому лежит через сострадание.

Развивая сострадание к людям, мы препятствуем потере эмпатии как следствию обладания властью. Кроме того, сочувствие и сострадание помогают лидеру налаживать глубокие человеческие отношения с подчиненными, благодаря чему они находят смысл в своей деятельности и становятся счастливее.

Из более тысячи опрошенных лидеров 91 процент считает сострадательность ценной для лидерства, а 80 процентов хотели бы стать более сострадательными, но не знают, как это сделать. Очевидно, что в программах подготовки современных лидеров этому не уделяют должного внимания.

В этой главе рассматриваются способы развития сострадательности: как это качество идет рука об руку с мудростью, как можно стать более сострадательным и приучить к этому свой ум. Для начала разберемся, что же такое сострадательность.

СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ В ЛИДЕРСТВЕ

Сострадание — это умение поставить себя на чужое место, понять трудности и проблемы другого человека и найти наилучший способ помочь ему. Быть сострадательным — значит способствовать счастью и благополучию окружающих. Поскольку современные сотрудники сталкиваются с многочисленными проблемами, сострадательность становится все более важным качеством лидера. Многие даже считают его основополагающим, хотя еще совсем недавно в сострадательности не видели краеугольный камень лидерства. Напротив, это качество считали слабостью, не подходящей человеку, облеченному властью. О сострадательных руководителях думали как об излишне мягких и эмоциональных.

Прежде чем перейти к практической стороне вопроса, проясним суть некоторых терминов, которые часто понимают неправильно. Сострадательность — качество вполне определенное и конкретное, а не расплывчатое. В несентиментальной деловой среде оно требует от человека немалой силы духа и мужества. Намерение проявить сострадание не обязательно изменит ваши действия, но непременно изменит их способ. Правда ведь есть разница между увольнением из сострадания и из-за разочарования профессиональными навыками. Первый подход конструктивен, а второй, скорее всего, будет воспринят как жестокость. И не стоит заблуждаться: уволить человека можно и из сострадания, если вы делаете это с намерением помочь ему сменить род занятий, научиться новому делу и достичь процветания на другом рабочем месте.

Исследование профессора Шимула Мелвани из бизнес-школы Кенана — Флаглера при Университете Северной Каролины выявило, что сострадательных лидеров воспринимают как более сильных и эффективных руководителей. Иными словами, если вы все же решаетесь проявлять сострадание, сотрудники считают вас более сильным. При этом они больше вовлекаются в работу. Кроме того, многие из них готовы следовать за вами.

Когда лидеры высоко ценят счастье тех, кем управляют, подчиненные чувствуют, что их ценят и уважают. И тогда они становятся по-настоящему сплоченными и вовлеченными в общее дело. Неслучайно организации, где работают такие лидеры, могут похвалиться крепкими связями между людьми, эффективным сотрудничеством, высоким доверием, приверженностью и меньшей текучестью персонала.

Итак, вы поняли, что сострадательность — обязательная составляющая эффективного лидерства.

ПРОЯВЛЕНИЕ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Сострадательность обозначает стремление приносить людям пользу, которое возникает под влиянием четырех разных желаний: во-первых, желания счастья людям; во-вторых, желания облегчить чужие страдания; в-третьих, желания радоваться успехам других; и наконец, в-четвертых, желания считать всех равными и относиться ко всем справедливо.

Эти четыре составляющие сострадания взаимосвязаны и усиливают и поддерживают друг друга. Далее мы детальнее поговорим об этом, и вы узнаете, как использовать их в руководстве людьми и организационной стратегии.

ЖЕЛАНИЕ СДЕЛАТЬ ЛЮДЕЙ СЧАСТЛИВЕЕ

Несколько лет назад Нарендра Мулани из Accenture постиг истину, чрезвычайно важную для каждого лидера: все люди хотят быть счастливыми и избегают проблем; в этом мы все одинаковы. Нарендра решил, что, стараясь помочь подчиненным стать счастливыми, он не только поступит правильно, но и обеспечит одну из важнейших человеческих потребностей. Его отношение к глобальным командам изменилось, они стали для него как большая семья. Нарендра взял на себя обязательство активно искать способы сделать сотрудников счастливее. И, надо сказать, новый подход позволил ему повысить лояльность персонала и показатель удержания, при этом также повысилась эффективность компании.

Поначалу Нарендре было трудно преодолеть кажущийся конфликт между состраданием к людям и неприятными, но необходимыми действиями и решениями. Но со временем он понял, что критику, даже самую суровую, можно высказывать с исключительно благими намерениями, например желая принести пользу ее получателю. «Речь ведь идет о жизни людей, — объяснил он. — Лидеру приходится принимать решения, правильные для организации, при этом он должен убедиться, что люди понимают причины его решений. Я не смягчаю свои слова и формулировки. Сотрудники должны услышать о принятом решении от меня, понять и принять его. А я обязан объяснить им его причины. Но мне также нужно объяснить, над чем им следует поработать, чтобы улучшить ситуацию. Жесткое решение направляет человека на верный путь». Можно сказать, что сострадательность обусловлена мотивацией, легшей в основу решений и поступков лидера. Негативная обратная связь может быть полезной и конструктивной для получателя, если ее дают с добрыми намерениями; если же это делается в гневе, то критика только унизит и обидит человека.

Разумная, позитивная мотивация меняет наше поведение. Со временем Нарендра понял значение мотивации лидера, даже когда речь идет о таком неприятном решении, как увольнение. Если лидером двигало сострадание, тяжелый разговор, как для руководителя, так и для сотрудника, приносил облегчение. И несмотря на сложность такой беседы, сострадание намного чаще дает желаемые результаты. Кстати, по мнению Нарендры, то же самое касается и обращения с клиентами; понимание того, что все стремятся к успеху и счастью, заставило его быть более чутким и чаще проявлять сострадание. Теперь Нарендра внимательнее слушал клиентов и стал лучше понимать их потребности, что, разумеется, помогало ему находить правильные и эффективные решения их проблем. Сегодня у него выработалась привычка перед встречей с клиентом спрашивать себя, что сделало бы этого человека счастливым и принесло пользу его организации. Вместо того чтобы тратить время на входящие текстовые сообщения или электронные письма, он в течение минуты задает себе вопрос: как сделать этого человека или организацию более успешными и счастливыми?

Когда вы в последний раз спрашивали себя, как сделать счастливыми тех, кем вы руководите, и своих клиентов? Как, по-вашему, это изменит ваше взаимодействие с ними?

ЖЕЛАНИЕ ОБЛЕГЧИТЬ СТРАДАНИЯ ЛЮДЕЙ

Второе желание, которое движет состраданием, — это облегчение чужих страданий. Безусловно, сложно уравновесить заботу об отдельных сотрудниках и об организации: эти две цели лидера не всегда согласованы, и при недостаточно внимательном отношении даже противоположны. Указывать сотрудникам на недостаточно хорошую работу — неотъемлемая часть функций руководителя. Вам приходится это делать ради достижения больших и важных целей. Иногда лидер должен жертвовать отдельными людьми ради успеха всей организации.

В трудные времена, скажем в периоды массовых увольнений, лидеры рискуют «одеревенеть» — стать нечуткими к страданиям. Когда финансовый кризис 2008 года больно ударил по компании Moss Adams, ее тогдашний главный операционный директор Крис Шмидт (сегодня СЕО) столкнулся с серьезной проблемой: либо масштабные сокращения, либо финансовый крах. Но принять такое очевидное решение было очень, очень трудно. Как объяснял Крис, ему и парт­нерам пришлось задать себе вопрос: «Как организовать увольнения так, чтобы люди, которых придется уволить, пострадали как можно меньше, и как защитить тех, кто останется?» В итоге компания предложила уволенным сотрудникам весьма щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Такой подход позволил Крису проявить гуманность, не шедшую вразрез с его ценностями, обеспечить более активное присутствие и избежать неискренности в общении с людьми.

Что чувствуете вы, принимая решения, которые негативно отразятся на людях? В следующий раз, когда придется это делать, попытайтесь проявить больше участия к тем, кто пострадает от ваших действий. И обратите внимание, не изменится ли что-нибудь в вашем опыте.

РАДОСТЬ ОТ УСПЕХОВ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Умение радоваться чужим успехам бесценно для лидера. Ведь даже несмотря на самые добрые намерения, эго часто препятствует этому. А между тем ни один лидер не может быть сам по себе, независимым от всех. Никто не может рассчитывать на то, что сам предложит наилучшие идеи или наиэффективнейшие стратегии. Лидеру необходимо сотрудничество, командная работа. И для того чтобы получить максимальную отдачу от людей, руководителям приходится искать в себе мощную и искреннюю мотивацию для поддержания и празднования успехов команды.

В Marriott такие мотивация и практика прочно внедрены в организационную культуру. В этой компании нет наемных работников, тут есть только партнеры — их более 400 тысяч. Карьерный рост в Marriott неизменно находится в фокусе внимания руководства. Многие сегодняшние топ-менеджеры и управляющие начинали трудовую деятельность официантами или стажерами на рецепции. В компании действует сложная система наставничества, поддержки и обучения сотрудников с целью продвижения их по карьерной лестнице. Marriott действительно искренне хочет, чтобы ее люди преуспевали в работе и во всем остальном. Благодаря огромной поддержке персонала Marriott входит в список «Лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune — каждый год с начала его публикации.

СЕО Marriott Арне Соренсон около 200 дней в году проводит в разъездах, нанося визиты партнерам в разных отелях. И Арне не просто собирает короткое собрание персонала в холле каждого отеля, он встречается с людьми в самых разных местах: на рецепции, на кухне, в гостиничных номерах. Он желает узнать мысли сотрудников, вникнуть в суть их работы, узнать о проблемах, похвалить их за успехи. Как мы уже говорили, философия бизнеса Marriott проста: если мы позаботимся о партнерах, они позаботятся о наших гостях, а бизнес позаботится о себе сам.

В плане сострадательности слова Арне тоже не расходятся с делом. После событий 11 сентября 2001 года, когда индустрия путешествий «рухнула» во всем мире, а показатель заполняемости гостиниц сети снизился с 75 до 5 процентов, он отменил тридцатичасовую рабочую неделю как условие предоставления сотруднику социального пособия и медицинской страховки. Напряжение партнеров Marriott снизилось, и они сосредоточились на работе, а не на переживаниях о будущем. По мнению Арне, такая культура имеет решающее значение для успеха общей стратегии компании. Эту культуру он создал вместе с лидерской командой для обеспечения лояльности сотрудников. И она действительно позитивно сказывается на удержании персонала, обеспечивает более высокое качество обслуживания, улучшающее опыт клиентов, и, конечно, приносит компании доход. По внутренним данным Marriott, более эффективные с точки зрения вовлеченности персонала элементы культуры обеспечивают наилучшие результаты экономической деятельности.

Как показывает пример Marriott, искреннее желание видеть людей успешными обеспечивает лидера отличной и мудрой стратегией. Как вы думаете, такая стратегия помогла бы вашему бизнесу?

СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ КО ВСЕМ

Однажды Марк Терчек, бывший управляющий Goldman Sachs, а сегодня СЕО благотворительной организации The Nature Conservancy, огорошил мировое экологическое сообщество объявлением о партнерских отношениях с одним из величайших в мире производителей химикатов компанией Dow Chemical. По мнению Марка, когда люди, сильно увлеченные какими-либо идеями, сталкиваются с противоборством, они часто реагируют агрессией и неприятием. По его словам, «очень легко очернить людей или группы, которые, по-вашему, занимают противоположную позицию. Увидеть в них олицетворение зла или аморальности». Однако такое отношение приводит к поляризации сил, и складывается ситуация, в которой нет места сотрудничеству и эффективным коммуникациям.

Чтобы быть сострадательным, лидеру нужно относиться ко всем по справедливости, то есть понимать и осознавать, что мы все похожи, что всех объединяет желание быть счастливыми и избегать страданий. И тогда уже будет невозможно считать, что кто-то заслуживает счастья больше, чем другие. Если все люди равны, то те, кто доставляет неприятности, ценятся не меньше тех, кого любят. Эта мысль может показаться спорной, но для лидера справедливость — одно из главных достоинств. Справедливое отношение ко всем поддерживает разнообразие и единство в команде, ведь лидер ставит потребности организации выше личных интересов и предпочтений.

Считая всех людей равными, мы становимся более открытыми и непредвзятыми. Мы способны находить общий язык, а не видеть в других врагов или соперников. Марк обнаружил, что справедливость помогла ему избавиться от неприятия организаций и сотрудников, которые придерживаются иных убеждений или руководствуются иными целями. Теперь он умеет находить с ними общий язык и готов к конструктивному сотрудничеству. Следует отметить, что партнерство The Nature Conservancy с одной из крупнейших в мире корпораций в итоге весьма существенно повлияло на стратегию химического гиганта в сфере защиты окружающей среды.

Да, Марка обвиняли в равнодушии и отсутствии четких ценностей. Но между справедливым отношением и безразличием нет ничего общего. Справедливость предполагает ясное мышление и понимание реальности, а непримиримая борьба со всем, что нам не по душе, лишь оттесняет нас на обочину жизни.

Человеческий разум классифицирует весь опыт, деля его на три группы: приятный, неприятный и нейтральный. На почве симпатии растет желание и стремление, на почве нейтралитета — безразличие, на почве неприязни — отвращение и отторжение. При условии, что все люди одинаковы и равны, эта система категоризации разваливается, что позволяет делать более объективный и аргументированный выбор.

Четыре описанные стороны сострадательности имеют конкретное применение в лидерстве. С помощью специальных упражнений из  в конце книги вы можете их развить. Но прежде чем двигаться дальше, предлагаем вам подумать над ответом на один очень важный вопрос: может ли сострадательность быть неуместной в лидерстве? Мы задавали его сотням лидеров, и их ответ был четким и однозначным: сострадательность нужна всегда и во всем. И все-таки хотим вас предостеречь: она всегда должна идти в паре с мудростью и здравомыслием.

МУДРАЯ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ

Быть сострадательным не означает стараться всем угождать, давая то, что они хотят. Как сказано в главе 1, чтобы принимать верные и полезные в широком контексте решения, сострадательность должна дополняться мудростью. В сочетании с мудростью она обеспечивает четкую структуру руководства, как показано на рис. 9.1 (а также в главе 1, на ).

В верхний левый квадрант попадают те лидеры, у которых при наличии сострадательности нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих решений и действий. В результате они рискуют помешать достижению поставленных целей. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, часто бывают наивными и допускают ошибки, хоть и руководствуются добрыми намерениями.

В верхнем правом квадранте находятся лидеры, обладающие и сострадательностью, и мудростью, — весьма конструктивное сочетание. Эти лидеры в своих действиях руководствуются пользой и для подчиненных, и для организации, при этом тщательно продумывая последствия своих решений. Руководители, которых можно включить в этот квадрант, в том числе и те, кого мы упоминали в этой главе, уравновешивают сострадание и нацеленность на успех организации.

В нижнем левом квадранте представлена ситуация недостатка как сострадательности, так и мудрости. Без первого качества мы становимся безразличными, а без второго вряд ли можем рассчитывать на то, что многого достигнем. Надо признать, очень немногие лидеры и организации попадают в этот квад­рант, ведь это сделало бы невозможным их успех.

Нижний правый квадрант тоже не лучшее место для лидера. Такие руководители обладают навыками и опытом, но им недостает благих намерений. Такой лидер часто скатывается до манипуляций, и ему удается достигать краткосрочных результатов. Однако в долгосрочной перспективе за ним идти не хотят.

Обдумайте, в какой квадрант матрицы вы поместили бы себя. А других лидеров своей организации, с кем работаете бок о бок?

Итак, мы узнали, какие качества требуются сострадательному лидеру и как обеспечить баланс сострадательности и мудрости. Теперь рассмотрим, как стать таким лидером.

СТАНЬТЕ СОСТРАДАТЕЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ

Осознанность позволяет нам не забывать о сострадании к людям. Альтру­изм заставляет нас меньше думать о себе и больше о других. Если в основе наших решений и поступков лежат оба качества, мы можем развить в себе непроизвольную сострадательность. Чем больше времени вы будете выполнять , а также в , тем лучше настроитесь на непосредственное проявление этого качества.

Безусловно, каждому лидеру нужно быть сострадательным, ведь это приносит пользу и его людям, и организации, однако поддерживать в себе такой настрой совсем непросто. В рамках одного из опросов мы спрашивали лидеров о том, что, по их мнению, препятствует этому. Главными виновниками оказались непомерная рабочая нагрузка, требования окружающих и конкурирующие рабочие приоритеты. Иными словами, из-за сильной занятости нам трудно найти повод для проявления сострадания в повседневной жизни. Исследования других ученых подтверждают наши выводы. Так, исследование, проведенное Институтом мозга, Школой медико-биологических наук и Федеральной политехнической школой Лозанны, показало, что чем большее давление мы испытываем, тем меньше внимания обращаем на потребности и эмоции окружающих.

Словом, чрезмерная занятость направляет наше внимание на ум, а не на сердце. Любопытно, что китайское слово «занятость» состоит из двух иероглифов: один означает «убийство», а второй «сердце». Множество дел заставляют нас забыть о своем сердце. И для большинства лидеров это настоящая проблема. К счастью, с ней можно справиться.

КОМПАС СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Китайская народная мудрость гласит: «Нет пути к состраданию, сострадание — это и есть путь». Привнося это чувство в каждое взаимодействие с людьми, думая о том, как вы можете быть им полезны, вы идете по пути к сострадательности. И, кстати, такую возможность нам дает нейропластичность мозга.

Мы привносим сострадание в каждое взаимодействие с окружающим миром, если руководствуемся соответствующими принципами. Выходит, что сострадание может стать компасом, указывающим нам верное направление в мыслях и поступках. Общаясь с человеком, думайте о том, какую пользу можете ему принести. Задавайте себе этот вопрос при встрече с клиентами, акционерами, коллегами, родственниками, друзьями. Пусть он станет вашим руководством всегда, в любой коммуникации.

Бывший СЕО Cisco Джон Чемберс давно понял, что сострадательность в высшей степени позитивно повлияла на всю его организацию. В свое время он внедрил систему, которая в течение сорока часов информировала его как главу компании о том, что любой из его сотрудников в любой точке мира пережил тяжелую потерю или серьезно заболел. После такого уведомления Джон лично писал письмо, чтобы поддержать этого человека. Так он создал в компании атмосферу, в которой все ценят внимание, заботу и сострадание. В сущности, с этой точки зрения сострадательность можно назвать мудрым эгоизмом.

МУДРЫЙ ЭГОИЗМ

В каком-то смысле сострадательность и правда есть мудрый эгоизм, ведь, проявляя доброту к окружающим, мы и сами становимся счастливее. Умение быть сострадательным способствует нашему собственному благополучию и хорошему самочувствию. Поистине это благо для всех, как ни посмотри. Если вы хотите, чтобы другие были счастливы, сопереживайте им. Если вы хотите быть счастливы сами, проявляйте сострадание к людям.

Кроме того, сострадательность служит отличным лекарством от плохого настроения, и в частности от гнева; всем известно, что эта эмоция наиболее разрушительно действует на самочувствие и здоровье человека. Ученые доказали, что гнев повышает вероятность развития сердечно-сосудистых и других серьезных заболеваний и, как следствие, ведет к увеличению смертности. Испытывать это чувство — все равно что держать в руке раскаленный уголь: это причиняет боль вам, а не объекту вашего гнева.

Справиться с гневом очень сложно. Однажды мы беседовали с одним старшим директором международной компании по предоставлению различных профессиональных услуг, и он рассказал, как один раз гнев охватил его во время общения с важным клиентом. Клиент, глава крупного государства, начал с того, что жестко раскритиковал компанию своего собеседника. И вместо того чтобы сохранять спокойствие и конструктивность, наш герой угодил в ловушку негодования, о чем сожалеет по сей день. В итоге наш старший директор отругал главу государства и, разумеется, лишился выгодного контракта.

Дав выход гневу, человек может почувствовать себя хорошо, но это опасная ловушка. В этот момент ваше видение реальности искажено, ведь вы сосредоточены только на причине гнева. Словом, мы не видим общей картины, и мысли идут в неверном направлении. Излишне говорить, что для принятия важных решений это не самый лучший фундамент.

Сострадательность превосходно защищает нас от гнева и негодования. Чем лучше развита у вас эта способность, тем меньше места в вашем уме остается для гнева. Почему? Да потому, что вы не можете одновременно держать там и то и другое.

РАЗВИТИЕ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Как мы уже говорили, сострадательность развивается с помощью специальных упражнений. Всего несколько минут в день перепрограммируют ваш подход — это доказано наукой. Регулярно тренируясь в проявлении сострадания, вы будете испытывать больше позитивных эмоций и почувствуете себя счастливее. Повысится ваша осознанность, и появится более четкая цель. Подобная практика создает новые нейронные связи в мозге, поэтому мы реагируем на чужие страдания более непосредственно, а не погружаемся в отчаяние.

Каждая сторона сострадательности требует особого внимания. Инструкции к упражнениям вы найдете в . Вы также можете практиковать «Тонглен» (в переводе с тибетского tonglen — «давать и получать») — известную буддийскую духовную практику. В Китае, Индии, Японии и Тибете она используется уже тысячи лет, передаваясь из поколения в поколение. Ее суть заключается в том, чтобы вспомнить о переживающем трудные времена человеке, который вам небезразличен, и представить, как вы снимаете с него груз проблем. Можете выполнять это упражнение одну минуту или столько времени, сколько хотите. Далее описана короткая практика «Тонглен», попробуйте выполнить ее. Вы также можете воспользоваться инструкциями из приложения (дополнительную информацию об этом см. в ).

Практика «Тонглен»

1. Установите таймер на четыре минуты.
2. Сядьте удобно и расслабьтесь. На мгновение сосредоточьтесь на дыхании, чтобы успокоить ум.
3. Вспомните о дорогом вам человеке, который сейчас столкнулся с неприятностями.
4. Осознайте его проблемы. Как должен чувствовать себя человек, оказавшись в такой ситуации?
5. С каждым выдохом представляйте, что выдыхаете все, что нужно этому человеку: тепло, силу и сострадание. Выдыхайте все позитивное и думайте, как все это ему передается.
6. Продолжая выдыхать сострадание, с каждым вдохом представляйте себе, как забираете все страдания, боль, сожаления и прочие неприятности этого человека. Вы забираете все это, но не оставляете себе. Представьте, что просто избавляете его от боли.
7. Когда будете готовы, отпустите мысли об этом человеке и снова сосредоточьтесь на дыхании.
8. Когда будете готовы, закончите упражнение.

Вы можете выполнять эту практику по несколько минут в день или всего одну минуту. Заниматься ею можно в любом месте: в офисе, дома или по дороге домой или на работу.

На деловой встрече или в своем кабинете обращайте внимание на выражение лица собеседника. На лице обычно отражаются боль и страдания, которые мы испытываем. Ищите проявление этих эмоций и, заметив, передавайте свое сострадание человеку, представляя, как с каждым вдохом избавляете его от боли. Попробуйте этот способ несколько раз и понаблюдайте, как изменятся ваши настрой и поведение.

Мы все хотим быть счастливыми, хотим делать добро людям. При выполнении этого упражнения, даже если оно длится всего несколько секунд, вы подключаетесь к своим самым глубоким и наилучшим человеческим качествам. Вы по-настоящему связываетесь с собой и людьми.

Советы и темы для размышления

• Возьмите на себя обязательство развивать сострадательность с помощью практики, как описано выше и рекомендуется в приложении к книге (дополнительную информацию см. в ).
• Сделайте сострадательность компасом и сверяйте по нему свои намерения по отношению ко всем, с кем взаимодействуете; каждый раз спрашивайте себя, чем вы можете быть полезны человеку или людям, с которыми общаетесь.
• Обязуйтесь включить сострадательность в свой подход к лидерству, чтобы сделать своих людей счастливыми, уменьшить ненужные страдания, праздновать их успех и быть справедливым.
• В какой квадрант матрицы сострадательности вы отнесли бы себя сейчас? В каком хотели бы быть? Делайте то, что в ваших силах и что поможет вам идти в нужном направлении.
• Подумайте, что для вас означает мудрый эгоизм. В каких ситуациях вам хотелось бы сделать его своим путеводителем?

Отправить