Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чтобы эффективно руководить людьми, лидер должен вначале понять их. Вам следует знать, что важно для подчиненных, что они думают и чувствуют. Только в этом случае вы сможете привнести в их жизнь больше смысла, счастья и единения.
Но в этом деле могут возникнуть определенные трудности. Во-первых, люди склонны видеть других не такими, каковы они есть на самом деле; наше видение и восприятие искажается подсознательными установками. Во-вторых, людей не стоит идентифицировать с тем, что они говорят и думают, скорее они то, что переживают и чувствуют. Проверьте свои подсознательные установки. Например, представьте, что до вас дошли слухи, что компания только что наняла нового директора по технологиям. Что подскажет ваша интуиция?
Ну что, какого человека рисует ваше воображение — невысокую бразильянку лет шестидесяти, которая водит большой пикап Ford, или высокого белого мужчину лет сорока за рулем Tesla?
У всех складываются определенные стереотипы в отношении разных вещей. Разум постоянно формирует собственное восприятие реальности. Лидеру такое положение вещей, безусловно, может создавать трудности, потому что из-за этого он видит подчиненных через призму собственного взгляда на мир, а не такими, какие они есть. Для эффективного управления людьми необходимо научиться мыслить без предубеждений, избегать стереотипов и негибкости суждений.
Чтобы справиться с такой задачей, лидеру нужно очень хорошо разбираться в человеческих эмоциях и умело направлять их. Эффективный лидер способен влиять на членов своей команды, обращаясь не к их разуму, а к эмоциям. Научившись обращаться с эмоциями людей — с собственными эмоциями в первую очередь, — можно стать по-настоящему вдохновляющим лидером для своей команды.
Эта глава начинается с обсуждения подсознательных убеждений и стереотипов и способу их преодоления, который называется «мышление новичка». Далее мы изучим природу эмоций человека и оборотную сторону эмпатии. И наконец, рассмотрим, как управлять эмоциями с позиции лидерства MSC.
Итак, одна из самых больших преград на пути к пониманию людей — это наши подсознательные убеждения.
У каждого человека есть предрассудки, идеи и убеждения, влияющие на его представление об окружающих. Подсознательные убеждения вынуждают лидера делать необдуманные выводы о подчиненных, мешая ему увидеть их истинный потенциал и реальные мотивы.
Подумайте, не найдете ли вы чего-нибудь, что касается и вас, в рассказе директора международной финансовой компании. Эту женщину сильно выводил из себя один из членов команды, который постоянно жаловался то на другие отделы, то на погоду, то на недостаток информации и тому подобное. В результате у нее сложилось мнение, что этот человек нытик и пессимист, сосредоточенный исключительно на негативных вещах.
Однажды во время собрания этот сотрудник завел разговор о том, как распространяется информация в их команде. Не успел он закончить первое предложение, как директор с досадой подумала: «Ну вот, опять он за свое». И тут же решительно прервала сотрудника, предложив собранию перейти к следующему пункту повестки дня.
Остальные члены команды посмотрели на нее в полном недоумении, ведь сотрудник собирался предложить конструктивную стратегию, которая помогла бы команде справиться с серьезной проблемой. Однако директор отмахнулась от него, даже не выслушав. Находясь в плену у предвзятого отношения, она прекратила слушать его, едва уловила в его словах намек на жалобу. Только после того, как все присутствующие запротестовали, женщина осознала, как сильно ей вредит эта установка. Директор готова была проигнорировать решение, которое сэкономило бы время и деньги и принесло бы пользу всей команде, лишь потому, что не смогла выйти за рамки собственных суждений о подчиненном.
Подсознательные убеждения мешают увидеть то, что лежит прямо под носом. Психологические исследования в этой области показали, как сильно подобные установки влияют на решения о найме персонала. В рамках одного исследования ученые разослали фиктивные резюме в ответ на объявления о вакансиях, произвольным образом включив в текст афроамериканские либо европейские по звучанию фамилии. На резюме якобы от белых людей поступило на 50 процентов больше приглашений на собеседование; к рассмотрению этих резюме отделы персонала подошли с большим вниманием, чем к резюме от кандидатов якобы афроамериканского происхождения.
Подсознательные установки мешают нам видеть реальных людей и слышать, что они говорят. Стереотипность мышления заставляет нас смотреть на мир через призму своих представлений о нем, и это очень плохо. Мы не осознаем реальности, наш разум ее создает.
Впервые сталкиваясь с объектом, мозг формирует его мысленный образ. И когда мы видим этот или подобный объект в следующий раз, разум в считаные секунды воскрешает в памяти созданный образ — и мы видим уже не то, что видим, а этот образ. Психологи называют это явление привычным восприятием.
Разум просто обожает раскладывать все (людей, предметы и идеи) по полочкам, аккуратно и в определенном порядке, который понятен нам с первой секунды. С одной стороны, это очень полезная функция. Благодаря ей мы намного лучше ориентируемся в сложнейшей реальности. Если бы не подобная организация и классификация всего на свете, наша жизнь была бы несравненно сложнее. Вряд ли мы далеко уехали бы, если бы каждый раз при виде какого-нибудь человека нам приходилось думать о том, кто это и как к нему относиться, не правда ли?
С другой стороны, у этой функции мозга есть и весьма существенные недостатки. Восприятие людей в значительно меньшей степени определяется тем, кто они на самом деле, и в намного большей — нашим прошлым. Иными словами, разум — как в вышеприведенном примере с директором — заставляет нас интерпретировать реальность определенным образом. И в эту реальность входят и окружающие люди. Очевидно, что такой подход не приносит много пользы с точки зрения глубокого понимания людей, которыми мы руководим. Однобокое представление ограничивает наши ожидания.
Подумайте, какие подсознательные убеждения управляют вашим мнением о членах команды или коллегах. Какие стереотипы возникают в памяти при встрече с ними? Может, вы склонны более внимательно прислушиваться к мужчинам или, наоборот, к женщинам? Или же больше учитываете мнение молодых, а не пожилых сотрудников? Постарайтесь вспомнить пять самых важных человек из своего окружения и спросите себя, какие предубеждения есть у вас против них. После того как осознаете их, вы, скорее всего, увидите этих людей и проблемы в более ясном свете; такой взгляд мы назвали «мышлением новичка». Он позволит вам избавиться от стереотипов и взаимодействовать с людьми намного эффективнее.
Мышление новичка дает вам в руки отличный способ избегать ловушки подсознательных убеждений и привычного восприятия. Вы смотрите на каждого человека и ситуацию, и даже на себя, свежим взглядом и видите реальное положение вещей, а не то, что навязывает прошлый опыт.
Осознанность тренирует наш разум, приучая его каждую секунду видеть мир как в первый раз. Мы в буквальном смысле тренируемся быть бдительными и внимательными ко всему, что воспринимаем, и не руководствоваться в оценках и суждениях подсознательными установками.
Выработать мышление новичка нелегко любому человеку, но особенно трудно лидерам. Профессор психологии из Университета Лойолы в Чикаго Виктор Оттати обнаружил, что людям, которые считают себя специалистами в какой-то области деятельности, свойственна большая стереотипность и узость мышления, чему во многом способствуют социальные нормы. На лидерском посту нас обычно воспринимают как профессионалов, по крайней мере в деле управления организациями, что и заставляет нас быть предвзятыми. Из-за иерархии люди, которыми мы руководим, с готовностью это принимают, хоть это и не благоразумно.
Старший вице-президент LEGO Group Джон Хансен в первые годы лидерства учился избегать предубежденности. Он старался всегда оценивать людей свежим взглядом, особенно в конфликтных ситуациях. «Довольно скоро я обнаружил, что трения чаще всего возникают из-за недопонимания, а не из-за различности точек зрения», — говорит он. И тогда Джон стал культивировать мышление новичка, чтобы научиться ставить себя на место другого человека. «Я понял, что лучше всего задавать вопросы. Сегодня это вошло у меня в привычку; когда возникает недопонимание, я стараюсь задавать вопросы, а не давать ответы, и делаю это до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится».
Осознанность делает нас непредвзятыми и открытыми новым идеям. Она развивает способность смотреть на все свежим взглядом. Тренируя свой разум и повышая степень осознанности, мы начинаем глубже видеть и тоньше чувствовать происходящее как внутри нас, так и вокруг, и замечаем, когда мыслим стереотипно, по привычке наклеивая ярлык. Мы учимся распознавать, когда сами придумываем истории о других. Конечно, прошлый опыт и его уроки очень важны, но его необходимо уравновешивать непредвзятостью и открытостью новому. Жизнь меняется: обстоятельства могут стать другими, и люди могут нас удивлять.
Чтобы лучше понимать людей, которых мы ведем за собой, необходима искренняя заинтересованность — очень важный и мощный инструмент лидерства. Когда член команды рассказывает вам о своей проблеме, заставьте себя оторваться от дел и проявите искренний интерес к его словам. Задавайте больше вопросов, давайте меньше ответов. Внимательно слушайте ответы, а затем задайте новые вопросы.
Ваше отношение к людям влияет на их поведение. От вашего отношения и ожиданий нередко зависят их действия и продуктивность. Иными словами, если вы будете видеть в подчиненных продуктивных, увлеченных делом сотрудников, вы заложите крепкий фундамент для повышения их эффективности.
Впрочем, не позволяйте ввести себя в заблуждение простотой и очевидностью этой идеи, ведь менять видение людей и ситуаций, с которыми вы уже сталкивались и имели дело, очень сложно, особенно для умного и успешного лидера. Руководителям бывает трудно найти время на то, чтобы задавать вопросы, а не давать ответы, особенно в сложных случаях, поскольку их мышление настроено находить и обрабатывать информацию, распознавая в ней шаблоны. Необычайно сложно, усомнившись в своей правоте, заставить себя не считать, будто вам известно, что собирается сказать сотрудник в той или иной ситуации. Нелегко разубедить себя в том, что такие проблемы возникали и раньше, следовательно, вам известен способ их решения. Тем не менее без применения такого подхода можно упустить нечто важное, не говоря уже о вовлеченности людей.
Арне Соренсону, СЕО гостиничной сети Marriott, отлично известно, что без постоянного присутствия, любопытства и внимания к людям не узнаешь ничего нового. Кроме того, отсутствие всего этого не позволяет лидеру проявлять искреннюю заинтересованность теми, кем он руководит. При посещении отелей Marriott, разбросанных по всему миру, умение присутствовать здесь и сейчас и заинтересованность помогают Арне по-настоящему понимать персонал, налаживать контакт с ним, а также лучше разбираться в трудностях гостиничного бизнеса. А еще такой подход не дает ему угодить в «пузырь СЕО», о котором мы рассказывали в .
Заведите привычку задавать хотя бы один важный вопрос каждому члену команды, и вы не только лучше узнаете людей, но и покажете им, что они вам не безразличны. И все же помните: проявление заинтересованности и преодоление стереотипности мышления — это лишь часть работы над развитием навыка понимания людей. Следующий шаг — научиться понимать их эмоции.
Эмоции управляют людьми в гораздо большей степени, чем принято считать. Эффективному лидеру нужно настраиваться на собственные эмоции и эмоции окружающих. Возможно, вы удивитесь, узнав, что лидеры тоже не так рациональны, как думают; более того, им еще и приходится управлять не разумом людей, а их эмоциями.
Конечно, хочется верить, что люди — существа рациональные, что они все обдумывают и действуют под влиянием доводов рассудка, тем не менее это не так. В частности, мы ожидаем от подчиненных разумного поведения, но часто сталкиваемся с бурей эмоций, с которыми они не способны справиться. Так уж люди устроены, и если вы будете учитывать человеческую природу, то станете более эффективным лидером.
Как показали исследования в этой области, в значительной мере наше поведение и принятие решений зависят от эмоций, причем это происходит неосознанно. В 26 странах мира была выявлена четкая позитивная корреляция между количеством солнечного света, зарегистрированного в определенный день, и показателями фондового рынка в этот же день. Если бы мы в самом деле были рациональны, едва ли солнечный свет влиял бы на работу финансовых рынков. Тем не менее это факт, как и множество других факторов, и об одних мы знаем, а о других даже не догадываемся.
Человеческая психика похожа на айсберг: большая часть ее массы скрыта под поверхностью. И эта невидимая масса определяет, в каком направлении движется огромная льдина. В стрессовых ситуациях и под давлением люди обычно действуют менее рационально, потому что в этом случае ими управляют сильные эмоции, такие как страх или тревога.
Пол Золлингер-Рид, главный врач британского филиала международной организации медицинского страхования Bupa до прихода сюда был обычным доктором. Богатый опыт работы с пациентами, которые из-за болезни испытывают сильный стресс и тревогу, оказался для Пола невероятно ценным на посту лидера. Он умел поддержать человека в сложной ситуации. «Я быстро понял, что когда в команде возникают конфликты или проблемы с сотрудничеством, часто дело не в предмете спора, а в эмоциональном состоянии ее членов. В условиях сильного давления обстоятельств наши действия менее рациональны и осмысленны, что часто приводит к конфликтам». А поскольку причина проблемы не в самой ситуации, а в эмоциях людей, Пол сосредоточивается на них. «Дав людям возможность выразить эмоции, окружив их заботой и вниманием, вы решите многие проблемы», — утверждает он.
Стоит пояснить, что эмоции не бывают ни хорошими, ни плохими. Они играют определенную роль в поддержании нормальной жизнедеятельности человека и его социализации. Лидерам чрезвычайно важно понимать это, чтобы налаживать с людьми не только профессиональные, но и межличностные отношения. Благодаря эмоциональному контакту с подчиненными можно сделать команду по-настоящему сплоченной. Независимо от того, осознаете вы это или нет и готовы ли принять, искренняя вовлеченность возможна только при условии эмоциональной связи между людьми. Почему? Да потому, что эмоции одинаковы для всех, и, кроме того, они передаются.
Пол Экман, почетный профессор Калифорнийского университета в Сан-Франциско и автор бестселлера Emotions Revealed, считается ведущим специалистов по психологии эмоций. Много лет он путешествовал по миру, исследуя проявление эмоций в разных культурах, и в итоге пришел к выводу, что, независимо от генетики, воспитания и культуры, всем людям свойственны пять универсальных эмоций: наслаждение, страх, отвращение, печаль и гнев. Иными словами, в этом плане все люди одинаковы.
Экман много лет составлял «атлас» эмоций, чтобы мы смогли лучше понимать и ориентироваться в этой сфере. Согласно атласу, пять свойственных всем людям эмоций проявляются в разной степени. Например, гнев варьируется от досады до раздражения, желания спорить, горечи, мстительности и, наконец, ярости. С точки зрения эволюции все эмоции имеют особое назначение. Например, печаль — это крик о помощи. Страх заставляет нас замирать, нападать или убегать в случае опасности, а гнев вселяет в нас силы, чтобы справляться с трудностями.
Экман пришел к выводу, что эмоции проявляются в выражении лица — быстрыми движениями его мышц. Мимическое микровыражение длится от одной пятнадцатой до одной двадцатой доли секунды и контролировать его с помощью сознания очень сложно. И все же, несмотря на то что проходят считаные мгновения, окружающие замечают микровыражения, и это влияет на их восприятие и отношение к нам. Словом, эмоции почти невозможно скрыть, как бы сильно вы этого ни хотели. Они передаются сорока тремя мышцами нашего лица; меньше всего мышц участвует в выражении такой эмоции, как наслаждение, а больше всего — в передаче гнева.
Наше настроение влияет на настроение окружающих, независимо от того, осознаем мы это или нет. Исследования показали, что люди, участвующие в собрании, уже через два часа пребывают приблизительно в одинаковом настроении, хорошем или плохом. Это происходит из-за действия группы нейронов, локализованных в лобной доле, которые называют зеркальными нейронами. Зеркальные нейроны активизируются, когда мы наблюдаем, как другие делают что-либо или испытывают те или иные чувства. Их поведение и чувства «отражаются» внутри нашего мозга. Поэтому, когда мы видим, что кто-то улыбается, это помимо нашей воли вызывает улыбку. Когда маленький ребенок смеется, смеемся и мы. На работе зеркальные нейроны тоже сплачивают нас посредством общего опыта. И когда один из коллег несправедливо подвергается критике, все остальные сотрудники переживают. Когда кого-то заслуженно хвалят, приятно всем коллегам. Причем эта связь гораздо более глубокая, чем ее оценивает большинство людей.
Эмоции лидера влияют на команду еще сильнее, чем чувства друг друга. Дэниел Гоулман, научный журналист и писатель, утверждает: «Постоянное взаимодействие зеркальных нейронов членов группы создает своего рода эмоциональный суп, в который каждый добавляет свою приправу. Но самая яркая приправа в руках лидера. Почему? Потому что все смотрят на него, все за ним наблюдают». Неудивительно, что руководитель со скверным характером создает в организации атмосферу напряженности и страха, тогда как команда оптимистичного лидера видит мир в значительно более приятном свете. Позитивный и дружелюбный руководитель влияет на эффективность организации весьма положительно. Ради этого, согласитесь, стоит улыбаться.
Если вы умеете распознавать эмоции людей и учитываете их, вы стимулируете приверженность и сплоченность команды. Только вот как именно это делается? Многие книги и программы подготовки лидеров дают четкий ответ: посредством эмпатии, проявления сочувствия. Однако эмпатия может навредить вашей личной эффективности — не забывайте об этом.
Многим лидерам твердят, что для обеспечения вовлеченности сотрудников они должны быть более чуткими, сочувствующими. Эмпатия — это способность человека понимать и признавать чувства и точку зрения людей. Для лидера это, безусловно, важное качество. Невозможно вести к цели того, кого ты не понимаешь. Вы можете мотивировать человека, только если знаете, что он чувствует.
Многие специалисты в области лидерства, в том числе Дэниел Гоулман, считают эмпатию главной компетенцией хорошего лидера, и на то есть веские причины. Сочувствие повышает удовлетворенность жизнью и самооценку, способствует развитию эмоционального интеллекта. Замечено, что у людей с развитой эмпатией более широкие и полезные социальные связи. Они общительны, с большей готовностью становятся волонтерами, чаще жертвуют на благотворительность и с большей вероятностью приходят на помощь, когда другие в этом нуждаются.
Способность к эмпатии остается относительно стабильной на протяжении всей жизни человека. Однако это качество можно развить, практикуя осознанность. И многие желают этого. Например, при поиске на Amazon книг по ключевому слову эмпатия (или сочувствие) система выдает более полторы тысячи книг, причем названия многих из них содержат и такие слова, как лидерство и менеджмент. Изучение психологами нейрофизиологического механизма этого явления дает нам более точную картину, которая не выглядит такой уж привлекательной, по крайней мере в том, что касается лидерства. Оказывается, у эмпатии есть подводные камни, о которых должен знать каждый руководитель.
Не всегда эмпатия дает верный ориентир. Да-да, именно так. Часто эмпатия помогает нам совершать хорошие поступки, но иногда мотивирует нас поступать неправильно. Так, исследование Пола Блума, профессора психологии и когнитивных наук Йельского университета и автора книги Against Empathy («Против эмпатии»), показало, что это качество нередко искажает оценку и суждения. В рамках исследования двум группам участников давали слушать монолог смертельно больного мальчика с описанием им своей боли. Первой группе предложили попытаться поставить себя на его место, почувствовать его боль. Вторую группу попросили слушать объективно, стараясь не воспринимать слова больного ребенка эмоционально. После прослушивания записи участников спросили, включили бы они мальчика в приоритетный список на лечение, который составляли и корректировали квалифицированные врачи. Так вот, в первой группе три четверти участников решили сделать это вопреки мнению медицинских работников, чем потенциально подвергли бы риску других, возможно, еще более нуждающихся в лечении пациентов. Во второй группе такое решение приняла лишь треть респондентов.
Это исследование показывает, что эмпатия стимулирует альтруистические побуждения, способствуя предвзятости, выгодной для одного человека, но причиняющей вред другим. Иными словами, эмпатия мешает лидеру вынести обоснованное суждение, лишает его беспристрастности, делает его решения менее разумными и эффективными.
Исследования показывают, что люди чаще сопереживают тем, кто на них похож. Даже животные, которые напоминают нам нас, пользуются большим сочувствием. Просто подумайте о детеныше морского котика с его большими круглыми глазами и, скажем, о цыпленке. Кого из них вы не задумываясь убили бы и съели? Оба — живые существа, чьи инстинкты говорят избегать опасности и смерти. Но мы относимся к ним неодинаково, поэтому скорее убьем и съедим цыпленка с его маленькими холодными глазками и покрытым перьями тельцем. Точно так же мы скорее посочувствуем соседу, у которого украли автомобиль, чем бездомному.
Так же мы сочувствуем и похожим на нас коллегам, поэтому склонны предлагать им лучшие рабочие задания и должности, сами того не осознавая. Эмпатия может заставить нас нанимать на работу и повышать по службе людей, похожих на нас. В результате организация страдает из-за отсутствия разнообразия мнений и точек зрения, что ограничивает ее эффективность в решении проблем и креативность.
По-настоящему можно сочувствовать одному человеку, максимум двум. Более широкий круг для сопереживания трудно представить. Проверьте сами. Постарайтесь в течение минуты поддерживать это чувство по отношению к двум близким вам людям. Почувствуйте их проблемы, представьте, что они переживают. Трудно, не правда ли?
Действительно, это трудно, а может, и невозможно. Наш разум (или сердце) не в силах одновременно удерживать такие эмоции. Искренне сочувствовать и одному-то человеку бывает непросто, тем более двоим. А ведь лидерам часто приходится учитывать различные точки зрения, мнения и соображения нескольких человек. И в этом плане эмпатия ограничивает нас, а вовсе не помогает ориентироваться в разнообразных точках зрения и аспектах.
Принимать близко к сердцу страдания и проблемы других людей тяжело и небезопасно. На мгновение представьте, что вы врач скорой помощи, который целями днями спасает и лечит жертв дорожно-транспортных происшествий, насилия и прочих несчастий. Каждый день вы видите, как люди страдают от страшных болей; некоторые из них даже умирают у вас на руках. Вы видите душевные муки родственников, потерявших близких. И так час за часом, день за днем.
Реакцией на подобную ситуацию чаще всего бывает бесчувственность: блокируются эмоции, вызываемые страданиями. Врачи перекрывают выход эмоциям, поскольку слишком глубокая эмпатия приводит к сильному стрессу. По данным проведенного в США исследования, 60 процентов медицинских работников страдают или страдали в недавнем времени от эмоционального выгорания. Как выявил опрос, для трети из них это было столь мучительно, что им пришлось взять длительный отпуск.
Время от времени каждый лидер сталкивается с тем, что члены его команды оказываются в тяжелых жизненных обстоятельствах. Например, они могут потерять крупного, выгодного клиента, не получить желанного повышения, вступить в конфликт с другим членом команды. Если принимать близко к сердцу разочарование, гнев или нетерпение всех подчиненных, психологического истощения лидеру не избежать. Эмпатия грозит ему эмоциональным выгоранием.
Эмпатия делает нас страстными и неистовыми — но ненадолго. По данным психологических исследований, психическая энергия часто исчезает раньше, чем мы получаем возможность предпринять в связи с этим осмысленное действие. Чувства ненадежны и непостоянны, что весьма наглядно демонстрируют социальные медиа. Фотография мертвого ребенка-беженца, чье тело вынесло на берег какой-нибудь европейской страны, вдохновляет миллионы пользователей Facebook пожертвовать деньги в тот день, когда снимок появился в сети. Но в следующие дни их внимание привлекает что-то другое, и они напрочь забывают о положении беженцев. Мало какие события надолго удерживают внимание человека.
Проявление эмпатии полезно только при условии конструктивных, реальных действий. Без нужных навыков и дисциплины, позволяющих нам отстраниться от ситуации, оценить ее объективно и действовать во благо, эта способность мало чего стоит. Поддержать коллегу, у которого умер член семьи, безусловно, важно, однако для того, чтобы впоследствии время от времени справляться об эмоциональном состоянии этого человека, лидеру требуется дисциплина.
Если же проявление эмпатии нельзя считать надежным способом эффективного руководства столь подверженным чувствам существам, как люди, что же тогда эффективно? Ответ — лидерство MSC.
Эмоции — это просто движущая нами энергия, — энергия нашего тела и разума. Как мы уже говорили, эмоции не стоит считать ни хорошими, ни плохими; ни позитивными, ни негативными. Осознанность позволяет нам замечать эмоции — эту энергию, — именно тогда, когда они возникают. И это первый шаг к тому, чтобы научиться ими управлять.
Человеку свойственно либо подавлять эмоции, либо действовать под их влиянием. Подавление эмоций подобно попытке удержать крышку на кипящей кастрюле с водой — ее все равно сорвет. При этом мы тратим много сил, что заставляет нас узко смотреть на ситуацию. Когда же мы даем выход эмоциям, то действуем либо агрессивно, либо пассивно-агрессивно. В этот момент мы чувствуем себя хорошо, но потом обычно испытываем разочарование, сожаление или стыд. Эти две реакции — противоположные чаши весов. Если положить все на одну чашу, равновесие будет нарушено.
Наша реакция — это топливо для эмоций, и чем она сильнее, тем больше энергии вырабатывается. Осознанный подход, который выражается в понимании эмоций по мере их возникновения, позволяет пресекать импульсы и к подавлению эмоций, и к действию под их влиянием. Иными словами, нужно смело смотреть эмоциям в глаза, признавать их, но не поддаваться им. Чтобы справляться с эмоциями, требуется немалое мужество и сила духа. Мужество — чтобы выдержать давление едва родившейся эмоции, и сила духа — чтобы терпеть это состояние до тех пор, пока вы ее не проживете.
Кроме того, лидеру необходимо быть альтруистом, чтобы не идентифицировать себя с эмоциями. Если мы способны отстраниться от эмоций, то сможем быть объективнее в их оценке. С помощью особого упражнения можно превратить наблюдение за эмоциями в нечто вроде просмотра кинофильма. Ведь вы не играете в нем, фильм не имеет отношения к вашей жизни. Так и здесь: ваши эмоции — это не вы, а вы — не ваши эмоции. Возможно, вы и испытываете гнев, но вы не гнев. Гнев — это лишь часть переживаемого опыта.
Каким образом альтруизм помогает лучше управлять эмоциями? С его помощью вы не принимаете происходящее на свой счет. Когда с вами происходит нечто неприятное, эго тут же пытается найти виновника — и это будете, разумеется, не вы. С любым из нас может случиться что-нибудь плохое, и мы можем контролировать только свою реакцию на это событие, но не само событие. Никто не может разгневать вас. Кто-то может сделать то, на что вы отреагируете гневом, но ваша реакция не контролируется никем, кроме вас. Поэтому выбирайте сами, как реагировать.
При нейтральном отношении и отказе слушаться эго эмоции теряют силу. Эмоция может длиться несколько секунд или минут, но она исчезнет. Правильный настрой уменьшает силу эмоций.
Как сказал Марк Твен: «Я пережил много страшных вещей в своей жизни, некоторые из них произошли на самом деле». Эмоции всегда кажутся такими настоящим, такими плотными. Но, по правде говоря, они похожи на пузыри, которые вот-вот лопнут. И когда мы умеем эмоциями управлять, то налаживаем взаимоотношения, а не просто реагируем на чужие эмоции. Вместо того чтобы просто испытывать то же самое, что и другой человек, мы сострадаем ему.
Эмпатия — это способность чувствовать и переживать чужие эмоции, а сострадание — способность понимать чужую точку зрения и поддерживать человека благодаря этому пониманию. СЕО LinkedIn Джефф Вайнер так описывает разницу между этими двумя понятиями: «Проявлять эмпатию значит видеть, как кто-то страдает, и реагировать на это так, словно с вами случилось то же самое. Сострадание — это готовность помочь, облегчить человеку его ношу». В этих двух случаях ваше поведение будет различаться.
Директор по развитию человеческих ресурсов Royal Bank of Canada Хелена Готтшлинг поделилась с нами тем, как она использует эмоциональный резонанс и сострадание для поддержки сотрудников. Как-то к ней в кабинет вошел менеджер, чрезвычайно расстроенный решением руководства, которое плохо на нем отразилось. По его мнению, с ним обошлись несправедливо, и он весьма громко об этом заявил.
В ответ на его жалобы Хелена, конечно, могла бы оправдывать принятое руководством решение, подкрепив его подробными рациональными аргументами. Тем не менее, как она объяснила, «в тот момент я понимала, что этот сотрудник не примет никаких объяснений. Он находился в плену эмоций».
Вместо того чтобы объяснять и оправдываться, Хелена внимательно выслушала обиженного сотрудника. Она хотела как можно лучше понять его точку зрения и заставить его почувствовать себя услышанным. При этом Хелена старалась ничем не дать ему понять, что согласна с его доводами, но при этом показать, что его чувства ей небезразличны. После того как мужчина излил свое разочарование, она предложила ему взглянуть на ситуацию с другой стороны. «Я попросила его рассмотреть мнение других членов команды, подумать об их интересах и ожиданиях, а затем заверила его, что через время мы непременно вернемся к этому вопросу». Вот так, дав выход эмоциям обиженного менеджера, Хелена разрядила весьма напряженную и неприятную ситуацию. Кроме того, из сострадания она предложила конкретный шаг для решения проблемы.
Эмоциональное восприятие и сострадательность бесценны во взаимоотношениях с людьми, особенно для лидера, вынужденного разрешать конфликты. Вместо того чтобы принимать эмоции и проблемы подчиненных близко к сердцу, вы должны помочь им избавиться от этой разрушительной силы и двигаться вперед, а для этого нужно быть сострадательным.
Управление эмоциями и принятие эмоций тех, кто идет за лидером, позволяет ему укрепить связь с подчиненными, усилить их вовлеченность. В следующих главах мы подробнее поговорим об осознанном, альтруистичном и сострадательном лидерстве.
Войти с помощью соц. сетей: