Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Люди по природе социальны. Все хотят быть частью общества, находиться в кругу себе подобных, и не только виртуально, но и по-настоящему. Из-за этого желания лидерство не может быть просто деятельностью по организации деловых сделок. Его цель — в создании и укреплении связей между людьми, построении взаимодействия и повышения его продуктивности. В этом смысле у каждого лидера есть выбор. С одной стороны, он может прибегать к принятой форме управления и контроля и использовать устоявшуюся расстановку сил в организации. С другой — может способствовать подлинной сплоченности людей, получению значимого опыта и максимально полному использованию потенциала сотрудников ради их вовлеченности, счастья и продуктивности труда. Второй выбор предлагает лидеру огромные возможности, поэтому мы просто не имеем права относиться к нему легкомысленно.
Рассмотрим пример Нарендры Мулани, главного аналитика Accenture Analytics. Нарендра пришел работать в компанию в 1997 году, и по сравнению с большинством коллег, взятых прямо со студенческой скамьи, имел огромный опыт. Мулани сразу отметил единство и сплоченность, присущие организационной культуре Accenture Analytics на момент его прихода. Казалось, все сотрудники точно знают, как и что надо делать, чтобы соответствовать философии и принципам организации; иногда создавалось впечатление, будто люди знают, что думают другие.
Сегодня дни единения и чуть ли не слияния мыслей в Accenture, как и в большинстве других крупных организаций, давно миновали. Современные организации становятся все более цифровыми, глобальными, виртуальными и изменчивыми. Вследствие этого связи между людьми и их сплоченность слабеют. Тем не менее, по мнению Нарендры, «лидеру необходимо обеспечивать людей “общим языком”, чтобы они могли эффективно сотрудничать, доверять друг другу и работать сообща, ведь они приходят в компанию с разным опытом. Осознав это, я понял, что все люди стремятся быть частью общества. Даже в нашем цифровом мире личные отношения — вот что главное».
Всем нам присуще врожденное желание чувствовать свою связь с другими людьми. Лидеру следует учитывать эту потребность, чтобы лучше понимать подчиненных и успешно управлять ими. В современных глобальных командах, несмотря на разделяющие их членов огромные расстояния, господство цифровых технологий и разорванность отношений, осознанность может стать «клеем» для скрепления связи между людьми.
Натан Боаз и Рахул Варма, члены международной команды по развитию лидеров и лидерских талантов в Accenture, сегодня реализуют глобальные программы, помогающие руководителям больше заботиться о сотрудниках, относиться к ним как к родным, с более глубоким чувством общности и сплоченности. Натан и Рахул поделились с нами своей философией и стратегией. «Мы работаем над созданием в компании опыта, который позволяет каждому человеку отдавать работе всего себя. А фундаментом для такого опыта служит умение наших лидеров полностью присутствовать в настоящем, быть внимательными и сосредоточенными при взаимодействии с сотрудниками и командами».
В этой главе мы расскажем о том, как руководить людьми осознанно и благодаря этому создавать высокоэффективные команды, добиваться более глубокой вовлеченности, доверия и продуктивности.
Несколько лет назад мы работали с главой представительства одной многонациональной фармацевтической компании. При оценке «360 градусов» этот руководитель постоянно получал негативные отзывы относительно вовлеченности персонала и эффективности лидерства, из-за чего у него возникали трения с членами совета директоров. Он пытался что-то изменить, но, похоже, ничего не помогало. Раздражение его росло, и однажды он решил понаблюдать, сколько времени проводит с каждым из подчиненных. Чуть позже, получив очередной отзыв о работе, который снова подтвердил его неспособность увлекать людей, руководитель, вытащив собранные им данные, недоумевал: «Посмотрите же, сколько времени я провожу с каждым сотрудником!» Он просто не знал, что делать.
И тогда, как утопающий, ухватившийся за соломинку, он обратился за помощью к нам.
Мы начали работу с ним с десятиминутной ежедневной практики по развитию осознанности и научили этого руководителя применять ее в своей повседневной деятельности. Уже через два месяца люди заговорили об изменениях в своем опыте работы под его началом. По их мнению, он стал лучше увлекать и вдохновлять сотрудников и с ним теперь гораздо приятнее работать. Глава представительства был удивлен и потрясен таким результатом. И знаете, что стало для него настоящим сюрпризом? В один прекрасный день, открыв электронную таблицу для регистрации времени общения с сотрудниками, он отметил, что проводит с ними в среднем на 21 процент меньше времени.
Чем же объяснялись его лидерские успехи? Тем, что теперь он действительно был с ними, со своими людьми.
Этот руководитель понял, что находиться с кем-то в одном помещении и уделять кому-то внимание, по-настоящему присутствуя здесь и сейчас, — это совсем не одно и то же. По его признанию, раньше, когда кто-то приходил к нему, он часто занимался другим делом или думал о посторонних вещах. Большую часть времени, когда он думал, что слушает других, он на самом деле слушал свой внутренний голос. Люди, с которыми он разговаривал, замечали отсутствующий взгляд, и им казалось, что руководитель их игнорирует. Конечно же, это не могло не расстраивать и не раздражать их.
Если вы еще не сталкивались со своим внутренним голосом, знайте: это тот голос, который прямо сейчас комментирует все, что с вами происходит. Например, вы часто слышите от него: «Ох, как бы мне хотелось, чтобы этот человек замолчал», или «Ну вот, я точно знаю, что она скажет дальше», или «Все это слышал уже сотню раз», или «Интересно, ответил ли Джо на мое сообщение?»
Чтобы по-настоящему вовлекать людей в рабочий процесс и формировать значимые связи, мы обязаны приструнить свой внутренний голос и полностью быть со своей командой. Как говорится в одной китайской пословице, присутствие — самый большой подарок, который вы можете сделать другому человеку. Присутствие — это глубокое внимание к людям, и от него в значительной мере зависит результат взаимодействия с ними. Осознанность противоположна рассеянности. Недостаток осознанности заставляет нас действовать импульсивно и говорит об отсутствии сосредоточенности. Все это производит на тех, с кем вы общаетесь, неприятное впечатление.
Присутствие — универсальный язык, который приносит выгоду обеим сторонам. Согласно результатам исследования ученых из Гарвардского университета, человек чувствует себя более счастливым, когда вовлечен в происходящее и уделяет внимание кому-то, при этом те, с кем он взаимодействует, тоже чувствуют себя лучше. Таким образом, осознанное присутствие необходимо лидеру для обеспечения сплоченности, вовлеченности и эффективности команды.
Не так давно компания Bain & Company завершила крупный проект по изучению ключевых особенностей эффективного лидерства. Исследование на базе тысяч сотрудников выявило 33 важнейшие характеристики, такие как постановка убедительных целей, способность ясно преподносить идеи и восприимчивость к чужому мнению. Одна характеристика стояла особняком, будучи наиболее важной; речь идет о целостности характера (цельности), или способности лидера в нужной ситуации сознательно сохранять присутствие, которое позволяет ему проявить свои лучшие качества.
В связи с этим неудивительно, что исследование профессора Йохена Реба из Сингапурского университета менеджмента выявило прямую корреляцию между осознанностью лидера и благополучием и эффективностью людей, которыми он руководит. Иными словами, чем больше времени лидер уделяет подчиненным, по-настоящему, увлеченно общаясь с ними, тем лучше они работают.
Наш опрос свыше тысячи лидеров показал, что присутствие — оптимальная стратегия для решения таких сложных проблем лидерства, как стресс, сложность рабочей среды, информационная перегрузка и конфликты персонала. И хотя всем это известно, в пылу напряженной деятельности мы часто забываем об этом.
Как у большинства руководителей высшего звена, рабочий график Доминика Бартона из компании McKinsey чрезвычайно напряженный: встречи и собрания следуют друг за другом почти непрерывно. Все эти важные мероприятия включают восприятие всесторонней информации, и на большинстве из них требуется принимать серьезные решения. В таких условиях быть полностью присутствующим в каждом моменте, на одной встрече за другой, очень трудно. И как показывает опыт Доминика, это не вопрос выбора, а необходимость. «Общаясь и взаимодействуя с людьми в течение дня, я прилагаю все усилия, чтобы сосредоточиться на этом, чтобы каждую минуту уделять им все свое внимание, — рассказывает он. — Отчасти потому, что я и сам черпаю из общения энергию, но еще и потому, что отсутствие сосредоточенности, рассеянность и отрешенный вид расхолаживают людей. Они теряют мотивацию. Если не быть всеми мыслями на встрече, зачем вообще ее проводить? Несмотря на то что иногда держать такую высокую планку очень трудно, это всегда важно».
Сотрудник, который сейчас стоит или сидит напротив вас, не знает, чем вы занимались минуту назад. Да ему и не нужно это знать. Обязанность лидера — посвятить сотруднику все свое внимание, взаимодействовать с ним каждую минуту общения, только так можно с пользой потратить время, отведенное на общение с каждым членом команды.
По мнению Доминика, осознанное присутствие требует дисциплины и навыка. Дисциплина нужна, чтобы не сбиваться с курса, то есть не обдумывать другие проблемы и не позволять внутреннему голосу отвлекать вас. Умение оставаться сосредоточенным и полностью погружаться в общение, безусловно, нужно развивать. Когда Доминику удается поддерживать себя в таком состоянии весь рабочий день, он чувствует глубокое удовлетворение. Присутствие в настоящем, глубокое внимание к происходящему — вот что обеспечивает максимальную отдачу от каждой минуты, проведенной лидером с членами своей команды.
Многолетняя работа с лидерами по всему миру позволила нам определить, какие стратегии отвечают на вопрос, как быть осознанным лидером на практике. Как мы обсуждали в и , для этого следует выполнять практику по развитию осознанности, которая представляет собой тренажерный зал для ума, упражняющий нейронные сети мозга в умении присутствовать в общении с людьми.
Конечно, одного решения глубоко погружаться в общение и взаимодействие недостаточно. Даже самые прекрасные намерения не помогут вам справиться с отвлекающими факторами и преодолеть естественную склонность ума перескакивать с одной мысли на другую, если у вас нет привычки сосредоточиваться. И тогда ваш успех в лучшем случае будет односторонним. Если же вы уже научились быть здесь и сейчас, мы поделимся с вами двумя способами применения осознанности в целях повышения эффективности лидерства. Это: создание персональных точек соприкосновения и принцип «Делай меньше — присутствуй больше».
Когда Дугласа Конанта в 2001 году назначили СЕО компании Campbell Soup, он решил, что присутствие будет принципом его лидерства. По истечении десяти лет управления компанией этот лидер достиг самой большой вовлеченности персонала среди компаний из списка Fortune 500. За десять лет на руководящем посту компании Дуг разработал и внедрил ритуалы для обеспечения психологического и физического контакта с людьми на всех уровнях организации, а достиг он этого благодаря подлинному и постоянному присутствию. Он придумал термин точки соприкосновения, а позже даже написал книгу с таким названием. Точками соприкосновения Дуг назвал короткие моменты присутствия, которые возникают при взаимодействии с каждым сотрудником, с которым вы встречаетесь в ходе работы.
Каждое утро Дуг обходил завод, чтобы поздороваться с людьми и лучше их узнать. Он запоминал имена сотрудников и имена членов их семей, искренне интересовался тем, как они живут. А еще он писал благодарственные письма, в которых признавал их выдающиеся усилия и заслуги. А когда в их жизни случались серьезные беды, он писал ободряющие письма. За время пребывания на посту СЕО Дуг отправил более 30 тысяч таких писем.
Такое поведение было для Дугласа Конанта не просто стратегией повышения продуктивности персонала, им двигало искреннее желание поддержать людей, которыми он руководил. Общаясь с ними, он действительно был вместе с ними, и делал это осознанно. Такое отношение не подделаешь. Неискреннее присутствие и фальшивая забота даже хуже, люди обязательно это заметят. Очень скоро видимость присутствия негативно скажется на сплоченности, вовлеченности и эффективности персонала, так что лидеру стоит подходить к делу очень серьезно.
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, обдумайте, какое значение имеет для вас присутствие. Почему, по-вашему, оно принесет пользу вам как человеку и лидеру? Четко определите свои намерения и подумайте, какие шаги обеспечат более осознанное присутствие при общении с сотрудниками, и включите их в свой ежедневный ритуал. Это не обязательно должно быть что-то масштабное. Начните с простых вещей: с себя, своего поведения, и с тех, с кем вы взаимодействуете. Поверьте, вы удивитесь тому, какую огромную выгоду это приносит.
Как известно, люди часто делают отличную карьеру в организациях, потому что им хорошо удается решать проблемы. И хоть эта способность лидера очень важна, если он всегда сам предлагает решения, это мешает ему установить контакт с людьми, обеспечить их вовлеченность и расширить круг возможностей и полномочий. Габриель Томпсон, старший вице-президент Cisco, обнаружила, что иногда сложная проблема сотрудника требует простого решения. И часто ему нужно просто рассказать о ней кому-нибудь. «Во многих ситуациях лучше предложить свое ухо, а не действия. Часто для решения проблемы нужно не решение, а присутствие и время лидера». Присутствие, искренний интерес и готовность принять чужую точку зрения часто действуют эффективнее всех других инструментов лидера.
Как отмечалось в главе 6, во многих случаях осознанность помогает нам показать эмоциональный отклик, для того чтобы сотрудник почувствовал, что его слышат, понимают и высоко ценят. Ведь в обязанности лидера входит создание безопасной атмосферы, в которой люди могут выразить разочарование и справиться с трудностями. Ваше осознанное присутствие обеспечивает их своего рода жилеткой, куда они могут поплакать; при этом они не боятся обсудить возникшую проблему, а вы не делаете попыток вмешаться и исправить или проконтролировать ситуацию либо прибегнуть к манипуляциям. Одно только присутствие, или предельное внимание к сотруднику, который пришел к вам за помощью, часто решает проблему. Более того, оно укрепляет взаимоотношения в команде и усиливает вовлеченность сотрудников.
Итак, девизом лидера в деле повышения осознанности должно быть: «Делай меньше — присутствуй больше».
Описанные стратегии основываются на правильном психологическом настрое и принципах, но для дальнейшего развития умения присутствовать лидеру нужно облечь его в конкретную форму.
Самые эффективные лидеры влияют на свое окружение без слов. Что вы доносите до людей невербально — позой, мимикой, жестами? Какое влияние оказывают эти сигналы на сотрудников, команду, окружающих? Подумайте о том, что вы сами испытываете в присутствии коллег или лидеров, которые вдохновляют вас. Как они себя ведут? Каковы их жесты?
Осознанное лидерство состоит не только из эмоционального участия, но и предполагает физическое присутствие рядом с людьми. Те, с кем мы общаемся и взаимодействуем, замечают наше раздражение, грусть, радость, тревогу, для этого нам не нужно говорить о своих чувствах. Нравится нам это или нет, тело всегда выдает то, что мы переживаем. Оно рассказывает сотрудникам, коллегам и клиентам намного больше, чем мы хотели бы.
Физическое присутствие лидера предполагает осознание им собственной телесности. Оно рождается из глубокой осознанности, в которой концентрация внимания на том, что вы делаете, соединяется с осмыслением себя и своей физической природы. Присутствие такого рода люди всегда ощущают. Они чувствуют внутреннюю силу лидера. Такое лидерство не интеллектуальное и не духовное, оно проявляется на физическом плане.
Многие из нас встречали лидеров, чье присутствие ощущается даже физически. Обычно это называют харизмой. На самом деле это цельность, которая усиливает в окружающих ощущение физического присутствия человека. В такие моменты наш разум открывается для сопричастности, что помогает увидеть общую картину. Благодаря присутствию и цельности мы готовы к любым вызовам. Мы распознаем и встречаем трудности без шума и разочарований, рождаемых страхом, предубеждениями или субъективностью. Мы действуем более осмысленно благодаря целостному восприятию и уверенности в себе.
Директор по развитию человеческих ресурсов LEGO Group Лорен Шустер рассказал, что перед каждой важной встречей или презентацией отводит пять минут на то, чтобы, образно говоря, лучше ощутить свою материальность. Он представляет, что каждая клетка его тела жива и активна. Лорен объясняет: «Если у вас нет твердой почвы под ногами, если вы не чувствуете своего тела и окружения, у вас нет и ясного понимания цели. Вы парите словно облако, и что угодно может отвлечь вас. Несколько упражнений отлично помогают мне очистить ум, получить заряд бодрости, разбудить инстинкты и успокоить эмоции». После привычной пятиминутной практики Лорен ходит и говорит по-другому. Более авторитетно, взвешенно, бодро. В результате он полностью присутствует в моменте мысленно и физически, уделяя людям максимум внимания. В такие минуты он непоколебимым как скала. Подобное присутствие — и цельность — достигается с помощью позы, пространства и вовлеченности.
Когда нам удается присутствовать физически, меняется даже наша поза. Мы перестаем сутулиться и скрещивать руки на груди, закрываясь от окружающих, выглядим более уверенными, оптимистичными, открытыми и внушительными. Наша осанка прямая, а тело расслаблено. Как показывают исследования, изменение позы отражается на наших мыслях, поведении и взаимодействии с людьми. Поэтому, приняв позу смелого человека, можно почувствовать себя увереннее, а поза, выражающая оптимизм, покажет вашу веру с себя и чувство собственного достоинства, как и осмысленность, сосредоточенность, беспристрастность и сострадательность. Более того, если придать телу прямое и расслабленное положение, это позитивно отразится даже на химическом балансе в мозге, и умственная деятельность станет более эффективной. Все это открывает нам доступ к мудрости, произрастающей на почве глубокого знания; состраданию, обусловленному непредубежденностью; уверенности в себе, даваемой правильным положением тела.
Итак, примите правильную позу: стойте прямо, плечи отведите назад, руки свободны. Думайте, что ваше тело поддерживает в вертикальном положении некая невидимая центрированная ось, которая не мешает движению. В положении сидя у вас тоже спина прямая, плечи отведены назад, торс держите ровно. Ступни должны полностью стоять на полу. Руки положите на подлокотники кресла, на колени или свободно на столе перед собой. При необходимости меняйте позу, чтобы поддерживать ощущение собранности, непредвзятости и открытости. В идеале вы должны испытывать наполненность энергией и чувствовать себя комфортно.
Если тело начнет оползать и обвисать, подумайте, почему. На чем сейчас сосредоточено ваше внимание? Внушаете ли вы энтузиазм, вдохновляете ли тех, с кем общаетесь? Ответив на эти вопросы, вы восстановите свое физическое присутствие и лидерское влияние.
Во время особенно трудных бесед нередко можно обнаружить, что вы сидите, скрестив руки или ноги, ссутулившись, стараясь отгородиться от собеседника. Как известно, зажатость тела отражается и на мыслительной способности. Префронтальная кора головного мозга — центр управления исполнительными функциями — отключается, и на сцену выходят более примитивные области мозга. При этом ухудшается способность к логическому мышлению, включается режим, ограничивающий выбор возможных реакций. Словом, если вы заметили все эти признаки, постарайтесь придать телу более прямую и открытую позу. Держите торс прямо, плечи отведите назад, руки расслаблены, а не скрещены на груди. Так вы восстановите ясность мышления, сосредоточенность и вдумчивость, необходимые для решения трудных задач.
Мы с большей готовностью общаемся с теми, кто умеет присутствовать во взаимодействии и эмоционально, и интеллектуально, и физически. Поэтому присутствие служит надежным фундаментом для построения доверительных отношений.
Кому бы вы больше доверяли — тому, кто при разговоре смотрит вам в глаза, или тому, кто рассеян, чей взгляд блуждает? Ответ на этот вопрос очевиден. Мы доверяем людям, которые включены в общение.
Присутствие — основа доверия. Доверие связывает сотрудников с лидерами. Оно дает ощущение смысла и защищенности, заставляя нас чувствоваться себя счастливыми. Доверие приближает к пониманию цели, повышает вовлеченность и эффективность персонала. Пол Зак, профессор экономики, психологии и менеджмента в Клермонтском университете повышения квалификации, директор-основатель Центра нейроэкономических исследований, посвятил десять лет жизни изучению роли доверия в эффективности организаций. И обнаружил, что у сотрудников компаний с высоким уровнем доверия уровень стресса на 74 процента ниже, энтузиазма — на 106 процентов выше, производительности — на 50 процентов выше и вовлеченности — на 76 процентов выше, по сравнению с компаниями с низким уровнем доверия. Кроме того, сотрудники компаний с высоким уровнем доверия удовлетворены работой на 60 процентов больше, а жизнью — на 29 процентов; их цели на 70 процентов более согласованы с целями компании, а эмоциональное выгорание на 40 процентов ниже; на 13 процентов реже они берут больничный. Словом, сегодня доверие на работе имеет огромное значение.
Исследовательская организация Great Place to Work и журнал Fortune ежегодно составляют список «100 лучших компаний-работодателей»; две трети критериев в нем связаны с доверием. Согласно опросу, доверие в отношениях между руководителями и сотрудниками — важнейшее условие при выборе «лучшего места работы», оно отражается на всех основных экономических показателях деятельности компании. Компании с высоким уровнем доверия на три порядка опережают другие компании из списка S&P 500 по показателю среднегодовых доходов. Подобный опрос правозащитной организации Trust Allross America, которая отслеживает эффективность самых надежных публичных компаний США, выявил, что компании с самым высоким уровнем доверия опережают конкурентов из S&P 500.
Руководители компаний понимают и признают, что проблема доверия кроется в сознании сотрудников. По данным опроса СЕО в разных странах, проведенного в 2016 году международной аудиторской и консультационной компанией PwC, 55 процентов руководителей высшего звена считают, что отсутствие доверия несет в себе серьезную угрозу для роста их организаций. Интересно, что в 2014 году, всего за два года до этого исследования, показатель составлял 37 процентов. Сравним эти цифры с результатами ежегодного социологического исследования Trust Barometer международного коммуникационного агентства Edelman в 2017 году: 63 процента сотрудников заявили, что их СЕО «совершенно не заслуживают доверия или заслуживают его лишь в некоторой мере». Аналогичным образом исследование «Доверие на рабочем месте» Ernst & Young’s выявило, что работодателям доверяют всего 46 процентов сотрудников.
Между тем ценность доверия известна всем — и в бизнесе, и в лидерстве. Если вам удалось наладить доверительные отношения с коллегами, вам больше не придется убеждать их в благости своих намерений. А еще организационная культура, основанная на доверии, позволяет избегать бюрократических барьеров и политических игр. Фактически исследования показывают, что доверие, во всех смыслах улучшающее функционирование организаций, в высшей степени позитивно влияет и на экономическое и социальное развитие целых стран. Благодаря культуре доверия организации обходят многие неосознаваемые и непродуктивные барьеры и работают намного быстрее. Перефразируя Аниша Мелвани, СЕО LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton в Северной Америке, можно сказать: доверие — это валюта авторитета. Чтобы влиять на человека или команду, убеждать их в чем-то, необходимо заручиться их доверием.
И конечно же, верно и обратное. При отсутствии доверия приходится внедрять строгие механизмы контроля, усиливать бюрократию на всех уровнях организации, да и в обществе в целом. Все эти механизмы препятствуют взаимодействию и снижают продуктивность. В отношениях между людьми дефицит доверия менее заметен, но он сильно сказывается на эффективности организации. Этот факт подтвердило масштабное исследование компании Google. В течение трех лет Google изучала 180 своих команд, чтобы выявить некий секретный ингредиент высокой производительности рабочих групп. Широко известно, что эта компания принимает умнейших из умнейших, и ее руководство было уверено, что общее для всех успешных команд — это сила интеллекта. Они полагали, что эффективнее работают команды, состоящие из самых умных людей. Но, оказалось, они ошибались.
Исследователи обнаружили, что состав команды значит намного меньше, чем способ взаимодействия между ее членами. Ключевыми факторами высокой производительности команд оказались присутствие, доверие и психологическая защищенность. Выяснилось, что команды с высоким уровнем доверия приносят Google наибольшую прибыль, а их лидерам вдвое чаще ставят высокую оценку по эффективности; в этих командах также отмечается самый высокий уровень удержания персонала.
Влияние лидера на доверие в команде очень велико. Если вы честны и открыты и подчиненным известны ваши ценности, доверие укрепляется. Поэтому лидер обязан избегать любой фальши. При этом, что не менее важно, доверие в команде зависит и от того, как вы его демонстрируете. Старший вице-президент LEGO Group Джон Хансен в отношениях с сотрудниками руководствуется таким принципом: «Общаясь с коллегами, я всегда верю в их искренность и добрые намерения. Я не допускаю мысли, что может быть иначе». Надо сказать, Джон позаимствовал этот подход у лидера, под началом которого работал в прошлом, и тот всегда полностью доверял Джону. «Это дарило мне чувство свободы и мотивировало меня. Я знал, что меня поддержат, что мне доверяют решать проблемы, и, даже если я потерплю фиаско, меня никто не осудит. Такой подход открывал передо мной новые горизонты, он позволил мне учиться на своих и чужих ошибках и стать тем, кто я есть сегодня».
Доверие в команде начинается с вашего доверия к людям. И с вашей способности быть настоящим и искренне выказывать свое доверие.
Войти с помощью соц. сетей: